【正文】 的組成單元并不是真正的事業(yè)部門，實(shí)際上是生產(chǎn)階段； (2)生產(chǎn)階段有自己的管理層 ，自己的利潤(rùn)指標(biāo)，這種指標(biāo)是按整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，而不是來(lái)源于市場(chǎng)。 (3)生產(chǎn)階段都沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其它生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙。 ： 組織老化的標(biāo)志： (1)機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)越設(shè)越多，機(jī)關(guān)管理人員越來(lái)越多，人為地生出許多事來(lái)，使上級(jí)協(xié)調(diào)工作量大增。 (2)反應(yīng)遲鈍，龐大的管理機(jī)構(gòu)失去了對(duì)新事物的敏感性，也失去了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。 (3)文山會(huì)海，機(jī)構(gòu)越多，協(xié)調(diào)工作量越大，會(huì)議越多，文件越多。 (4)模式僵化，經(jīng)過(guò)幾十年的延續(xù)，組織模式 難以改變，剛性很大，只能作加法，不能作減法，存在即合理，成了思維定式。 防止和克服老化的方法有： (1) 定期審議，把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)列為議事日程，定期進(jìn)行。 (2) 破格行為，為了沖破僵化的組織及官僚主義作風(fēng)的障礙，可以采用一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。 (3) 走動(dòng)管理和越級(jí)建議，為了克服組織的老化和官僚，促使管理人員了解下情，規(guī)定機(jī)關(guān)管理人員深入第一線，了解真實(shí)情況，修改和完善政策，還可以在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行面對(duì)面的指導(dǎo)。 (4) 人員平行流動(dòng)，實(shí)行管理人員、經(jīng)理人員的平調(diào)制度，可以防止和克服思想僵化、行 為僵化這種現(xiàn)象，而且還有利于培養(yǎng)多面手和全面管理人才。 (5) 靈活傭工方式，多種傭工方式的組合，可以使組織增加彈性，防止組織老化。 (6) 組建團(tuán)隊(duì)組織，根據(jù)工作需要，組建一些精干的團(tuán)隊(duì)組織，是使組織煥發(fā)活力的有效方法。 ： 直線職能結(jié)構(gòu)具有的優(yōu)點(diǎn)： (1)分工細(xì)密，任務(wù)明確，各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限。 (2)各個(gè)職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。 (3)這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 直線職能結(jié)構(gòu)具有的缺點(diǎn) ： (1)缺乏信息交流，各個(gè)部門缺乏全局觀點(diǎn)。 (2)不同的職能機(jī)構(gòu)之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。 (3)這種結(jié)構(gòu)不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的官僚人才。 (4)這種結(jié)構(gòu)使整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工細(xì)，手續(xù)繁雜，不易迅速適應(yīng)新情況。 它適宜單品種生產(chǎn)和小規(guī)模的企業(yè)，且適宜穩(wěn)定的工作環(huán)境。 ： 管理幅度受限的原因，是因?yàn)殡S著下屬人數(shù)的增加，組織內(nèi)部的相互關(guān)系及其復(fù)雜性也會(huì)增加，而且增加的比例越來(lái)越大。管理者直接指揮的下屬人數(shù)如果太多，管理工作的效率就會(huì)下降。因此在確定管理幅 度時(shí)，管理者與下屬人員之間發(fā)生的潛在的相互關(guān)系的次數(shù)，就成為一個(gè)重要的考慮因素。格拉丘納斯將上下級(jí)關(guān)系分成三種類型： (1)直接的個(gè)人關(guān)系，指上級(jí)直接地、個(gè)別地與其直屬下級(jí)人員之間的關(guān)系； (2)直接的群體關(guān)系，指上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系； (3)交叉關(guān)系，指發(fā)生在下屬人員之間的相互交往關(guān)系。 格拉丘納斯將上下級(jí)關(guān)系總數(shù)作了數(shù)學(xué)分析，得出以下公式： C=n(2 1?n +n1) ： 部門劃分的目的，在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任 的歸屬，以求分工合理、職權(quán)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。它是為了用同樣多的努力生產(chǎn)更多和更好的產(chǎn)品的一種分工。 ： 矩陣結(jié)構(gòu)具有的優(yōu)點(diǎn)： (1)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象； (2)專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備能夠得到充分利用； (3)具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成即解散，各回原來(lái)的部門； (4)各行各業(yè)人員互相啟發(fā)，克服“近親繁殖” 矩陣結(jié)構(gòu)具有的缺點(diǎn)： (1)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力； (2)人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題難以查清責(zé)任。 矩陣結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別適用于以開(kāi)放 與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位。 ： 部門劃分的原則有： (1)力求維持最少部門。 (2)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。 (3)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (4)各部門職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡。 (5)檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。 ： (1) 因事設(shè)人，視能授權(quán)。 (2)明確所授事項(xiàng)。 (3)不可越級(jí)授權(quán)。 (4)授權(quán)適度 (5)適當(dāng)控制。 (6)相互信任。 ： 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素有： (1)決策的代價(jià)。 (2)政策的一致性要求。 (3)規(guī)模問(wèn)題。 (4)組織形成的歷史。 (5)管理哲學(xué)。 (6)主管人員的 數(shù)量和管理水平。 (7)控制技術(shù)和手段是否完善。 (8)分散化的績(jī)效。 (9)組織的動(dòng)態(tài)特性及職權(quán)的穩(wěn)定性。 (10)環(huán)境影響。 21. 答： (1)集思廣義。 (2)協(xié)調(diào)作用。 (3)避免權(quán)力過(guò)于集中。 (4)激發(fā)主管人員的積極性。 (5)加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)。 (6)代表各方面利益。 (7)有利于主管人員的成長(zhǎng)。 ： (1)成本較高。 (2)妥協(xié)折衷。 (3)優(yōu)柔寡斷。 (4)職責(zé)分離。 (5)一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。 九．論述題： ： 促使組織變革的因素可以分為外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。 外部的因 素指市場(chǎng)、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分因素是管理者控制不了的。市場(chǎng)變化如顧客的收入、價(jià)值觀、偏好發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)者推出了新產(chǎn)品或產(chǎn)品增添了功能，加強(qiáng)廣告宣傳、降低價(jià)格、改進(jìn)服務(wù)從而使公司的產(chǎn)品不再具有吸引力。資源的變化包括人力資源、能資原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量以及價(jià)格的變化。技術(shù)的變化如新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的出現(xiàn)，這些不僅會(huì)影響到產(chǎn)品，而且會(huì)出現(xiàn)新的職業(yè)和部門，會(huì)帶來(lái)管理上、責(zé)權(quán)分工和人與人關(guān)系的變化。一般社會(huì)環(huán)境變化包括政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化。環(huán)境的變 化特別是市場(chǎng)任務(wù)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的重要原因。 內(nèi)部的原因主要是人的變化、組織運(yùn)行和成長(zhǎng)中的矛盾引起的。任何一個(gè)組織都存在使這個(gè)組織成長(zhǎng)的因素，同時(shí)也存在使這個(gè)組織衰敗的因素。如管理者與組織缺乏彈性，對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍、決策緩慢，決策質(zhì)量不高或做不出決策。企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)、各部門之間目標(biāo)分歧，人與人之間溝通不暢，摩擦沖突太多，指揮不靈。職工的價(jià)值觀念、工作態(tài)度產(chǎn)生變化，工作效率不高、怠工、士氣低落、不滿與抱怨增加。新的領(lǐng)導(dǎo)者上任或原有領(lǐng)導(dǎo)人采用了新的思想觀念，組織高層制定了 新的戰(zhàn)略和目標(biāo)；職工隊(duì)伍增加了新的成分和思想發(fā)生變化。另外，在組織成長(zhǎng)的每個(gè)階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存與發(fā)展。 ： ：