【正文】 要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾： 承諾執(zhí)行（ execute） .這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字， 即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（ team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般 MBS 公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（ Employee Opinion Survey），高階主管面談（ Executive Interview），門戶開放政策（ Open Door Policy）的 反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等 50%的權(quán)重。 請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問題： （ 1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表 1 的第二欄中。（ 8 分） 表 1 MBS 公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表 考評(píng)等級(jí) 評(píng)等標(biāo)準(zhǔn) PBC— 1 PBC— 2 PBC— 3 PBC— 4 PBC 的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)： 表 1 MBS 公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）考評(píng)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)表 考評(píng)等級(jí) 評(píng)等標(biāo)準(zhǔn) PBC— 1 超出所有的要求 ：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)。 （ 2 分） PBC— 2 達(dá)到所有要求：?jiǎn)T工完成或部分超過了承諾的要求。 （ 2 分） PBC— 3 沒有達(dá)到所有的要求：?jiǎn)T工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果； （ 2 分） PBC— 4 結(jié)果不滿意：?jiǎn)T工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （ 2 分） （ 2）對(duì)該公司所推行 PBC 考評(píng)法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（ 12 分） 主要優(yōu)點(diǎn)： ① 簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì)； （ 1 分） ② 員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性； （ 1 分） ③ 使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向； （ 1 分） ④ 突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化； （ 1 分） ⑤ 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式，通過有效的績(jī)效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性； （ 1 分） ⑥ 新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。 （ 1 分） 主要不足： ① PBC 考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù) 具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較； （ 2 分） ② 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外情況，絕大 多數(shù)員工都能得到 2 等，這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得 2 等的人要多一些；而對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同樣比例的 2 等，也造成分配上不公平； （ 2 分） ③ 從考評(píng)者的角度看，以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找 6 位同事，進(jìn)行 所謂的“ 360 度反饋”，具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評(píng)結(jié)果的信度和績(jī)效。 （ 2 分） W 公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)， 1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個(gè)部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。 由 于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的 4 個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的 500 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大家一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出在哪里呢 ?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W 公司在創(chuàng) 業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家族成員的自覺性進(jìn)行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨也越來越多。 目前， W 公司手中仍然有約 120 萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10 分） 該公司主要存在的問題： ①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱， 每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； （ 2 分） ②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （ 2 分） ③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （ 2 分） ④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整； （ 2 分） ⑤缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 （ 2 分） （ 2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（ 10 分） 具體的對(duì)策： ①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門 劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 （ 2 分） ②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作 ，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 （ 2 分） ③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 （ 2 分） ④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。 （ 2 分） ⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 （ 2 分）