【正文】 秋分別用分紅轉為股權。 % 上海朝華科技 2022年 8月 上海朝華科技 2022年 5月 祝劍秋在短短兩年半內， 成功由 5%股權增持至 % 青睞 朝華科技 MBO經驗 二？？ 股權低價轉讓 存量 MBO 2022年 10月 朝華集團 四川立信 第一大股東 低價轉讓 500萬股 總經理：祝劍秋 持股 90% 上?？尚蕾Q易有限公司 第五大股東 當時，朝華集團 每股凈資產 ， 轉讓價卻僅為 1元 利用朝華科技的金信系平臺？ 通和控股 金華市財政局 廣廈建設 浙大網新 深農股份 朝華科技 金信信托投資股份有限公司 % % % % % % 金信證券 金地集團 伊利股份 長豐通信 第二大股東 第一大股東 控股 控股 金信系是以金信投資為中心， 控有多間證券，信托，基金， 投資公司的龐大的資本運作平臺 2022年 7月， 金信投資協(xié)同股東之一通和控股 成功收購金地集團法人股， 成為第一和第二大股東 下一步會否是協(xié)助朝華科技收購 長虹股份呢？ 深圳福田投資 深圳控股 中科訊 金地集團 % % % 金地集團內部職工以自然人身份持有 國家股 通和控股 金信投資 2022年 7月，金地集團第二大股東深圳控股將所持境外法人股 (占總股本 %)轉讓給金信投資及通和控股。 ( + ) 委托金信投資的 金地管理層實質控股數(shù) 已大于第一大股東?。? 趙勇的 MBO計劃？ 大幅計提，降低凈資產值？ 成立長虹朝華，儲備 MBO資金？ 成立子公司，化整為零，方便收購？ 委托金信系進行國有股收購？ 趙勇是否要繼承倪潤峰 未了的 MBO夢想呢？ 下一步是什么呢？ ? 趙勇的上任確實為長虹帶來了新的生機和活力 ? 可是，他這一連串的可疑的舉措難道只是巧合？抑或是他的蓄意安排？？ 建 議 篇 其他短 期建議 其他長期建議 產權改革 產權改革建議： 另尋合適管理人員 ? 監(jiān)管體制尚不健全，管理人員自身的責任感和信托責任很重要 ? 和地方政府的過密切關系更是滋生腐敗的 溫床 ? 產權制度本身并非妨礙企業(yè)發(fā)展的唯一因素 改 善 建 議 其他短 期建議 其他長期建議 產權改革 短期 建議一：優(yōu)化資產 ? 研究顯示，長虹內的資源未能有效地運用 。 存貨周轉倍數(shù)00 . 511 . 522 . 533 . 544 . 551996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年四川長虹廈華電子海信電器深康佳 A存貨周轉倍數(shù)顯示，長虹從 1998年開始，就比其它同業(yè)儲存更大比例的存貨。在 2022年，同業(yè)一般儲存 3個月的貨物；而長虹則儲存近 8個月的貨物。 短期 建議一：優(yōu)化資產 應收帳款周轉倍數(shù)0102030405060701996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年四川長虹廈華電子海信電器深康佳 A應收帳款周轉倍數(shù)亦顯示 ， 長虹的應收帳款比例 ， 比其它同業(yè)為高 。 在 2022年 ， 同業(yè)平均只需 15天便能收到應收帳款；而長虹則需近 100天 。 短期 建議一：優(yōu)化資產 結論 研究顯示 ， 長虹內的資源未能有效地運用 。 對改善業(yè)績而言 ， 優(yōu)化資產比擴充業(yè)務來得更快捷有效和更重要 。 途徑 ? 因應市場需求 ， 積極減少產量 ， 以增加資產的可用性 。 ? 縮短應收帳的限期，建議跟隨行業(yè)標準，由 100天減至 30天，以減低必須的營運資金，提高資產的質量； ? 因應市場需求，建議削減生產規(guī)模 ? 在適當時機 ， 可出售部分生產線 ， 以削減生產規(guī)模；或考慮策略伙伴 ，制作 OEM產品； 短期 建議二：市場開拓 ? 利用海外工廠，聯(lián)合國內家電市場的巨頭，一起開拓海外市場 1. 海外工廠有利于利用工廠所在國資源和市場， 也可利用海外工廠繞過傾銷壁壘。 如，長虹在印尼的工廠，具有年產 35萬臺彩電， 15萬臺空調，30萬臺 DVD以及 10萬臺數(shù)字衛(wèi)星接收機的生產能力，其中長虹空調的在印尼市場占有率已超過 20%，首當其沖成為印尼第一品牌。 又如，長虹在澳大利亞已設分公司，若在當?shù)卦O廠，可繞開傾銷壁壘。 ? 建立均衡的市場網絡， 採用 多級代理商的規(guī)范；切忌使用一個代理商完成所有該地區(qū)的銷售任務 。 短期 建議二：市場開拓 2. 聯(lián)合國內家電市場的巨頭，一起開拓海外市場 ? 國內各大電視機生產商都受到了歐美反傾銷的壓制，激烈的內戰(zhàn)只會兩敗俱傷，而共同開發(fā)潛力海外市場，急需各方的共同努力。 改 善 建 議 其他短 期建議 其他長期建議 產權改革 長期建議一：加強研發(fā) ? 加強技術合作 1. 長虹技術力量雄厚，擁有多項核心技術，如逐行掃描，及新型冷媒等技術在長虹精顯王背投上的成功研發(fā)和應用 ，“平板顯像金三角”六項獨有專有技術等。 技術優(yōu)勢有希望逐步成為長虹的核心競爭力。 2. 電視機市場充滿許多技術變新和不確定性，液晶、等離子、背投等技術各領風騷，未來技術趨向難以取舍。光靠長虹自身的研發(fā)和技術資源，難以跟上市場的變化。 3. 國際化市場的開拓，長虹對國外市場的陌生也愈顯技術合作的迫切性。 長期建議一：加強研發(fā) ? 加強現(xiàn)有 產品 系列 研發(fā) ，可避免陷入價格戰(zhàn)的泥潭 經營毛利率( % )0510152025301994年6月1995年6月1996年6月1997年6月1998年6月1999年6月2000年6月2001年6月2002年6月2003年6月2004年6月經營毛利率( % )1998，長虹推出了首臺國產背投彩電 ———“ 東方影都 ” 1999年索尼推出純平 ，而長虹等眾多國內廠家身下價格大戰(zhàn)之中。 2022年初，長虹推出的 75Hz數(shù)字變頻逐行掃描背投 2022年 4月，長虹就幾乎與國外公司同步推出了第二代背投彩電 每一次新產品的推出， 都有效的提高了 長虹的經營毛利率 。 長期建議一：加強研發(fā) ? 有計劃嘗試前瞻性的新領域開發(fā)，尋找利潤新增長點，方可有效開展多元化經營 1. 長虹以往多元化的失敗多在于所進入的行業(yè)技術比較成熟，進入門檻低，競爭激烈。 2. 在現(xiàn)金流豐富的條件下，加大對較長期的前瞻性的領域的開發(fā)。選擇能充分利用長虹技術優(yōu)勢行業(yè)，研發(fā)先行。 長期建議一：加強研發(fā) 3. 充分利用產品不同生命周期的配合，為企業(yè)提供穩(wěn)定現(xiàn)金流。 利潤分配圖1 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 02 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 03 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 04 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 05 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 06 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 07 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 08 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 09 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0 . 0 01997 1998 1999 2022 2022 2022 2022 2022RMBA 產 品 B 產 品C 產 品 D 產 品對 A產品進行研發(fā)的理想時機 對 C產品進行研發(fā)的理想時機 對 D產品進行研發(fā)的理想時機 不同生命周期 的產品的配合， 使公司能獲得 穩(wěn)定上升的現(xiàn)金流 前瞻性的技術研發(fā) : 在現(xiàn)有產品能 提供穩(wěn)定現(xiàn)金流時， 選擇適當行業(yè)， 研發(fā)先行。 長期建議二：人才儲備 ? 我們認為 ，長虹的 成敗過多地依賴于 倪潤鋒。這樣的管理模式，其實有礙長虹的發(fā)展 。 ? 阻礙的地方有三： 1. 一個人的精力和專長有限； 2. 家電業(yè)隨著科技的不斷發(fā)展，需求也不斷在變。一個的洞察力和適應力有限； 3. 當倪潤鋒要離職的時候，短期內難以找到合適的接班人。 所以，長遠而言，長虹必須開拓人材儲備！ 長期建議二：人才儲備 途徑 ? 定期吸納各方年青人材到長虹，并加以培訓，讓他們對長虹帶來創(chuàng)意、理想和活力； ? 加大培訓項目開支，讓管理人員和技術人員都能接觸市場動向；提升公司的競爭力； ? 完善分權體系，設立褒奬和經驗分享的制度。透過競爭，讓公司的營運方式不斷進步； ? 積極提拔人材到管理層，制造團隊勝利的意識。 長期建議三：風險管理 ? 急進的市場策略使長虹不斷攻城略地，但也使長虹飽嘗苦果，囤積彩管事件，鄭白文事件，這無不是冒進的策略，也確實給長虹留下了難以處理的大包袱。 ? 我們認為，創(chuàng)業(yè)階段的長虹確實受益于急進的市場策略，而隨著市場的改變和長虹的壯大，現(xiàn)時，長虹更應該注重的經營風險的管理。 長期建議三：風險管理 ? 加強公司治理的風險管理意識 ? 戰(zhàn)略性分析 ? 審閱公司的業(yè)務目標與環(huán)境，以及公司的戰(zhàn)略性目標與流程。 ? 業(yè)務流程分析 ? 進行有限度的監(jiān)控評價，以審閱流程層面的目標及為實現(xiàn)這些目標而進行的工作，并同時評核支持戰(zhàn)略性目標的相關控制措施是否有效。 長期建議三：風險管理 ? 風險狀況分析 ? 確認每個核心流程的風險狀況。進行定量與定性分析，以便按管理層所制定的風險承受程度比較公司的已知風險，并適當?shù)卣{整控制程度。 ? 制訂內部審計計劃 ? 根據公司的風險狀況，討論并制訂適當?shù)膶徲嬘媱潯? 長期建議三：風險管理 ? 建立風險管理委員會，對可能危及公司生存和發(fā)展的事宜，進行風險審核。