【導讀】大部分客戶經(jīng)理出自服務背。聯(lián)通在集團客戶市場猛烈出。隨著CDMA1X即將發(fā)布，現(xiàn)在的固定線路運營商在集。相對于潛在客戶規(guī)模，已登。劃入集團客戶的用戶ARPU. 在現(xiàn)有集團客戶中，無線數(shù)。尤其是在市場部及業(yè)務發(fā)展中心之間、對數(shù)據(jù)業(yè)。具體的界面定義、對話協(xié)議等。包括部門間工作的協(xié)調機制。營銷中心、網(wǎng)絡部、計費業(yè)務中心等。令到這些部門對新業(yè)務的了解并不足夠。有些不具備與行業(yè)或技術相關的能力及經(jīng)驗。包括項目成本及效益分析、項目及業(yè)務管理、以。少量的硬性業(yè)務指標（集團離網(wǎng)率、手機離網(wǎng)率。最大限度地協(xié)助客戶解決移動通信需求。有選擇地滿足部分重要客戶的獨特需求。強化與集團客戶的整體合作關系?；谑謾C的解決方案有助于保護語音客戶。率先實施定制式移動解決方案增高客戶轉。鎖定合作伙伴，占據(jù)有利開發(fā)、銷售渠道

　　

【正文】 短企郵通業(yè)務的開發(fā)時間 ? 另外盡可能利用現(xiàn)有 UM平臺開發(fā) “ 電郵轉短信 ” 式企郵通服務 ? 做好內部協(xié)調工作，確保測試工作順利展開 利用公司領導層及大客戶經(jīng)理作為企郵通服務的內部試點 甄選有價值的外部試點企業(yè)并做好企業(yè)領導的公關工作，確保達到試點目的 ? 籌劃營銷推廣企郵通業(yè)務 ? 對營銷人員做好培訓工作 ? 20xx年 8月正式推出企信通業(yè)務 必須由專人全職負責策劃、監(jiān)督和推動項目的進程 企郵通 產品實施計劃 50 實施移動銀行業(yè)務的 關鍵行動步驟 ? 與目標銀行客戶討論確認實施移動銀行的可操作性 四大銀行（尤其是工商銀行） ——具品牌及規(guī)模，但推行阻力也可能較大 其它中型銀行 ——品牌規(guī)模較弱，但較易推行新產品 ? 對目標銀行進行移動銀行業(yè)務需求調研分析 基于 STK卡的基本銀行功能？ 基于夢網(wǎng)的銀行賬戶提醒？ 基于普通 SIM卡的移動賬戶查詢或小額付款服務？ ? 對可能提供的服務（例如小額付款）進行效益評估以決定服務范圍 收入預測、設備開發(fā)成本、回報等 ? 尋找及確認適合的系統(tǒng)集成商 ? 與目標銀行和系統(tǒng)集成商對業(yè)務需求達成一致 ? 配合系統(tǒng)集成商開發(fā)解決方案 必須由專人負責策劃、監(jiān)督和推動項目的進程 移動銀行 產品實施計劃 51 建立標準化平臺安排 預期的產品線實施安排 標準化平臺 產品實施計劃 平臺設計 2個月 平臺建設 接口規(guī)范 3個月 平臺試用 3個月 標準化平臺建設 消防局車輛定位 平臺運用 北京交管監(jiān)測 ’ 02年 10月 ’ 03年 1月 ’ 03年 4月 北京環(huán)保監(jiān)測 北控車輛定位 金建出租車定位 北京體彩聯(lián)網(wǎng) 。 52 建立標準化平臺的 關鍵行動步驟 ? 對接入平臺需求進行設計（已完成） GPRS接入 SMS接入 VoIP接入 ...... ? 組織相關部門在年底前完成建設接入平臺（進行中） 研發(fā)中心、運維中心、網(wǎng)絡部、計費中心、數(shù)據(jù)業(yè)務部 Inter、 專線、撥號，等多種接入方式 API、 軟件開發(fā)工具包 、標準化接口 平臺標準接口描述 可同時支持多種類型的集團業(yè)務 ? 選擇少數(shù)潛在解決方案作為平臺試點項目 ? 20xx年 4月開始利用標準化平臺推動集成商的項目開發(fā)工作 標準化平臺 產品實施計劃 53 管理層的支持是保障實施計劃順利進行的關鍵 為確保實施計劃按時完成，必須采取果斷措施 高層管理充分介入 ? 提高實施計劃重要性 ? 保障充分資源 ? 檢查，回顧實施，為關鍵的選擇（項目開發(fā)和商業(yè)推廣）作出決定 迅速確認實施計劃并盡快付諸實行 ? 保障實施計劃具備所需的人，財，物資源 ? 確保溝通相關部門，以達到對實施計劃的認同和支持 建立規(guī)范化的（ 階段性的） 進度匯報和檢查機制 ? 提供簡潔而且有效的工具（如標準的進度匯報表，差異分析表，問題根源和解決辦法建議表等）以幫助上級管理層及時了解和解決實施中遇到的難題 管理層的支持 具體的管理及匯報機制與“內部組織和流程建議”模塊中的設計相一致和呼應 54 今日議程 綜述 商業(yè)模式的框架和游戲規(guī)則 產品實施計劃 組織機構的建議 關于關鍵挑戰(zhàn)的討論 下一步行動計劃和所需的管理決策 55 我們在第二階段所作出的建議，主要是希望能解決我們在中期匯報中所提出、應該特別留意的問題 在推出集團業(yè)務解決方案時 需要考慮 及解決的一些重要 問題 職能 ?現(xiàn)在部門之間對于集團業(yè)務解決方案的職能有一定的重疊或空缺 ?移動公司與外部之間在集團業(yè)務解決方案方面，現(xiàn)在有不一致的接觸界面 流程 ?各部門還未能形成對于集團業(yè)務解決方案工作流程的全面共識 ?業(yè)務發(fā)展過程中，其他部門的參與可能晚了一點 能力、資源及培訓 ?客戶經(jīng)理對他們服務的行業(yè)及新的數(shù)據(jù)業(yè)務都不一定有很好的了解，現(xiàn)只主要負責保持客戶關系 ?業(yè)務發(fā)展中心需要增強在幾個重要方面的能力 ?人力資源的缺乏限制了工作開展 績效考核 ?對數(shù)據(jù)業(yè)務的運作有一定的績效考核制度，但并沒有很好的溝通給有關的部門 ?現(xiàn)有的績效考評以軟性的指標為主 少量的硬性業(yè)務指標 （ 集團離網(wǎng)率 、 手機離網(wǎng)率 、 客戶滿意度等 ） 分攤在各部門 ， 缺乏足夠的針對性 建議的重點 闡明主要部門的定位 ?包括職能及界面 ?主要針對業(yè)務發(fā)展中心、市場部、及營銷中心 建立清晰的工作流程 ?包括主要業(yè)務流程、以及管理及支撐流程及活動 了解及增強相關的能力 ?主要針對業(yè)務發(fā)展中心及營銷中心 ?短、中期及持續(xù)可作出的改進 改善現(xiàn)有的考核及獎罰機制 ?與集團業(yè)務解決方案有關的指標及所應該負責的部門 ?與北京移動新的總體考核機制相配合 56 在流程設計的過程中，我們考慮了幾個 主要的思想原則 跨部門的參與 需要 在不同的階段中體現(xiàn) 控制點需要作出分層的、跨部門的設定 技術、市場、內部支撐等工作要并行考慮 體現(xiàn)出業(yè)務定義、定價結構、銷售計劃等設計的逐步細化 對于標準流程及 特例情況都要作出相應的考慮 57 總體的流程及職能建議 建立于 此三層的架構 跨部門 管理流程 部門 / 非小組層面 的工作 支撐流程 核心 流程 工作小組 層面的工作 合作伙伴溝通及管理 業(yè)務支撐系統(tǒng)需求溝通 機會 判斷 效益 分析 優(yōu)先 排序 運營 維護 集團業(yè)務解決方案管理委員會 – 總體決策、計劃及協(xié)調 反饋 改進 開發(fā)策劃 測試 試點 銷售 推廣 58 跨部門 的集團業(yè)務解決方案 管理委員會 可以增強部門間的橫向協(xié)調 委員會成員包括主要相關部門的領導 參與的主要領導人員 ?一級經(jīng)理 趙金祥副總經(jīng)理 汪正文副總經(jīng)理 ?二級經(jīng)理 市場部、業(yè)務發(fā)展中心、營銷中心 ?三級經(jīng)理 數(shù)據(jù)業(yè)務部、大客戶中心、市場部 會議由數(shù)據(jù)業(yè)務部經(jīng)理安排 ?每月召開一次，每次約兩至三小時 應該按照每次會議的需要，不定期的邀請其他相關的部門領導參與 ?如計費中心、網(wǎng)絡部等 委員會定期向沙躍家總經(jīng)理作出匯報 ?如：每三個月一次 委員會的主要職責及會議目的 讓各相關部門的領導了解及回顧最新的業(yè)務情況 ?每月一次 業(yè)務發(fā)展情況，如營銷及推廣等 新業(yè)務開發(fā)進度 對一些主要的跨部門問題進行討論、調整及決定 ?每三個月一次 總體的集團業(yè)務解決方案戰(zhàn)略 產品組合管理、優(yōu)先排序 資源分布及需求 ?每月一次 在新業(yè)務流程當中所遇到的一些問題 其他需要不同部門領導共同作出的決定，如：不同部門的想法 /決定不一樣，業(yè)務發(fā)展中心覺得業(yè)務總體潛力不大，但營銷中心覺得客戶需求很大，需要決定是否開發(fā) 同樣的管理委員會機制可以使用在總體的新業(yè)務管理上 59 詳細的核心工作流程 （ 一 ） 機會判斷 客戶需求及排序 客戶需求 （ 針對 新業(yè)務的部分） 營銷中心集團組 市場經(jīng)營部 營銷中心集團組 業(yè)務發(fā)展中心 客戶調研計劃 業(yè)務發(fā)展中心 市場經(jīng)營部 與其他客戶調研 的協(xié)調 報備 客戶需求 業(yè)務發(fā)展中心 綜合客戶需求 （純客戶需求考量） 業(yè)務發(fā)展中心 市場經(jīng)營部 及其他部門 業(yè)務發(fā)展中心 是否有 現(xiàn)有業(yè)務可以 滿足此需求 ？ 是 否 對客戶推廣現(xiàn)有業(yè)務 營銷中心集團組 業(yè)務發(fā)展中心 客戶調研 集成商 /合作伙伴 討論 初步業(yè)務定義 業(yè)務發(fā)展中心 初步潛力分析 大客戶經(jīng)理走訪 / 客戶主動聯(lián)系 是否初步覺得 業(yè)務 有 潛力。值得 進一步 研究 ？ 否 進入效益分析流程 是 把分析存檔并在 將來進行定期考慮 客戶調研 1 業(yè)務發(fā)展中心 業(yè)務發(fā)展中心及 其他部門 客戶主動聯(lián)系 是否已是 我們的集團 客戶？ 否 是 考慮是否把客戶 吸引進集團計劃 營銷中心集團組 其它部門是否 對 這決定有較大 的不同意見？ 把決定及原因反饋給 需求提出部門 業(yè)務發(fā)展中心 否 是否覺得 此業(yè)務 值得 進一步 研究？ 把問題交給 管理委員會決定 業(yè)務發(fā)展中心 是 是 否 業(yè)務發(fā)展中心 ／營銷中心 對現(xiàn)有服務的反饋 進入效益分析流程 集團公司 建議的 新業(yè)務 業(yè)務發(fā)展中心 營銷中心集團組 營銷中心集團組 業(yè)務發(fā)展中心 管理委員會 業(yè)務發(fā)展中心 考慮把業(yè)務利用認證 或標準化平臺提供 業(yè)務發(fā)展中心 60 詳細的核心工作流程 （ 四 ） 開發(fā)策劃 業(yè)務發(fā)展中心 較詳細的業(yè)務定義 對業(yè)務定義的 進一步意見 營銷中心集團組 項目開發(fā)小組 最終業(yè)務定義 項目開發(fā)小組 開發(fā)工作計劃 （ 包括測試及 試點計劃） 業(yè)務發(fā)展中心 最終商業(yè) 模式?jīng)Q定 業(yè)務開發(fā)是否 完成，可以開始測試 及試點工作？ 進入測試試點流程 是 否 實際技術開發(fā)工作 的牽頭 項目開發(fā)小組 業(yè)務發(fā)展中心 商業(yè)伙伴模式假設 業(yè)務發(fā)展中心 集成商 /合作伙伴 初步談判 項目開發(fā)小組 推廣及營銷計劃 建議 與其他業(yè)務推廣及 營銷策劃的協(xié)調 市場經(jīng)營部 對推廣及營銷 計劃的意見 營銷中心集團組 項目工作小組設立 項目開發(fā)小組 同時進行 同時進行 項目開發(fā)小組 業(yè)務發(fā)展中心 定價機制及定價水平假設 對于定價的審批 市場經(jīng)營部 項目開發(fā)小組 定價機制及定價水平建議 報批 上報通信管理局 市場經(jīng)營部 業(yè)務發(fā)展中心 發(fā)出相應文件及 業(yè)務通知給 有關部門 業(yè)務發(fā)展中心 新業(yè)務管理辦法 建議 對管理辦法的意見 營銷中心集團組 對管理辦法的意見 市場經(jīng)營部 進入開發(fā)策劃流程 61 詳細的核心工作流程 （六 ） 銷售推廣 對服務協(xié)議的意見 業(yè)務發(fā)展中心 營銷中心集團組 客戶是否有其他 特別需求？ 否 營銷中心集團組 是 是否希望與 其他服務捆綁或有 個性化定價？ 根據(jù)需求設計個性化 的定價及業(yè)務捆綁 市場經(jīng)營部 是 根據(jù)需求協(xié)調部門及 考慮是否能滿足需求 業(yè)務發(fā)展中心 否 營銷中心集團組 進入運營維護流程 是否能滿足 特別需求？ 是 營銷中心集團組 否 與集團客戶溝通 簽訂服務協(xié)議 與集團客戶進行 服務協(xié)議談判 與集團客戶保持溝通 及了解最新需求 營銷中心集團組 營銷中心集團組 營銷中心集團組 進入銷售推廣流程 對服務協(xié)議的意見 市場經(jīng)營部 62 支撐流程（ 一 ） 合作伙伴溝通及管理 確定合作需求及 伙伴的角色 業(yè)務發(fā)展中心 定期對合作伙伴 的管理及需求作出檢討 業(yè)務發(fā)展中心 確定合作伙伴 的選擇標準 業(yè)務發(fā)展中心 評估各潛在合作伙伴 的能力 業(yè)務發(fā)展中心 接觸合作伙伴及 作出選擇 業(yè)務發(fā)展中心 合同談判及確定 業(yè)務發(fā)展中心 管理合作關系 業(yè)務發(fā)展中心 合作伙伴 獲取 合作伙伴 管理 定期對管理 委員會匯報與 合作伙伴的關系 業(yè)務發(fā)展中心 定期衡量與不同 合作伙伴的關系 及合作滿意程度 業(yè)務發(fā)展中心 定期衡量與不同 合作伙伴的關系 業(yè)務發(fā)展中心 63 支撐流程（ 二 ） 業(yè)務支撐系統(tǒng)需求溝通 了解及綜合需求 業(yè)務發(fā)展中心 業(yè)務支撐系統(tǒng)需求溝通小組 項目開發(fā)小組 業(yè)務發(fā)展中心 較詳細的業(yè)務定義 了解對能力及 資源的需求 業(yè)務發(fā)展中心 了解對業(yè)務支撐系統(tǒng) 的需求 業(yè)務發(fā)展中心 優(yōu)先排序 流程 了解需求及 作出評估 業(yè)務支撐系