【正文】 工作進展等相關信息的程序 105 持續(xù)的績效溝通進行的原則 ? 注意追蹤時間 － 溝通的頻率 ？ ? 注意個體差異 － 對每一個人都一樣嗎？ ? 注意管理成本 － 如何進行溝通？ 106 這樣的人 怎么談 ?優(yōu)秀的下級 ?一直無明顯進步的下級 ?績效差的下級 ?年齡大、工齡長的下級 ?過分雄心勃勃的下級 ?沉默內向的下級 ?發(fā)火的下級 ?鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿 ?開誠布公；討論現職位是否適合他；使認識不足 ?具體分析原因；不要認準是個人問題 ?尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意 ?耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成 ?耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見 ?耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析 107 ? 定期 /不定期的書面報告 ? 定期的主管與員工的績效進度會議 ? 項目總結會議 ? 走動式管理（ Management By Walking Around） 當面溝通 108 績效管理小循環(huán) —— 考核 ? 目前最受企業(yè)重視的績效管理環(huán)節(jié)。 ? 考核的信度（ Reliability）， 指評估的一致性（不因評估方法與評估者的改變而導致不同的結果）和穩(wěn)定性（不同的時間內重復評測的結果應相同） ? 考核的效度（ Validity）， 是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關程度，即準確性。 績效評估系統是否能評估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。如： 109 對不同對象的考核 一、管理者 管理者。特指公司的總工程師、副總工程師，各部門經理、副經理，各分、子公司（總）經理、副經理。采用目標考核和工作述職相結合。過程包括年初目標設定、隨時的反饋和指導、半年度表現總結、年度表現總結。并且還參照集團公司標準對管理者德、能、勤、績作出評價。 二、 Ramp。D 研究開發(fā)人員。為了適應公司追求開發(fā)高新技術產品的需要，把一些具有開發(fā)資質的員工進入開發(fā)領域。開發(fā)人員的考核按照執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產品的技術含量、新產品上市的周期、新產品的銷售額、市場份額等。 110 三、工程及專業(yè) 包括公司工程設計人員、調試人員以及其他專業(yè)人員：如翻譯、市場管理等。對工程設計人員考評：工程的標的 (數量 )、設計差錯率、典型設計的比例、按期完成設計等。對質檢校驗人員：錯漏檢率、配合生產完成任務的滿意率、對工藝紀律的監(jiān)督質量記錄、報表、質量信息反饋、質量問題處理等。 四、業(yè)務 主要指市場部業(yè)務員。市場部業(yè)務員考核按照銷售指標、應收帳款回收、計劃完成情況、客戶資料整理與客戶關系等。 五、行政事務 包括文秘、司機等。主要考評工作的主動性、專業(yè)技能等等。 111 六、操作 主要指工人。工人的考評指標按工作質量、工時、文明生產、態(tài)度進行考評。將工人劃分為高級工（ A）、中級工（ B）、 低級工（ C）。 ?不同的人員設定不同的指標，目的是為了避免在考評中憑上級主管的主觀印象，保證績效考評在一定程度上科學性、合理性。也讓員工能夠理解。 112 考核的程序 考核準備 綜合評定 績效面談 確定結果、歸檔 113 請檢查您對考核的準備工作 準備要點 檢查結果 制定行動計劃 回顧對員工的工作要求，確認您已經完全熟悉了這些標準 回顧您以前與員工討論并達成一致的目標和標準， 回顧員工的工作史： 工作技能 培訓 特別資歷 過去的工作績效 搜集相關績效資料，評估員工在評估期間的工作表現，并與績效計劃作對比，確定績效評定等級 特別注意與員工對績效的看法的分歧，最好提供具體的例子 考慮被評估者的職業(yè)機會和職業(yè)限制，準備好與他們進行這方面的討論 114 考核時可能出現的十個誤區(qū) ? 誤區(qū) 1：像我 ? 誤區(qū) 2：暈輪效應 ? 誤區(qū) 3：政治壓力 ? 誤區(qū) 4：寬厚性誤差與嚴厲性誤差 ? 誤區(qū) 5：相比錯誤 思考：如何避免這前五個誤區(qū)？ 115 ? 誤區(qū) 6：盲點 ? 誤區(qū) 7：近期行為偏見 ? 誤區(qū) 8：從眾心理 ? 誤區(qū) 9：趨中趨勢 ? 誤區(qū) 10：個人偏見定勢 思考：如何避免這后五個誤區(qū)？ 116 績效面談 ? 對考核的結果形成一致的看法； ? 既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足 ? 對下一階段工作的期望達成一致的協議； ? 討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。 ?注重溝通！ 117 ? 有效的考核應該： ? 盡量簡單 ? 耗時要短 ? 解決問題 ? 面向未來 118 績效管理小循環(huán) —— 反饋 ? 上一個環(huán)節(jié)中的績效面談本身也是反饋的部分。另外，反饋還包括上訴、績效研判和績效改進。 ? 績效反饋系統是整個績效管理的重要環(huán)節(jié)，良好的反饋機制可以保證績效管理過程的順利進行，在一定程度上得到績效改進的效果。 ? 只有考核與獎勵（懲罰）兩個過程的績效管理是不完善的，會使員工覺得自己只是工作的機器，難以產生對組織的歸屬感。 119 績效研判 當員工無法完成目標或是符合某些標準時， 應該設法找出原因、發(fā)現障礙，需求解決之道 學習 責難 焦點 120 ? 績效 “ 紅十字 ” ：績效診斷工具箱 知識 技能 外部障礙 態(tài)度 有做這方面的工作和經驗？ 有運用知識和經驗的相關技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 121 案例：對某員工的診斷 缺乏管理知識和經驗 缺乏時間管理經驗 喜歡技術工作，不愿 放棄 顧慮管理崗位的不穩(wěn) 定性 未來是否回歸技術職 位不確定 缺乏管理技能 缺乏談判技能 分不出工作優(yōu)先順序 工作負擔重 下屬培訓不夠 外部用戶壓力 檢查、精簡、重新組 合 安排其屬下參加 管理者充當田野與外 界的緩沖器 講明責任并劃出重點 分析工作要素，明確 相互關系 幫助認識個人潛力， 分析職業(yè)發(fā)展方向 安排適當脫產培訓 激發(fā)其自我啟發(fā)式 學習 在職訓練（ OJT）， 經常給予管理輔導 和鼓勵 增加其參加商業(yè)談判 的機會 解決 122 績效改進政策 ● 實施條件 需提供充分的支持文件說明員工未達成目標的原因 ●績效改善計劃的實施周期 ( Performance Improvement Plan。 PIP ) 根據員工的工作性質及績效落差研判的結果，一般為一至三個月 123 績效管理循環(huán) 計劃 反饋 運行 考核 獲取支持 時間安排 保證公平 定考核者 選擇工具 大循環(huán) 小循環(huán) 戰(zhàn) 略 制 定 結 果 運 用 124 考核結果的統計與分析 ? 績效考評考評完畢后，人力資源部門應該及時的對績效考評結果進行歸檔、整理，并進行統計和分析。需要進行的統計和分析主要有： （ 1）各項結果占總人數的比例是多少？其中優(yōu)秀人數比例和不合格人數比例各為多少？ （ 2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？ （ 3）是否出現員工自評和企業(yè)考評差距過大的現象？如果出現，主要原因是什么？ （ 4）是否有明顯的考評誤差出現？如果出現，是哪種誤差？如何才能預防？ （ 5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？ ? 企業(yè)人力資源部門可以根據不同的需要，進不同的統計和分析。 125 考核結果的十個應用 126 6. 晉升、調職、降級的依據 127 討論主題 ? 我所在的企業(yè)是否需要績效管理體系？為什么？如果需要，我們所需要的績效管理體系應該具有什么特色？如果不需要，請介紹您心目中理想的方法。 ? 如果要建立績效管理體系，我們都需要做什么？請按照先后順序依次闡述。 ? 如果要建立績效管理體系，在我們企業(yè)最大的障礙有哪些？如何克服？請按照障礙大小的順序依次闡述。 ? 作為企業(yè)管理者和人力資源管理者，在現有的企業(yè)文化和組織結構基礎上，我們在建立和運行績效管理體系過程中都應該發(fā)揮怎樣的作用，承擔怎樣的責任？ ? 我們目前的績效考核體系都有哪些問題？如何解決？請按照問題嚴重程度的順序依次闡述。 128 以下情況其實難以避免 ?考核制度 、 考核標準 、 考核方法不可能絕對合理 ?有些方面只能定性考核 ?領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品 ?員工的自我評估難以準確無誤 ?考核方式選擇的難度較大 ?過細的考核耗費時間 、 精力 ， 難以做到 ?建立績效管理體系要 “ 長期抗戰(zhàn) ” 讓考核成為習慣！