【正文】 劉備死后，孔明大舉北伐時(shí)，本應(yīng)授權(quán)在前線與曹操多年作戰(zhàn)，既有經(jīng)驗(yàn)，又有計(jì)謀的魏延，可孔明總是對其存有戒心，非但不予授權(quán)，對魏延提出的出奇兵攻長安的建議也不予采納，連先鋒也不讓其做。卻“違眾拔謖”，讓善于夸夸其談，缺乏獨(dú)擋一面經(jīng)驗(yàn)的馬謖當(dāng)了先鋒。其實(shí)，孔明對馬謖也是心中沒底。于是，自己不得不親督大軍在后，結(jié)果還是一出祁山，便因馬謖無能失街亭而敗北。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 ? 再說李嚴(yán)，在劉備眼中是僅次于孔明的人物。劉備臨終時(shí)，“嚴(yán)與諸葛亮并受遺詔輔少主，以嚴(yán)為中督護(hù)，統(tǒng)內(nèi)外軍事。留鎮(zhèn)永安?！蹦康暮芮宄?，劉備是讓諸葛亮在成都輔劉禪主政務(wù)，讓李嚴(yán)屯永安拒吳并主軍務(wù)。孔明秉政，本應(yīng)充分發(fā)揮好李嚴(yán)等人的作用，然而仍是“事無巨細(xì)”，惹得李嚴(yán)不興奮，兩人矛盾日益加深。后孔明以第五次北伐為借口，削了李嚴(yán)的兵權(quán)，調(diào)漢中負(fù)責(zé)后勤工作。因運(yùn)糧事件，孔明抓住了李嚴(yán)的把柄，“乃廢嚴(yán)為民，徙梓潼郡。”廢了李嚴(yán)，孔明就親自抓起了運(yùn)糧事宜，耗費(fèi)了無數(shù)精力，搞出了“木牛流馬”。不善授權(quán)，“事必躬親”，終將累及自我。五丈原對峙，曠日持久，士兵中有些松懈，確需整頓軍紀(jì)，本應(yīng)授權(quán)眾將治理部屬，可孔明卻是罰二十以上，皆親自處理，忙得沒日沒夜。司馬懿聞后斷言：“亮將死矣?！惫缙溲?，不久，孔明就累死在陣前。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 ? 現(xiàn)在不少企業(yè)老總都感嘆：太忙！總是難以集中時(shí)間和精力來思考和處理計(jì)劃中的事務(wù)。經(jīng)常是本打算到辦公室辦某件事，結(jié)果半路上就被人堵住談另一件事；好不輕易來到辦公室，等在那里的人一大幫；這里還沒談完，那邊電話不斷；手上待批文件一大堆，外邊還有來客要接待。日復(fù)一日，總是忙于臨時(shí)事務(wù)，計(jì)劃中想做的事就是無法去做。忙，是事實(shí)，不少老總的確整天忙得不可開交。究其原因，固然比較復(fù)雜，但其中有一條重要的原因，這就是許多老總 不懂、不肯、不會(huì)授權(quán) 。他們往往是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)不放，動(dòng)輒“一竿子到底”。豈料到頭來盡管天天“兩眼一睜，忙到熄燈”，事情往往被動(dòng)應(yīng)付，捉襟見肘，事業(yè)沒有起色。相反，一些善于授權(quán)的老總，由于“分身”有術(shù)，經(jīng)常超脫得很，并不見“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，事業(yè)卻一片火紅。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：寶潔公司的尿布 ? 寶潔公司是美國一家有名的公司，它生產(chǎn)的嬰兒尿布?xì)v史悠久，很多美國人都是屁股上包著寶潔生產(chǎn)的尿布長大的。20世紀(jì) 80年代寶潔公司決定把嬰兒尿布引出國界，打入香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個(gè)市場都要“購買地試營銷”以發(fā)現(xiàn)存在的問題。但這一次寶潔公司卻認(rèn)為，不管他是香港的嬰兒也好，德國的嬰兒也好，都是嬰兒，都要尿尿，都需要尿布，不會(huì)有什么問題。孰不知他認(rèn)為沒問題的時(shí)候，問題卻恰恰就出來了。 ? 香港的消費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太厚，而德國的消費(fèi)者卻反映，寶潔公司的尿布太?。⊥瑯拥哪虿?，怎么能 一個(gè)太厚一個(gè)太薄呢？ 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 ? 寶潔公司經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)盡管香港嬰兒和德國嬰兒尿量大體相同，但問題不是出在嬰兒身上，而是出在嬰兒的母親身上。原來香港的母親把嬰兒的舒適當(dāng)作頭等大事，孩子一尿就換尿布，而寶潔公司的尿布一次可以兜幾泡尿，自然就顯得太厚了。而德國的母親就比較制度化，早上給孩子換一次尿布，到晚上再換一次，這中間孩子要尿好多次尿。寶潔公司的尿布兜不了那么多，自然就顯得他薄了。這個(gè)故事說明，同樣的商品再不統(tǒng)的國度銷貨會(huì)有不同的反映，同樣的角色再不同的地方表演會(huì)有不同的效果。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，要根據(jù)環(huán)境、時(shí)間的變化不斷變化，才能奏出美妙的樂章、演出生動(dòng)的話劇。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 蔣某是某新華書店郵購部經(jīng)理 。 該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù) ， 在一般情況下 ， 登記訂單 、按單備貨 、 發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的 。 但在前一段時(shí)間 ， 接連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ ， Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事 ， 引起了顧客極大的不滿 。 今天又有一大批書要發(fā) ， 蔣某不想讓此類事情再次發(fā)生 。 請問：他應(yīng)該親自核對這批書 ， 還是仍有業(yè)務(wù)員們來處理 ？ 為什么 ？ 案例：管理者做什么 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：技術(shù)技能 ——不聽工匠言 ? 《 呂代春秋 別類 》 中有以下論述：宋國大夫高陽要建造一所住宅，買了一堆木料。工匠對他說：“木料沒有干，現(xiàn)在還不能動(dòng)工。如果在沒干的木料上蓋起來的房，當(dāng)時(shí)看起來挺好，過后一定會(huì)倒塌的?！备哧柤庇谧∵M(jìn)新房，反駁到：“根據(jù)你說的道理，房子是倒塌不了的。因?yàn)槟玖虾湍喟投家惶毂纫惶旄稍?，木料越干越硬，泥巴越干越輕，拿越來越硬的木料去承受越來越輕的泥巴，房子怎么會(huì)塌呢？”工匠被他反駁的無言以對，只好按照要求用沒干的木料蓋房。剛蓋好時(shí)看上去不錯(cuò)，可后來果然倒塌了。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：人際技能 ——馬蠅效應(yīng) ? 1860年林肯當(dāng)選美國總統(tǒng)，他任命參議員薩蒙 蔡斯為財(cái)政部長，蔡斯雖然能干，但十分狂妄自大。他本想入主白宮，競選中卻輸給了林肯，十分不服氣。林肯就對朋友們講了這么一個(gè)故事：“小的時(shí)候我和哥哥在肯塔基志家犁地，我吆喝馬，哥哥扶犁。這匹馬很懶，但有一次卻在地里跑的正快，我差點(diǎn)都跟不上它。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)一只很大的馬蠅叮在它屁股上，我隨手就把它打落了。哥哥說你為什么要打落它，我說因?yàn)樗ｑR。哥哥說，哎呀，正是這家伙才使馬跑得這么快呀。”最后林肯說：“現(xiàn)在有一只叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅正叮著蔡斯先生，只要它能使蔡斯先生和他的部下不停的跑，我就不想去打落它”。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：概念技能 ——堤義明旋風(fēng) ? 很多人都知道日本有松下、豐田、日立，但不知道日本還有一個(gè)西武。其實(shí)，日本西武集團(tuán)擁有 170多家大型企業(yè)，從業(yè)人員超過 10萬人。經(jīng)營的業(yè)務(wù)涉及鐵路、運(yùn)輸、百貨、地產(chǎn)、飲食、高爾夫球、學(xué)校、研究所等行業(yè)。在世界著名財(cái)經(jīng)雜志 《 旅布斯 》 公布的全球最富有的企業(yè)家排名中，其掌門人堤義明連續(xù) 198 1988兩年雄居第一位，被認(rèn)為是在世界刮起了“堤義明旋風(fēng)”。 ? 堤義明正值“三十而立”之年，從父親手中接手了家業(yè)，立即面臨一項(xiàng)重大選擇。當(dāng)時(shí)日本在 1964年奧運(yùn)會(huì)之后，工商企業(yè)蓬勃發(fā)展，土地投資十分火爆，幾乎人人都知道，炒地皮就等于自己印鈔票。但堤義明卻做出了一項(xiàng)驚人的決定：“西武退出地產(chǎn)界！”此話一出。立即遭到很多人的反對。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 ? 有人懷疑堤義明是否能夠挑得起經(jīng)營如此大的一個(gè)企業(yè)重?fù)?dān)，有人中傷他是沒有半點(diǎn)頭腦的草倉，就連他手下的人，也沒有一個(gè)人同意他的意見。堤義明在最高決策會(huì)議上，面對年齡比他大、經(jīng)驗(yàn)比他豐富的高層主管說：“我已經(jīng)預(yù)料到，土地投資的好景期已經(jīng)過去了，供求好講平衡，大家猛炒地皮的結(jié)果，把正常的供求狀態(tài)搞壞，我看很快就會(huì)出現(xiàn)失衡的大問題?！钡牵€是沒有人支持他的決定。堤義明當(dāng)機(jī)立斷了：“我們公司必須做出明智的決定，如果大家一致同意，事情就不妙了，全體一致主張，時(shí)常有毛病。現(xiàn)在大家不同意我的想法，我知道只有我一個(gè)人對，你們?nèi)紱]有看出這行業(yè)的風(fēng)雨已經(jīng)快來，危險(xiǎn)的很快。我決定了：大家必須照我的話去做！” 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 ? 堤義明的看法果然沒錯(cuò)。沒過多久，日本地產(chǎn)業(yè)萎縮，很多地產(chǎn)投機(jī)者都陷入困境，而西武這條大船在堤義明的導(dǎo)航下早早就馳入了避風(fēng)港，躲過了風(fēng)暴的襲擊。 20世紀(jì)60年代后期，保齡球又風(fēng)行日本，許多大企業(yè)都投資保齡球場。堤義明又一次以其先見的洞察力，做出了激流勇退的決定，使西武集團(tuán)第二次躲過了巨大的突難。堤義明堅(jiān)持用茍子哲學(xué)作為自己經(jīng)營處世之道：主張可為可不為。該忍的時(shí)候他死忍，正象他父親說的，堅(jiān)持十年的忍受；但在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，該出手時(shí)他又毫不猶豫，終于使“堤義明旋風(fēng)”刮了起來。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：下雨就打傘 ? 有一年，松下幸之助從松下電器公司的社長轉(zhuǎn)為會(huì)長。一天，一位新聞?dòng)浾邅聿稍L他，問題：“松下先生，請告訴我，貴公司為什么得以高速成長？” ? 突然被問及這個(gè)問題，松下一時(shí)答不上來，但轉(zhuǎn)念之間，松下反問這位年輕的記者：“如果下雨，你會(huì)怎么辦？” ? 這個(gè)記者根本想到松下會(huì)這樣反問他，不免有些吃驚，猶豫了一陣子，最后說出了松下預(yù)期的答案：“當(dāng)然要打傘??！” ? “不錯(cuò)，遇到下雨就打傘，這就是我使企業(yè)經(jīng)營上軌道的要決！”松下說。 ? 年輕記者楞了一下，但他隨即將松下的話寫在采訪本上，并向松下道謝。 ? 幾十年過去了，到了晚年，松下仍然這么想：“只要懂得下雨時(shí)打傘，就不會(huì)被淋濕。”這是順應(yīng)環(huán)境的態(tài)度，也是企業(yè)發(fā)展的要決。一個(gè)管理者，必須明確環(huán)境的重要性，了解研究環(huán)境的意義。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：達(dá)爾文的驚愕 ? 從 1831年至 1836年，達(dá)爾文乘美國皇家海軍艦艇“貝格爾”號(hào)作環(huán)球考察，一天來到非洲的一個(gè)原始部落。這個(gè)部落人過著原始的生活，住的是山洞或樹窩，吃的是野果和獸肉，還有一個(gè)可怕的習(xí)俗 ——當(dāng)婦女年老力衰時(shí)就把她放逐到深山里任其餓死。達(dá)爾文十分驚愕和不解，通過翻譯問他們?yōu)槭裁催@么干？部落酋長長說：婦女的任務(wù)是生孩子，年紀(jì)大了不能生孩子了，留著他們干什么？又說，婦女生的孩子可以傳宗接代，是有用的，但在沒有食物吃的時(shí)候，一部分孩子也可以當(dāng)食物吃。這個(gè)“逐老吃幼”的習(xí)俗和文明社社“尊老愛幼”的理念相差太遠(yuǎn)，懷著悲憫之情的達(dá)爾文決定要幫這個(gè)野蠻部落做點(diǎn)什么。他花錢買了部落中一個(gè)男孩，把他送到倫敦培養(yǎng)了 16年，然后送回這個(gè)部落，希望他能改變他的部落的野蠻習(xí)俗。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 ? 可一年之后達(dá)爾文來到非洲這個(gè)部落，卻找不到這個(gè)青年了，便去問酋長：他到那里去了。這個(gè)酋長平靜第說：我們把他吃了。達(dá)爾文又一次驚愕：“為什么”？酋長說：“他什么也不會(huì)，留著也沒有用”。 ? 達(dá)爾文只在日記里記載了自己的這次判斷的行為的失誤，知道了一個(gè)種族的積習(xí)絕不能依靠一兩個(gè)人來解決；而且，人只有適應(yīng)環(huán)境才能有出路，否則，哪怕再高明也會(huì)淘汰。這些感悟使他對“適者生存”的進(jìn)化理論，更增添了信心和理念。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：聯(lián)想的 “ 冬天 ” ? “聯(lián)想”是我國著名 IT企業(yè)，由于其主營業(yè)務(wù) PC遭遇 TCL等企業(yè)的挑戰(zhàn)，好景不在。聯(lián)想新的掌門人楊元慶坦然承認(rèn)：“聯(lián)想的冬天不是即將到來，而是已經(jīng)到來?！币虼耍?lián)想被迫轉(zhuǎn)型，由電腦制造向?yàn)殡娔X用戶服務(wù)轉(zhuǎn)變。環(huán)境的變化也使得企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系發(fā)生了變化。例如考勤制度，原來的制度是適合制造業(yè)的， 8小時(shí)工作制，有固定周期，可以嚴(yán)格規(guī)定作息時(shí)間，上下班都要刷卡；現(xiàn)在作為服務(wù)提供商，情況不同了，工作時(shí)間要根據(jù)用戶的需求而定，用戶什么時(shí)候來電話，什么時(shí)候就得主動(dòng)，無法像過去那樣打考勤。服務(wù)提供商和制造商的薪酬體系也不一樣，聯(lián)想原來的薪酬體系是工資高而獎(jiǎng)金低，在考模個(gè)人的時(shí)候要考慮整個(gè)部門的業(yè)績；現(xiàn)在要以做項(xiàng)目為主，需要用更高的資金來激勵(lì)員工多做項(xiàng)目。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：美日企業(yè)的不同特色 ? 美日企業(yè)因環(huán)境不同、資金來源不同，所以在企業(yè)經(jīng)營策略、工資制度和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選拔上都大不相同。美國企業(yè)的資金不穩(wěn)定，所以經(jīng)營中側(cè)重近期利益及資金利潤的提高；在銷貨中常采用高價(jià)政策，以爭取在短期內(nèi)回收投資；在工資制度上側(cè)重職工近期表現(xiàn)；在經(jīng)理的選拔上側(cè)重生財(cái)有道的財(cái)務(wù)人員。日本企業(yè)的資金主要來自銀行貸款，由于資金來源相對穩(wěn)定，所以較側(cè)重長期利益，常采用低價(jià)政策，重視市場滲透和占有率，并采用年歷序列制、終身雇傭者，較重視有長遠(yuǎn)眼光的工程技術(shù)人員，除此此外，美國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視個(gè)人，日本企業(yè)則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，主張“內(nèi)和外爭”。所有這些差別，都是由兩國企業(yè)所處的外部環(huán)境造成的。 經(jīng)濟(jì)學(xué)院財(cái)務(wù)管理雙專業(yè)（雙學(xué)位） 《 管理學(xué) 》 課程 案例：為什么他得不到提拔？ ? 王師傅是省勞動(dòng)模范 ,技術(shù)標(biāo)兵 ,一直擔(dān)任車工班班長 , 十幾年了從沒挪過窩。眼看著他的徒弟有的當(dāng)了車間、主任 ,還有的當(dāng)了副廠長 ,可他就不著急 ,總是樂哈哈的 ,一副心滿意足的樣子。王師傅新來的徒弟小李，很為師傅抱不平 ,對師傅說 : 師傅 ,你年年完成任務(wù)最出色 ,獎(jiǎng)狀一個(gè)接一個(gè)拿 ,那有啥用 ?為什么他們就不提拔你 ?你是不是也應(yīng)該跑跑關(guān)系？”王師傅說：“小李 ,別看當(dāng)官威風(fēng) ,也不那么好當(dāng)。我不是沒當(dāng)過 ,頭兩年他們讓我當(dāng)車間主任 ,上下左右各種關(guān)系 要應(yīng)付 ,還要做計(jì)劃 ,搞檢查 ,忙得要死 ,工作還沒多大起色 ,只好自個(gè)不干了。我就是當(dāng)工人的料 ,工作干好 .睡覺舒坦 ,比啥都強(qiáng) .。