【正文】 秋分別用分紅轉(zhuǎn)為股權(quán)。 % 上海朝華科技 2022年 8月 上海朝華科技 2022年 5月 祝劍秋在短短兩年半內(nèi)， 成功由 5%股權(quán)增持至 % 青睞 朝華科技 MBO經(jīng)驗 二？？ 股權(quán)低價轉(zhuǎn)讓 存量 MBO 2022年 10月 朝華集團(tuán) 四川立信 第一大股東 低價轉(zhuǎn)讓 500萬股 總經(jīng)理：祝劍秋 持股 90% 上?？尚蕾Q(mào)易有限公司 第五大股東 當(dāng)時，朝華集團(tuán) 每股凈資產(chǎn) ， 轉(zhuǎn)讓價卻僅為 1元 利用朝華科技的金信系平臺？ 通和控股 金華市財政局 廣廈建設(shè) 浙大網(wǎng)新 深農(nóng)股份 朝華科技 金信信托投資股份有限公司 % % % % % % 金信證券 金地集團(tuán) 伊利股份 長豐通信 第二大股東 第一大股東 控股 控股 金信系是以金信投資為中心， 控有多間證券，信托，基金， 投資公司的龐大的資本運作平臺 2022年 7月， 金信投資協(xié)同股東之一通和控股 成功收購金地集團(tuán)法人股， 成為第一和第二大股東 下一步會否是協(xié)助朝華科技收購 長虹股份呢？ 深圳福田投資 深圳控股 中科訊 金地集團(tuán) % % % 金地集團(tuán)內(nèi)部職工以自然人身份持有 國家股 通和控股 金信投資 2022年 7月，金地集團(tuán)第二大股東深圳控股將所持境外法人股 (占總股本 %)轉(zhuǎn)讓給金信投資及通和控股。 ( + ) 委托金信投資的 金地管理層實質(zhì)控股數(shù) 已大于第一大股東?。? 趙勇的 MBO計劃？ 大幅計提，降低凈資產(chǎn)值？ 成立長虹朝華，儲備 MBO資金？ 成立子公司，化整為零，方便收購？ 委托金信系進(jìn)行國有股收購？ 趙勇是否要繼承倪潤峰 未了的 MBO夢想呢？ 下一步是什么呢？ ? 趙勇的上任確實為長虹帶來了新的生機(jī)和活力 ? 可是，他這一連串的可疑的舉措難道只是巧合？抑或是他的蓄意安排？？ 建 議 篇 其他短 期建議 其他長期建議 產(chǎn)權(quán)改革 產(chǎn)權(quán)改革建議： 另尋合適管理人員 ? 監(jiān)管體制尚不健全，管理人員自身的責(zé)任感和信托責(zé)任很重要 ? 和地方政府的過密切關(guān)系更是滋生腐敗的 溫床 ? 產(chǎn)權(quán)制度本身并非妨礙企業(yè)發(fā)展的唯一因素 改 善 建 議 其他短 期建議 其他長期建議 產(chǎn)權(quán)改革 短期 建議一：優(yōu)化資產(chǎn) ? 研究顯示，長虹內(nèi)的資源未能有效地運用 。 存貨周轉(zhuǎn)倍數(shù)00 . 511 . 522 . 533 . 544 . 551996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年四川長虹廈華電子海信電器深康佳 A存貨周轉(zhuǎn)倍數(shù)顯示，長虹從 1998年開始，就比其它同業(yè)儲存更大比例的存貨。在 2022年，同業(yè)一般儲存 3個月的貨物；而長虹則儲存近 8個月的貨物。 短期 建議一：優(yōu)化資產(chǎn) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)倍數(shù)0102030405060701996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年四川長虹廈華電子海信電器深康佳 A應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)倍數(shù)亦顯示 ， 長虹的應(yīng)收帳款比例 ， 比其它同業(yè)為高 。 在 2022年 ， 同業(yè)平均只需 15天便能收到應(yīng)收帳款；而長虹則需近 100天 。 短期 建議一：優(yōu)化資產(chǎn) 結(jié)論 研究顯示 ， 長虹內(nèi)的資源未能有效地運用 。 對改善業(yè)績而言 ， 優(yōu)化資產(chǎn)比擴(kuò)充業(yè)務(wù)來得更快捷有效和更重要 。 途徑 ? 因應(yīng)市場需求 ， 積極減少產(chǎn)量 ， 以增加資產(chǎn)的可用性 。 ? 縮短應(yīng)收帳的限期，建議跟隨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，由 100天減至 30天，以減低必須的營運資金，提高資產(chǎn)的質(zhì)量； ? 因應(yīng)市場需求，建議削減生產(chǎn)規(guī)模 ? 在適當(dāng)時機(jī) ， 可出售部分生產(chǎn)線 ， 以削減生產(chǎn)規(guī)模；或考慮策略伙伴 ，制作 OEM產(chǎn)品； 短期 建議二：市場開拓 ? 利用海外工廠，聯(lián)合國內(nèi)家電市場的巨頭，一起開拓海外市場 1. 海外工廠有利于利用工廠所在國資源和市場， 也可利用海外工廠繞過傾銷壁壘。 如，長虹在印尼的工廠，具有年產(chǎn) 35萬臺彩電， 15萬臺空調(diào)，30萬臺 DVD以及 10萬臺數(shù)字衛(wèi)星接收機(jī)的生產(chǎn)能力，其中長虹空調(diào)的在印尼市場占有率已超過 20%，首當(dāng)其沖成為印尼第一品牌。 又如，長虹在澳大利亞已設(shè)分公司，若在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，可繞開傾銷壁壘。 ? 建立均衡的市場網(wǎng)絡(luò)， 採用 多級代理商的規(guī)范；切忌使用一個代理商完成所有該地區(qū)的銷售任務(wù) 。 短期 建議二：市場開拓 2. 聯(lián)合國內(nèi)家電市場的巨頭，一起開拓海外市場 ? 國內(nèi)各大電視機(jī)生產(chǎn)商都受到了歐美反傾銷的壓制，激烈的內(nèi)戰(zhàn)只會兩敗俱傷，而共同開發(fā)潛力海外市場，急需各方的共同努力。 改 善 建 議 其他短 期建議 其他長期建議 產(chǎn)權(quán)改革 長期建議一：加強(qiáng)研發(fā) ? 加強(qiáng)技術(shù)合作 1. 長虹技術(shù)力量雄厚，擁有多項核心技術(shù)，如逐行掃描，及新型冷媒等技術(shù)在長虹精顯王背投上的成功研發(fā)和應(yīng)用 ，“平板顯像金三角”六項獨有專有技術(shù)等。 技術(shù)優(yōu)勢有希望逐步成為長虹的核心競爭力。 2. 電視機(jī)市場充滿許多技術(shù)變新和不確定性，液晶、等離子、背投等技術(shù)各領(lǐng)風(fēng)騷，未來技術(shù)趨向難以取舍。光靠長虹自身的研發(fā)和技術(shù)資源，難以跟上市場的變化。 3. 國際化市場的開拓，長虹對國外市場的陌生也愈顯技術(shù)合作的迫切性。 長期建議一：加強(qiáng)研發(fā) ? 加強(qiáng)現(xiàn)有 產(chǎn)品 系列 研發(fā) ，可避免陷入價格戰(zhàn)的泥潭 經(jīng)營毛利率( % )0510152025301994年6月1995年6月1996年6月1997年6月1998年6月1999年6月2000年6月2001年6月2002年6月2003年6月2004年6月經(jīng)營毛利率( % )1998，長虹推出了首臺國產(chǎn)背投彩電 ———“ 東方影都 ” 1999年索尼推出純平 ，而長虹等眾多國內(nèi)廠家身下價格大戰(zhàn)之中。 2022年初，長虹推出的 75Hz數(shù)字變頻逐行掃描背投 2022年 4月，長虹就幾乎與國外公司同步推出了第二代背投彩電 每一次新產(chǎn)品的推出， 都有效的提高了 長虹的經(jīng)營毛利率 。 長期建議一：加強(qiáng)研發(fā) ? 有計劃嘗試前瞻性的新領(lǐng)域開發(fā)，尋找利潤新增長點，方可有效開展多元化經(jīng)營 1. 長虹以往多元化的失敗多在于所進(jìn)入的行業(yè)技術(shù)比較成熟，進(jìn)入門檻低，競爭激烈。 2. 在現(xiàn)金流豐富的條件下，加大對較長期的前瞻性的領(lǐng)域的開發(fā)。選擇能充分利用長虹技術(shù)優(yōu)勢行業(yè)，研發(fā)先行。 長期建議一：加強(qiáng)研發(fā) 3. 充分利用產(chǎn)品不同生命周期的配合，為企業(yè)提供穩(wěn)定現(xiàn)金流。 利潤分配圖1 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 02 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 03 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 04 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 05 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 06 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 07 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 08 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 09 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 01997 1998 1999 2022 2022 2022 2022 2022RMBA 產(chǎn) 品 B 產(chǎn) 品C 產(chǎn) 品 D 產(chǎn) 品對 A產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)的理想時機(jī) 對 C產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)的理想時機(jī) 對 D產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)的理想時機(jī) 不同生命周期 的產(chǎn)品的配合， 使公司能獲得 穩(wěn)定上升的現(xiàn)金流 前瞻性的技術(shù)研發(fā) : 在現(xiàn)有產(chǎn)品能 提供穩(wěn)定現(xiàn)金流時， 選擇適當(dāng)行業(yè)， 研發(fā)先行。 長期建議二：人才儲備 ? 我們認(rèn)為 ，長虹的 成敗過多地依賴于 倪潤鋒。這樣的管理模式，其實有礙長虹的發(fā)展 。 ? 阻礙的地方有三： 1. 一個人的精力和專長有限； 2. 家電業(yè)隨著科技的不斷發(fā)展，需求也不斷在變。一個的洞察力和適應(yīng)力有限； 3. 當(dāng)倪潤鋒要離職的時候，短期內(nèi)難以找到合適的接班人。 所以，長遠(yuǎn)而言，長虹必須開拓人材儲備！ 長期建議二：人才儲備 途徑 ? 定期吸納各方年青人材到長虹，并加以培訓(xùn)，讓他們對長虹帶來創(chuàng)意、理想和活力； ? 加大培訓(xùn)項目開支，讓管理人員和技術(shù)人員都能接觸市場動向；提升公司的競爭力； ? 完善分權(quán)體系，設(shè)立褒奬和經(jīng)驗分享的制度。透過競爭，讓公司的營運方式不斷進(jìn)步； ? 積極提拔人材到管理層，制造團(tuán)隊勝利的意識。 長期建議三：風(fēng)險管理 ? 急進(jìn)的市場策略使長虹不斷攻城略地，但也使長虹飽嘗苦果，囤積彩管事件，鄭白文事件，這無不是冒進(jìn)的策略，也確實給長虹留下了難以處理的大包袱。 ? 我們認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)階段的長虹確實受益于急進(jìn)的市場策略，而隨著市場的改變和長虹的壯大，現(xiàn)時，長虹更應(yīng)該注重的經(jīng)營風(fēng)險的管理。 長期建議三：風(fēng)險管理 ? 加強(qiáng)公司治理的風(fēng)險管理意識 ? 戰(zhàn)略性分析 ? 審閱公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)與環(huán)境，以及公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)與流程。 ? 業(yè)務(wù)流程分析 ? 進(jìn)行有限度的監(jiān)控評價，以審閱流程層面的目標(biāo)及為實現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的工作，并同時評核支持戰(zhàn)略性目標(biāo)的相關(guān)控制措施是否有效。 長期建議三：風(fēng)險管理 ? 風(fēng)險狀況分析 ? 確認(rèn)每個核心流程的風(fēng)險狀況。進(jìn)行定量與定性分析，以便按管理層所制定的風(fēng)險承受程度比較公司的已知風(fēng)險，并適當(dāng)?shù)卣{(diào)整控制程度。 ? 制訂內(nèi)部審計計劃 ? 根據(jù)公司的風(fēng)險狀況，討論并制訂適當(dāng)?shù)膶徲嬘媱潯? 長期建議三：風(fēng)險管理 ? 建立風(fēng)險管理委員會，對可能危及公司生存和發(fā)展的事宜，進(jìn)行風(fēng)險審核。