【正文】 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 產品型 的結構適用于 ? 企業(yè)有不同的產品針對不同的客戶（如百事可樂、 KFC和袋裝零食） ? 產品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發(fā) ? 專業(yè)經驗整合在一個部門內不能形成經濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂） ? 該產品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作 ? 產品型 的優(yōu)點 ? 有利于圍繞該產品的業(yè)務發(fā)展 ? 在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式 ? 有利于新產品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮 ? 產品型 的缺點 ? 各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內 ? 雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費 財務 人 力 資 源 管 理研發(fā) 生產 銷售電子元件 醫(yī)療器件研發(fā) 生產 銷售打 印 機總 經 理——部門設置（續(xù) 1） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 70頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 客戶型 的結構適用于 ? 客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶） ? 對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策 ? 客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等） ? 對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌） ? 客戶要求變化大，產品周期短 ? 客戶型 的優(yōu)點 ? 有利于從客戶需求出發(fā)進行產品 /服務的組織 ? 滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使 “ 大客戶 ” 更具談判實力，要求供應商有專職部門服務） ? 有利于積累行業(yè)知識和客戶經驗 ? 客戶型 的缺點 ? 與產品型結構相似 財務 人 力 資 源 管 理個人客戶 個人大客戶 企業(yè)客戶總 經 理——部門設置（續(xù) 2） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 71頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 地理分布型 的結構適用于 ? 產品本身價值和運輸價值相比較低 ? 必須上門完成的服務 ? 要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品） ? 必須在當地設立結構（如邊境、機場免稅店） ? 地理分布型 的優(yōu)點 ? 有利于及時送貨（ JIT）并降低運輸成本 ? 有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞， KFC等） ? 有利于積累當地客戶知識（銷售部常常按地理分布） ? 地理分布型 的缺點 ? 與產品型結構相似 財務 人 力 資 源 管 理華 東 區(qū) 華 南 區(qū) 華 北 區(qū) 華 西 區(qū)總 經 理——部門設置（續(xù) 3） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 72頁 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 矩陣型 的結構適用于 ? 對創(chuàng)新的要求 ? 需要一個智囊團 ? 優(yōu)秀的信息技術支持 ? 共享的人力資源 ? 矩陣型 的優(yōu)點 ? 同時利用專業(yè)和產品經驗 ? 鼓勵創(chuàng)新 ? 通過協(xié)調滿足客戶需求 ? 促進復雜的決策 ? 矩陣型 的缺點 ? 雙向的匯報關系 ? 復雜的信息流 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ——部門設置（續(xù) 4） 總經理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 銷售部職員 1 銷售部職員 2 銷售部職員 3 客戶經理 1 客戶經理 2 客戶經理 3 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 73頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作 ? 職能型 ? 產品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮 ? 經營規(guī)模 ? 成熟度 ? 成本與收益 ? 績效管理 職能型 總經理 人事 銷售 市場 生產 90%的企業(yè)采用職能式 事業(yè)部式 集團 事業(yè)部 3 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 通用電汽 ——部門設置（續(xù) 5） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 74頁 （ 4）組織架構的選擇與比較 ?是否符合國際一流公司的組織結構模式，體現與國際接軌，為 國際資本市場所接受 ?是否符合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設要求的程度 ?是否能發(fā)揮公司在各業(yè)務板塊的資源優(yōu)勢，有利于降低運營成本 ?是否有利于公司的集中管理 ?是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng) ?是否最貼近公司目前的組織形式 選擇標準 事業(yè)部式 職能式 聯邦式 最符合 最不符合 全球矩陣式 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 75頁 ［案例］ 美鋁組織架構的演變 在過去的 20 年中，美鋁隨著市場和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的變化，其組織結構模式主要經歷了三個階段的演變，越來越注重加強共享服務 董事長 / 運行長 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 以產品劃分 (事業(yè)部制 ) 1991 – 1997 (5 個層次 ) 事業(yè)部 n 財務總監(jiān) 以職能劃分（ “ 單一 ” 產品） 1991 前 (8 個層次 ) 業(yè)務總監(jiān) 運營單位 1 運營單位 2 。 。 航空工業(yè) 包裝工業(yè) 制造 全球矩陣制 (事業(yè)部 + 地域組織 + 共享服務 ) 1997 –至今 (5 個層次 ) 董事長 / 運行長 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 n 。 。 共享服務 地區(qū) 2 董事長聯席會 總部職能 營銷 技術 董事長 / 運行長 財務總監(jiān) 法律 。 。 營銷 技術 運營單位 地區(qū) 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務總監(jiān) 人事 信息 科研 科技管理 評估委員會 (Alcoa) 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 76頁 矩陣式 1991 1993 1995 1997 2022 集中 分散 美鋁的組織演變 地區(qū)組織 ? 業(yè)務組合 ? 成長 事業(yè)部 ? 利潤/資本回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?預算 總部 ? 科技管理 ? 共享服務 ? 公司的組織形式不是一成不變的，隨市場業(yè)務的不同需要進行調整； ? 集中 分散 矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務需求所決定 ? 以產品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對其自身的利潤、資本回報負責 ? 地域組織的主要職責是優(yōu)化公司跨產品的業(yè)務組合，服務共享以及公司在該地區(qū)的市場份額、增長 ? 公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務運作提供共享服務 美鋁公司 (Alcoa）在不同時期的組織結構反映了公司不同時期的管理需求。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 77頁 （ 5）組織設計流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標 依據上述流程設計組織架構， 明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程 明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分 界定各部門關鍵職責分工及其相互關系 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 78頁 示例：酒店服務流程 客源 進店 登記 入住 離開 餐飲 娛樂 商務 園藝、安保、維修、行政、人事、財務等 價值創(chuàng)造流程 支持 流程 公關銷售 迎賓 前臺服務 餐飲服務 商務服務 康樂服務 客房服務 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 79頁 典型的五星級酒店組織結構圖示意 總經理副總經理副總經理人力資源部行政部財務部客房部餐飲部商務中心康樂中心會務部工程部保安部采購部公關銷售部財務總監(jiān)董 事 會前廳部總經理副總經理副總經理人力資源部行政部財務部客房部餐飲部商務中心康樂中心會務部工程部保安部采購部公關銷售部財務總監(jiān)董 事 會前廳部王昶 戰(zhàn)略新思維 第 80頁 示例：某酒店營銷部的決策流程和匯報關系 部門業(yè)務指標的設計、評估及考核 職責 董事會 總經 理理工科 分管副總 其它副總 一 、策略議題 中長期市場發(fā)展規(guī)劃 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 本部門 年度財務預算 二、 營運議題 本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 部門內部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理 營銷部 基礎及專項市場調研 制度和報告 品牌管理 決定權 復核權 審核權 建議權 建議權 復核權 決定權 建議權 審核權 復核權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 參議權 決定權 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 81頁 集團 資產 優(yōu)質資產 一般性 資產 輔業(yè)資產 服務性 資產 經營性 資產 非經營 性資產 破產關閉 性資產 引進戰(zhàn)略投資者 重組 剝離改制 包裝上市 分立經營 移交地方政府 （ 1）企業(yè)資產分塊重組思路 1重整定位 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 82頁 ［案例］湘煤集團公司重組思路示意圖 生產 板塊 生產 輔助 板塊 多經 板塊 社會 服務 板塊 按地域塊狀分散管理按專業(yè)集中管理 分立上市 ?確立核心產業(yè) ?產權多元化 ?組建專業(yè)公司 ?減持 ?退出 ?策略性投資 剝離 生產 板塊 生產 輔助 板塊 多經 板塊 社會 服務 板塊 生產 板塊 生產 輔助 板塊 多經 板塊 社會 服務 板塊 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 83頁 成立湖南煤業(yè)集團有限公司籌備工作組 編制湖南煤業(yè)集團公司組建方案 對進入集團的企業(yè)進行清產核資，確定產權 設立湖南煤業(yè)集團有限公司 通過省政府審批 重組行業(yè)，組建集團 核心層 （集團公司） 緊密層、半緊密層 （控股、參股公司） 松散層 （地方煤礦） 被劃轉單位辦理有關工商變更登記手續(xù) 重組煤主業(yè) 轉讓產權 或引進增量 主業(yè)重組，分立上市融資 或股份改造，整體上市融資 重組非煤業(yè) 集中優(yōu)質資產，組建專業(yè)公司 剝離社會服務業(yè) ， 減持或退出非煤核心產業(yè) 重組后， 清算注銷三局三礦 湘煤集團公司聯合重組流程 ?優(yōu)先重組煤主業(yè) ?后優(yōu)化非煤產業(yè) ?再整合煤炭行業(yè) 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 84頁 （ 2）企業(yè)資產重組方式 方式一：破產式重組 湘鋁公司 東方資產 湖南有色 氟化鹽 電解鋁 分立破產 資產重組 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 85頁 方式二：分立式重組 水口山集團 東方資產 水口山有限 責任公司 八廠分立 債轉股 經營性資產分立 優(yōu)質經營性資產分立 債務重組 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 86頁 產權重組 方式三：引進戰(zhàn)略投資者重組 二十三冶 省國資委 五礦 70% 二十三冶 省國資委 員工 20% 10% 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 87頁 （ 3）企業(yè)上市重組的模式 上市的模式 上市的途徑 上市方案考慮因素 ? 整體上市，即將企業(yè)