【正文】 是關鍵點，能最佳地反映目標?？刂泣c一般設置在： ? 重要的里程碑事件上； ? 對工程質量有重大影響的工程活動或措施上； ? 對成本有重大影響的措施上； ? 標的大，持續(xù)時間長的主要合同上； ? 主要的工程設備、主體工程上。 項目實施控制的對象 102 ? 三大控制，即工期 (進度 )控制、成本 (投資、費用 )控制、質量控制。由項目管理的三大目標引導出。 ? 合同控制。 ? 風險控制。 ? 項目變更管理等。 上述這幾個方面是互相影響 、 互相聯(lián)系的 ， 強調(diào)綜合控制 。 在分析問題 ， 作項目實施 狀況診斷時必須綜合分析成本 、 工期 、 質量 、 工作效率狀況并作出評價 。 在考慮調(diào)整 方案時也要綜合地采取技術 、 經(jīng)濟 、 合同 、 組織 、 管理等措施 ， 對工期 、 成本 、 質量 進行綜合調(diào)整 。 控制的內(nèi)容 103 工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行 性研究報告 、 項目任務書 、 設計文件 、 合同文件等 。 此外還應包括如下三個 部分： ? 對工程適用的法律 、 法規(guī)文件 。 它們構成項目實施的邊界條件之一 。 ? 項目的各種計劃文件 、 合同分析文件等 。 ? 在工程中的各種變更文件 。 具體地說工程項目的控制內(nèi)容 、 目的 、 目標依據(jù)可由下表所示 。 項目控制的依據(jù) 104 序號 控制 內(nèi)容 控制目的 控制 目標 控制依據(jù) 1 2 3 4 成本控制 質量控制 進度控制 合同控制 保證按計劃成本完成工程 ， 防止成本超支和費用增加 ， 達到盈利目的 保證按任務書規(guī)定的數(shù)量和質量完成工程 ， 使工程順利通過驗收 ， 交付使用 ， 實現(xiàn)使用功能 按預定進度計劃實施工程 ， 按期交付工程 ， 防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務 、防止違約 計劃 成本 規(guī)定的質量標準 任務書規(guī)定的工期 合同規(guī)定的各項義務 、 責任 各分項工程 、 分部工程 、 總工程計劃成本 、 人力 、 材料 、 資金計劃 、計劃成本曲線等 各種技術標準 ， 規(guī)范 、 工程說明 、圖紙 、 工程項目定義 、 任務書 、 批準文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃 、 批準的詳細的施工進度計劃 、 網(wǎng)絡圖 、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件 、 合同分析資料 控制內(nèi)容、目的、目標 105 管理和監(jiān)督項目實施 ? 領導整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關系 ， 提供工作條件 ， 培訓人員 。 ? 協(xié)調(diào)項目 實施的各項工作 、 各個參加者 ， 處理矛盾 ， 發(fā)布指令 ， 劃分各方面責任界面 ， 解釋合同 。 ? 各種工作的檢查 ， 例如 ， 各種材料和設備進場及使用 、 工藝過程 、 隱蔽工程 、 部分工程及整個工程的檢查 、 驗收 、 試驗等 ， 并管理現(xiàn)場秩序 。 ? 工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預測 ， 并及時采取預防性措施 。 ? 記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況 ， 收集原始資料 。 通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料 。 ? 各種工作和文件的審查 、 批準 。 106 ? 作項目實施狀況報告 。 ? 分析項目實施狀況與項目目標和計劃之間的差異 。 ? 及時地認識偏差 ， 可以及時分析問題 ， 及時采取措施 ， 這樣控制簡單而有效 ， 反應時間短 ， 使花費或損失盡可能地小 。 這需要迅速提供信息 ， 反映項目實施問題 ， 建立有效的早期預警系統(tǒng) 。 ? 實踐證明 ， 如果控制過程太長 ， 反應太慢 ， 措施滯后 ， 會加大糾正偏差的難 度 ， 造成更大的損失 。 對偏差的分析應是全面的 ， 從宏觀到微觀 ， 定性和定量相結合 。 在工程中偏差可能表 現(xiàn)在： ? 工程 (整個工程 、 各部分工程 )的完備性 、 工作量和質量； ? 生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應的勞動消耗； ? 費用／成本：各工作包費用 、 各費用項目 ， 剩余成本； ? 工期：如工作包最終工期 ， 剩余工期 。 應注意并抓住重大的差異 ， 特別是作為控制點的差異 。 跟蹤項目實施過程 107 ? 對工程實施狀況的總體分析評價。 ? 對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 ? 原因責任的分析。 ? 責任分析的依據(jù)是原定的目標分解所落實的責任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)定的責任而造成偏差。 ? 在實際工程中常常存在多方面責任 ， 或多種原因的綜合 ， 則必須按責任者 、 按原因進行分解 。 ? 實施過程趨向的預測 。 ? 偏差對項目的結果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結果。 ? 如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結果。 ? 事先預測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準備采取預防性行動。 實施過程診斷 108 對項目實施的調(diào)整通常有兩大類： ? 對項目目標的修改。即根據(jù)新的情況確定新目標或修改原定的目標。 ? 按新發(fā)生的情況 (新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài) )作出新的計劃，或對計劃和實施過程作出調(diào)整。 采取調(diào)控措施是一個復雜的決策過程 ， 會帶來問題： ? 如何提出對實施過程進行干預的可選擇方案 ， 以及如何進行方案的組合 。 ? 對方案 (或其組合 )進行技術經(jīng)濟分析 ， 選擇 (決定 )投入省 、 影響小而且行之有效的方案 。 新的方案同樣會造成目標系統(tǒng)的爭執(zhí) 。 ? 按照實際工程新的情況 (新環(huán)境 、 新的要求 ， 工程實施狀態(tài) )作出新的 (或修改原定的 )計劃 。 ? 進入下一個控制循環(huán) ， 對實施過程新的控制 ， 包括措施投入的安排 、 監(jiān)督 。 采取調(diào)控措施 109 工程項目成本和進度控制 ? 概述 ? 實際工期和進度的表達 ? 進度拖延原因分析及解決措施 110 成本控制： ? 監(jiān)控成本執(zhí)行情況 ? 確保紀錄了所有適當?shù)淖兏? ? 防止將錯誤的變更包含在成本基線中 ? 與出資人交流有關已核準的變更 ? 允許就正偏差和負偏差的原因進行調(diào)查研究 成本管理實際上做什么 111 您必須回答以下問題 ? 項目應當位于何處？ ? 已經(jīng)完成了多少？ ? 已花費了多少？ ? 要完成還要花費多少？ ? 完成時的成本是多少？ 在項目狀態(tài)復查中，問題是 “ 位于何處 ” 112 ? 允許對偏差作客觀評估 ? 使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量 ? 被并入所有主要的現(xiàn)代項目管理軟件包中 ? 對于所有項目經(jīng)理都是一致的 ? 允許時點分析 ? 允許預測未來執(zhí)行情況 ? 可在工作要素、摘要或項目級別上完成 為何考慮掙值 113 掙值分析 (EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法 EV基于三個基本要素： BCWS, BCWP和 ACWP EV回答了以下問題： ? 項目的進度位于何處？ (BCWS) ? 已完成了多少？ (BCWP) ? 工作已花費了多少？ (ACWP) ? 要完成將再花費多少？ (ETC) ? 最后的成本將是多少？ (EAC) ? 項目的基線成本是什么？ (BAC) 掙值分析 114 BCWS 預定工作的預算成本 =基線、預定成本或計劃成本 使 PM能夠知道項目是否有困難 給定時間中的計劃花費是多少？ BCWP 已執(zhí)行的工作預算成本（已執(zhí)行工作的預算金額） =掙值 代表已執(zhí)行的工作價值 已完成了什么工作，何種度量用于建立這些項的已完成的價值？ ACWP 已執(zhí)行工作的實際成本 =實際成本 代表執(zhí)行工作的實際成本 已完成了什么，這些項的估算價值是什么？ BAC 完成時預算 =總預算成本 項目的基線成本 項目的預算是多少？ EAC 完成時估算（完成時的估算成本） 總項目預算成本是多少？項目完成時的成本是多少？ ETC 要完成估算（對要完成項目所需的附加資金的估算） 對要完成項目所需的附加資金的估算是多少？ 術語 115 CV 成本偏差，已完成和完成它所花費之間的差額 實際化費在項目上的金額與完成的預定成本之間的偏離是多少 CPI 成本執(zhí)行情況指數(shù)（成本執(zhí)行情況因子），將實際成本與預算成本做比較 從財務的觀點來看，任務完成的效率是多少？ SV 進度偏差，已完成和計劃或預定完成之間的差別 從財務的觀點來看，項目與進度之間的距離是多少？ SPI 進度執(zhí)行情況指數(shù)（進度執(zhí)行情況因子），將執(zhí)行的工作與預定的工作做比較相對于期望其執(zhí)行的好壞程度，項目執(zhí)行得有多好？ 術語 116 PC 完成百分比（已完成的實際價值），使 PM知道項目已完成多少 項目已完成多少？ PS 已花費百分比，使 PM知道目前已使用了多少 BAC 目前已使用了完成時預算的多少？ TCPI 要完成執(zhí)行情況指數(shù)（驗證因子），使 PM知道團隊必須以何種效率級別工作 項目團隊必須有怎樣的效率才能在預算內(nèi)完成剩下的工作？ 掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析 117 BAC ACWP BCWS BCWP 實際成本 已完成的價值 成本進度計劃 （基線） 花費偏差或成本 超出（數(shù)量和價格） 進度偏差 掙值 (EV)工具：執(zhí)行情況管理 118 術語 公式 度量 要完成估算 ETC=EACACWP 要完成所必需的預期勞動力 完成時估算 EAC=BAC/CPI 預算的總項目成本 完成時預算 BAC 項目成本基線 進度偏差 SV=BCWPBCWS 計劃和實際已完成工作之間的差額 成本偏差 CV=BCWPACWP 工作的價值和實際花費金額之間的差額 成本執(zhí)行情況指數(shù) CPI=BCWP/ACWP 效率指數(shù)，預算對實際成本的比率 要完成執(zhí)行情況指數(shù) TCPI=(BACBCWP)/(BACACWP) 要在預算內(nèi)完成所必需的效率級別 進度執(zhí)行情況指數(shù) SPI=BCWP/BCWS 已執(zhí)行工作對預定工作的比率 完成百分比 PC=BCWP/BAC 已完成工作的實際價值 預測公式 119 進度拖延原因分析及解決措施 ? 進度拖延原因分析 ? 解決進度拖延的措施 120 進度拖延原因分析 ? 工期及相關計劃的失誤 ? 邊界條件的變化 ? 管理過程中的失誤 ? 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設計的變更，質量問題的返工，實施方案的修改。 121 工期及相關計劃的失誤 ? 計劃時忘記 (遺漏 )部分必需的功能或工作； ? 計劃值 (例如計劃工作量 、 持續(xù)時間 )不足 ， 相關的實際工作量增加 。 ? 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 ? 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況 ， 未能使工程實施達到預定的效率 。 ? 在現(xiàn)代工程中 ， 上級 (業(yè)主 、 投資者 、 企業(yè)主管 )常常在一開始就提出很緊迫的工期要求 。 使承包商或其他設計人 、 供應商的工期太緊 。 而且許業(yè)主為了縮短工 期 ， 常常壓縮承包商的做標期 、 前期準備 的時間 。 122 邊界條件的變化 ? 工作量的變化 。 可能是由于設計的修改 、 設計的錯誤 、 業(yè)主新的要求 、 修改項目的目標及系統(tǒng)范圍的擴展造成的 。 ? 外界 (如政府 、 上層系統(tǒng) )對項目新的要求或限制 ， 設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成 。 ? 環(huán)境條件的變化 ， 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾 ， 有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃 。 ? 發(fā)生不可抗力事件 ， 如地震 、 臺風 、 動亂 、 戰(zhàn)爭狀態(tài) 等 。 123 管理過程中的失誤 ? 計劃部門與實施者之間 ， 總分包商之間 ， 業(yè)主與承包商之間缺少溝通 。 ? 工程實施者缺少工期意識 。 ? 項目參加單位對各個活動 (各專業(yè)工程和供應 )之間的邏輯關系 (活動鏈 )沒有清楚地了解 ， 下達任務時也沒有作詳細的解釋 ， 同時對活動的必要的前提條件準備不足 ， 各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通 ， 許多工作脫節(jié) ，資源供應出現(xiàn)問題 。 ? 由于其它方面未完成項目計劃造成拖延 。 ? 承包商沒有集中力量施工 ， 材料供應拖延 ， 資金缺乏 ， 工期控制不緊 。 ? 業(yè)主沒有集中資金的供應 ， 拖欠工程款 ， 或業(yè)主的材料 、 設備供應不及時 。 124 解決進度拖延的措施 ? 基本策略 ? 可以采取的趕工措施 ? 應注意的問題 125