【正文】 （ 假設(shè)排除評(píng)分偏差情況下 ）： 考核成績(jī)優(yōu)秀者 , 將近一半的是入職 12 年的員工（ 45％），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工（占比 ％） ,除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這9% 18% 45% 23% 5% 優(yōu)秀員工結(jié)構(gòu)占比分析 36個(gè)月 612個(gè)月 1224個(gè)月 2436個(gè)月 36個(gè)月以上 31% 6% 19% 13% 31% 良好員工結(jié)構(gòu)占比分析 36個(gè)月 612個(gè)月 1224個(gè)月 2436個(gè)月 36個(gè)月以上 部分員工在公司工作一至兩年 ,對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，是企業(yè)的支柱。 其次是入職 23 年，入職 2 年多的員工所占比例低于入職 12 年的員工，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)定他們對(duì)公司的信心。 入職 年左右的員工（ 9％）和剛過(guò)試用期的員工（ 5％），尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。 在本次考核中，出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，就是入職 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小（ 5％），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 ％，而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績(jī)、能力態(tài)度有所下降；，需要改進(jìn)。 另外，在考核成績(jī)良好比例中 , 入職 年內(nèi)員工和入職 3 年以 上員工占比相當(dāng)大（ 31％），二者總和占成績(jī)?yōu)榱己玫?62％，對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。 中心 綜合管理 中心 財(cái)務(wù)管理中心 營(yíng)銷管理 中心 工程管理 中心 成本管理 中心 產(chǎn)品研發(fā) 中心 審計(jì)部 總經(jīng)理室 優(yōu)秀（人數(shù)） 7 4 2 1 3 5 0 0 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % % % 良好（人數(shù)） 11 3 8 6 1 0 2 1 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % % % 以上圖表顯示： 從上表可看出，各中心 /部門在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理（分別是優(yōu)秀： 100％，良好 0％和優(yōu)秀：75％，良好 25％）。 由此得出，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證中心/各部門間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績(jī)效考核的公正、公平性。 三、本次考核過(guò)程中存在的問(wèn)題分析： （一） 指標(biāo)制定所存在的問(wèn)題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過(guò)程中存在著邏輯順序上的問(wèn)題，影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后影響考核表的及時(shí)制作。 其次，由于前期制定 KPI 指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來(lái)或本季度無(wú)法獲取，最后一些職位 KPI 指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。 第三，由于各職位 KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差。 第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由 于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致 KPI 指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋其職位范圍的 80％，另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門的任務(wù)指標(biāo)。 另外，在確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒(méi)有對(duì)部門同時(shí)進(jìn)行考核，使得無(wú)法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值的情況下，分解部門目標(biāo)制定崗位 KPI 指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。 （二）本次績(jī)效考核過(guò)程一些部門均不同程度 缺乏績(jī)效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時(shí)間段上遇到了國(guó)慶 6 天長(zhǎng)假，而績(jī)效面談?dòng)钟刹块T自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導(dǎo)致一些部門的考核過(guò)程匆匆結(jié)束，沒(méi)有對(duì)本次考核周期的績(jī)效進(jìn)行面談及改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效管理的目的之一是要找出員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向，績(jī)效面談從知識(shí)、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問(wèn)題所在，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 （三）由于本次考核沒(méi)有對(duì)考核成績(jī)采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制 ，導(dǎo)致考核成績(jī)明顯偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部門把本次績(jī)效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒(méi)有起到績(jī)效管理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力、實(shí)際績(jī)效好的員工是一種打擊，績(jī)效管理中激勵(lì)先進(jìn)的作用也得不到很好的體現(xiàn)。 （四）評(píng)分過(guò)于主觀性和無(wú)差異化，無(wú)法評(píng)出員工的優(yōu)劣和個(gè)人特征。由于本次考核成績(jī)真正與績(jī)效工資掛鉤，一些考核負(fù)責(zé)人評(píng)分者擔(dān)心按員工實(shí)際績(jī)效評(píng)分會(huì)對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生影響，有意把考核分?jǐn)?shù)評(píng)高至 80 分以上而忽略員工的真實(shí)績(jī)效。另外一些部門考核者不 愿意花一定時(shí)間和精力去了解員工的真實(shí)績(jī)效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門均沒(méi)有按績(jī)效操作指導(dǎo)書上的要求填寫“完成情況說(shuō)明”，造成本次考核無(wú)法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。 （五）各中心 /部門評(píng)分沒(méi)有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門考核負(fù)責(zé)人對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心 /部門負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門員工 100％的優(yōu)秀，有的中心 /部門較嚴(yán)格僅 ％的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。 （六）一些部門考核負(fù)責(zé)人對(duì)考核工作理解不夠和重視不夠。 表現(xiàn)一： 公司提前 10 余天發(fā)放績(jī)效考核表單，要求 10 月 15 號(hào)各部門交回行政人事部，但一些部門出現(xiàn)了員工 10 月 15 號(hào)才拿到考核表的情況，導(dǎo)致評(píng)分倉(cāng)促，根本無(wú)暇認(rèn)真對(duì)照員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。如：營(yíng)銷中心。 表現(xiàn)二： 一些部門負(fù)責(zé)人把考核表先交給員工用鉛筆進(jìn)行自評(píng)分，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分，而從涂改痕跡看，兩者評(píng)分偏差很小。如：財(cái)務(wù)部。（ 從財(cái)務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出 ） 表現(xiàn)三： 還有一些部門對(duì)于分值累加方面存在錯(cuò)誤和無(wú)考核者或被考核者簽名確認(rèn)。 表現(xiàn)四： 大部分部門都沒(méi)有按照指導(dǎo)說(shuō)明書上的要求進(jìn)行操作，行政人事部制作的績(jī)效指導(dǎo)說(shuō)明書沒(méi)有起到相應(yīng)的作用。如，填寫“完成情況說(shuō)明”和“績(jī)效改善計(jì)劃”。 表現(xiàn)四： 大部分部門都是草草交表，均沒(méi)有按要求進(jìn)行績(jī)效面談。 四、績(jī)效考核改善建議 1. 考核表加設(shè)員工自評(píng)分項(xiàng)，被考核者的自評(píng)分可按比例納到績(jī)效考核綜合成績(jī)。目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見(jiàn)和考核者的意見(jiàn)，考核結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)不會(huì)太過(guò)于主觀。 2. 對(duì)于類似本次沒(méi)有同時(shí)對(duì)部門進(jìn)行考核的情況，可請(qǐng)總經(jīng)理 （或績(jī)效管理委員會(huì)）對(duì)各中心 /部門考核期間工作評(píng)價(jià)一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值）然后對(duì)照此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門評(píng)分相對(duì)平衡、考核結(jié)果不至于太過(guò)主觀化。 3. 建議取消按績(jī)效系數(shù)發(fā)放績(jī)效工資形式，根據(jù)各部門的考核綜合成績(jī)排名予以發(fā)放績(jī)效工資，同時(shí)，各部門考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏，計(jì)算出最后成績(jī)返還各部門進(jìn)行績(jī)效面談，由于各部門考核者不知道總分對(duì)員工的薪酬帶來(lái)的影響，故會(huì)按員工真實(shí)績(jī)效評(píng)分。 4. 績(jī)效考核應(yīng)該是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，行政人事部需 加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)出綜合成績(jī)后返回各部門，并對(duì)成績(jī)優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門績(jī)效面談的時(shí)間，對(duì)各部門的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。 5. 把員工參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來(lái)，作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門總參訓(xùn)時(shí)間作為部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。 6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強(qiáng)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)。績(jī)效管理 的有效的執(zhí)行，必須先有正確的理解，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，正 確理解績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。如果有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部講師的形式。 7. 對(duì)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門考核 KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通，其實(shí)是一種承諾，有了承諾，員工自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，員工如能根據(jù)原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。 五、小結(jié) 總體來(lái)說(shuō)，本次績(jī)效考核雖然在很多方面不盡人意，但作為 新推行的“ KPI 指標(biāo)考核 +能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核體系，基本沒(méi)有遇到大的抵觸， 從指標(biāo)提取到最后回收表單也算順利，雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過(guò)新體系的推行，提高了大家的績(jī)效管理思維，理解績(jī)效成績(jī)與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)。 績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過(guò)程 ,不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升，必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問(wèn)題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。