【正文】 （ 假設(shè)排除評分偏差情況下 ）： 考核成績優(yōu)秀者 , 將近一半的是入職 12 年的員工（ 45％），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工（占比 ％） ,除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這9% 18% 45% 23% 5% 優(yōu)秀員工結(jié)構(gòu)占比分析 36個月 612個月 1224個月 2436個月 36個月以上 31% 6% 19% 13% 31% 良好員工結(jié)構(gòu)占比分析 36個月 612個月 1224個月 2436個月 36個月以上 部分員工在公司工作一至兩年 ,對工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是企業(yè)的支柱。 其次是入職 23 年，入職 2 年多的員工所占比例低于入職 12 年的員工，從評分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對其加強公司前景以及其個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅定他們對公司的信心。 入職 年左右的員工（ 9％）和剛過試用期的員工（ 5％），尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。 在本次考核中，出現(xiàn)了一個較嚴重的現(xiàn)象，就是入職 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的?。?5％），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占 ％，而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：，導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績、能力態(tài)度有所下降；，需要改進。 另外，在考核成績良好比例中 , 入職 年內(nèi)員工和入職 3 年以 上員工占比相當(dāng)大（ 31％），二者總和占成績?yōu)榱己玫?62％，對于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。 中心 綜合管理 中心 財務(wù)管理中心 營銷管理 中心 工程管理 中心 成本管理 中心 產(chǎn)品研發(fā) 中心 審計部 總經(jīng)理室 優(yōu)秀（人數(shù)） 7 4 2 1 3 5 0 0 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % % % 良好（人數(shù)） 11 3 8 6 1 0 2 1 結(jié)構(gòu)比例 % % % % % % % % 以上圖表顯示： 從上表可看出，各中心 /部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個等級評分比例是不合理（分別是優(yōu)秀： 100％，良好 0％和優(yōu)秀：75％，良好 25％）。 由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證中心/各部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。 三、本次考核過程中存在的問題分析： （一） 指標(biāo)制定所存在的問題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個考核指標(biāo)提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標(biāo)訂立的進度，最后影響考核表的及時制作。 其次，由于前期制定 KPI 指標(biāo)時溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來或本季度無法獲取，最后一些職位 KPI 指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠。 第三，由于各職位 KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差。 第四，考核指標(biāo)范圍不夠全面，由 于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導(dǎo)致 KPI 指標(biāo)與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無法涵蓋其職位范圍的 80％，另外，有個別職位僅簡單設(shè)置了幾個定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門的任務(wù)指標(biāo)。 另外，在確認部門 KPI 指標(biāo)值時，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認，因而沒有對部門同時進行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時，在未能確認部門 KPI 指標(biāo)值的情況下，分解部門目標(biāo)制定崗位 KPI 指標(biāo)值，嚴謹性和科學(xué)性不夠。 （二）本次績效考核過程一些部門均不同程度 缺乏績效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時間段上遇到了國慶 6 天長假，而績效面談又由部門自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導(dǎo)致一些部門的考核過程匆匆結(jié)束，沒有對本次考核周期的績效進行面談及改進計劃，績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。 （三）由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，且缺乏有效的評分糾偏機制 ，導(dǎo)致考核成績明顯偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部門把本次績效考核運用成了調(diào)薪的工具，而沒有起到績效管理應(yīng)有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結(jié)果差異性不大，人均 80 分以上，給公司另一部分真正有能力、實際績效好的員工是一種打擊，績效管理中激勵先進的作用也得不到很好的體現(xiàn)。 （四）評分過于主觀性和無差異化，無法評出員工的優(yōu)劣和個人特征。由于本次考核成績真正與績效工資掛鉤，一些考核負責(zé)人評分者擔(dān)心按員工實際績效評分會對員工的薪酬產(chǎn)生影響，有意把考核分數(shù)評高至 80 分以上而忽略員工的真實績效。另外一些部門考核者不 愿意花一定時間和精力去了解員工的真實績效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門均沒有按績效操作指導(dǎo)書上的要求填寫“完成情況說明”，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。 （五）各中心 /部門評分沒有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門考核負責(zé)人對于定性指標(biāo)的評分側(cè)重點也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心 /部門負責(zé)人評分較寬松則部門員工 100％的優(yōu)秀，有的中心 /部門較嚴格僅 ％的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。 （六）一些部門考核負責(zé)人對考核工作理解不夠和重視不夠。 表現(xiàn)一： 公司提前 10 余天發(fā)放績效考核表單，要求 10 月 15 號各部門交回行政人事部，但一些部門出現(xiàn)了員工 10 月 15 號才拿到考核表的情況，導(dǎo)致評分倉促，根本無暇認真對照員工真實績效評分。如：營銷中心。 表現(xiàn)二： 一些部門負責(zé)人把考核表先交給員工用鉛筆進行自評分，然后再在此基礎(chǔ)上進行評分，而從涂改痕跡看，兩者評分偏差很小。如：財務(wù)部。（ 從財務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出 ） 表現(xiàn)三： 還有一些部門對于分值累加方面存在錯誤和無考核者或被考核者簽名確認。 表現(xiàn)四： 大部分部門都沒有按照指導(dǎo)說明書上的要求進行操作，行政人事部制作的績效指導(dǎo)說明書沒有起到相應(yīng)的作用。如，填寫“完成情況說明”和“績效改善計劃”。 表現(xiàn)四： 大部分部門都是草草交表，均沒有按要求進行績效面談。 四、績效考核改善建議 1. 考核表加設(shè)員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結(jié)合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核結(jié)果相對來說不會太過于主觀。 2. 對于類似本次沒有同時對部門進行考核的情況，可請總經(jīng)理 （或績效管理委員會）對各中心 /部門考核期間工作評價一個分數(shù)（或由各中心總監(jiān)評分取平均值）然后對照此分數(shù)進行適當(dāng)糾偏，使各部門評分相對平衡、考核結(jié)果不至于太過主觀化。 3. 建議取消按績效系數(shù)發(fā)放績效工資形式，根據(jù)各部門的考核綜合成績排名予以發(fā)放績效工資，同時，各部門考核者只負責(zé)對各類指標(biāo)進行評分，由行政人事部對考核表評分進行匯總和糾偏，計算出最后成績返還各部門進行績效面談，由于各部門考核者不知道總分對員工的薪酬帶來的影響，故會按員工真實績效評分。 4. 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，行政人事部需 加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計出綜合成績后返回各部門，并對成績優(yōu)秀者和及格或需改進者給與建議，同時，也能把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導(dǎo)。 5. 把員工參加培訓(xùn)的時數(shù)、獎懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來，作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門總參訓(xùn)時間作為部門負責(zé)人的考核指標(biāo)，通過績效管理引導(dǎo)員工提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤管理制度。 6. 轉(zhuǎn)變管理人員觀念，加強對各部門負責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)?？冃Ч芾?的有效的執(zhí)行，必須先有正確的理解，通過培訓(xùn)加強考核者觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，正 確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果。如果有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請外部講師的形式。 7. 對于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核 KPI 指標(biāo)確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動，在這里強調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結(jié)束時，員工如能根據(jù)原先參與制定的績效標(biāo)準(zhǔn)自我評估，較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。 五、小結(jié) 總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但作為 新推行的“ KPI 指標(biāo)考核 +能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核體系，基本沒有遇到大的抵觸， 從指標(biāo)提取到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過新體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)。 績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程 ,不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。