【導(dǎo)讀】責(zé)任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營……………………中聯(lián)阿歸養(yǎng)血糖漿營銷策劃…………………金霸王”閃電破山城………………………美國利盟公司在中國的成長……………區(qū)域主管與銷售部的關(guān)系…………………招聘和選拔銷售代表……………銷售代表的激勵…………………正確處理開發(fā)與維系的關(guān)系………………銷售日報表的管理………………………制定合理的檢討方法和流程……………將結(jié)果管理過渡為過程管理……………佳都國際集團(tuán)渠道定義…………掌握問題點與機(jī)會點……………………以價格為主導(dǎo)的擠占策略………………122第三章市場整體份額提。大眼睛讓消費(fèi)者眼睛亮起來…………有效市場調(diào)查的特征…………………提高推銷技能的方法………………把握促銷的雙面性………………………營銷“溝通工具”應(yīng)用指南…………有效陳列的黃金定律…………………商品陳列的主要類型和方法……………

　　

【正文】 告，隨之是銷售促進(jìn)、人員推廣和公共關(guān)系；經(jīng)營工業(yè)品的企業(yè)把大 部分資金用于人員推銷，隨之是銷售促進(jìn)、廣告和公共關(guān)系。 2．推拉戰(zhàn)略： 推動戰(zhàn)略要求積極使用銷售隊伍和貿(mào)易促銷，通過銷售渠道推出產(chǎn)品，企業(yè)采取積極措施把產(chǎn)品推銷給消費(fèi)者；拉動戰(zhàn)略要求在廣告和消費(fèi)者促銷方面使用較多的費(fèi)用，建立消費(fèi)者的需求欲望 3．購買者準(zhǔn)備階段： 廣告和公共宣傳在創(chuàng)造聲譽(yù)階段意義重大；顧客的理解力主要是受廣告和人員推銷的影響；顧客的信服大都受人員推銷的影響；銷售成交主要是受到人員推銷和強(qiáng)大的促銷的影響；重復(fù)購買也大都受人員推銷和銷售促進(jìn)及廣告的影響。很明顯，廣告和宣傳 推廣在購買者決策過程的最初階段是最具成本效應(yīng)的，而人員推銷和銷售促進(jìn)應(yīng)在顧客購買過后的較晚階段采用以獲得最大的效應(yīng)。 4．產(chǎn)品生命周期階段： 在引入階段，廣告和宣傳推廣有很高的成本效應(yīng)，隨后是人員推銷，以取得分銷覆蓋面積和銷售促進(jìn)以推動產(chǎn)品試用；在成長階段，由于消費(fèi)者的相互傳告，需求可以自動保持增長的勢頭，所有促銷工具的成本效應(yīng)均降低；在成熟階段，銷售促進(jìn)比廣告的成本效應(yīng)更大，廣告的成本效應(yīng)比人員推銷更大；在衰退階段，銷售促進(jìn)的成本效應(yīng)急需保持較強(qiáng)的勢頭，廣告和宣傳的成本效應(yīng)降低，而銷售代表只需給產(chǎn)品最低限度的關(guān)注便可。 擬訂渠道策略 1）渠道運(yùn)籌十大誤區(qū) 渠道是產(chǎn)品順利分銷的關(guān)鍵，也是諸多企業(yè)當(dāng)家人頗為頭疼的一道營銷難題。渠道怎樣運(yùn)籌，相信不一定每個人都能說出個子午卯酉來。由于缺乏理論上的梳理，在實戰(zhàn)中渠道運(yùn)籌失誤則在所難免。經(jīng)過歸納，大致有以下 10種： ● 自建網(wǎng)絡(luò)要比利用中間商好 很多企業(yè)不甘心企業(yè)的銷售利潤被別人 “瓜分 ”，企圖通過自己的力量建立銷售網(wǎng)絡(luò)，執(zhí)行分銷職能，如廣泛設(shè)立分公司、辦事處或?qū)Ｙu店，繞過中間商，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶和消費(fèi)者。他們認(rèn)為這樣有許多好處，如：好控制、好指揮、安全、靈活、省錢等。 ①好控制嗎？非也， “天高皇帝遠(yuǎn) ”，由于信息的阻隔，下面玩點 “貓膩 ”，總公司不一定完全知曉。 ②好指揮嗎？非也，以區(qū)域市場為基礎(chǔ)建立的銷售分支機(jī)構(gòu)，只對總公司負(fù)責(zé)，彼此缺少協(xié)同，劃地為牢，互成壁壘，極易形成一個個割據(jù)分裂的小諸侯。 ③安全嗎？非也， “虧總部，肥個人 ”，應(yīng)收帳款回不來的，攜帶貨款出逃的，比比皆是。 ④靈活嗎？非也。攤子鋪得太大，惰性積淀深重，一有風(fēng)吹草動，就很難在短期內(nèi)形成 “拳頭 ”快速出擊。 ⑤省錢嗎？非也。人 員開支、廣告費(fèi)用、市場推廣費(fèi)用等浪費(fèi)巨大。 雖然以上問題不一定是普遍現(xiàn)象，但如果公司管理跟不上，這些問題就一定會出現(xiàn)。 ● 中間商數(shù)量越多越好 “推銷產(chǎn)品的人多了，銷量自然就上去了 ”，這是很多廠家的邏輯。如果果真按照這種邏輯營造網(wǎng)絡(luò)，將會發(fā)現(xiàn)面臨以下問題： ①市場狹小，僧多粥少，導(dǎo)致同室操戈； ②渠道政策難以統(tǒng)一； ③服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以規(guī)范。 一般來說，日用消費(fèi)品的分銷才需要較多的經(jīng)銷商。 ● 渠道越長越好 渠道長有長的好處，如日用消費(fèi)品，其消費(fèi)對象居住區(qū)域 高度分散，產(chǎn)品購買頻率又比較高，銷售環(huán)節(jié)較多，長渠道比較合適。但這并不意味著渠道越長越好，原因是： ①拉長戰(zhàn)線，增大了管理難度； ②延長了交付時間； ③環(huán)節(jié)過多，加大了產(chǎn)品的損耗； ④廠家難以有效掌握終端市場的供求信息； ⑤廠家利潤被分流。 事實上，渠道越做越短是渠道管理的發(fā)展趨勢，正如有人所說的， “超越一批，超越二批，直接向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售。 ” ● 網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好 常聽某某人說， “我的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面很廣，連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨。 ”言語之間頗 感自豪。面廣是喜是憂姑且不論，有幾個問題倒是需要好好思量一下： ①廠家有沒有足夠的資源、足夠的能力去關(guān)注每一個結(jié)點的運(yùn)做？要知道，建設(shè)和維持網(wǎng)絡(luò)運(yùn)做的費(fèi)用是相當(dāng)高的； ②是廠家自建網(wǎng)絡(luò)，還是借助中間商的網(wǎng)絡(luò)？其結(jié)果大不一樣，后者的可靠性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于前者； ③渠道管理水平是否跟得上？ ④單純追求覆蓋面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術(shù)？ 特別需要提醒的是，覆蓋面廣是好事，但需要精耕細(xì)作，不斷整合。 ● 中間商實力越大越好 “大樹底下好乘 涼 ”，這是很多廠家的想法。但事實上，中間商實力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強(qiáng)，廠家就越不容易掌握渠道決策權(quán)。 ①實力強(qiáng)大的中間商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品，以此作為討價還價的籌碼； ②實力強(qiáng)大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌； ③廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。 廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進(jìn)入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點，弱小企業(yè)若選擇了大中間商，勢必會失去渠道控制權(quán)。 ● 選好中間商，就高枕無憂了 很多廠家認(rèn)為，只要經(jīng)銷商選擇對了，產(chǎn)品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。這是一種很要命的錯誤！ ①中間商的選擇，只是 “萬里長征 ”走完了第一步； ②產(chǎn)品熱銷不是中間商個人所能支配的； ③ “有奶便是娘 ”是絕大多數(shù)中間商的行事準(zhǔn)則，廠家要承擔(dān)監(jiān)控渠道運(yùn)作、及時清理變節(jié)分子、保證渠道清潔的重要責(zé)任； ④對于 “偷懶 ”的經(jīng)銷商，廠家要經(jīng)常督促，提高其銷貨的積極性； ⑤技術(shù)指導(dǎo)、售后服務(wù)是絕對必要的。 更要命的是，過多地依賴外 力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為 “低能兒 ”，成為 “被監(jiān)護(hù)者 ”！ ● 渠道合作只是權(quán)宜之計 “合作要比不合作好 ”，在這一點上倒是沒有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是權(quán)宜之計，還是百年大計？很多企業(yè)的老總認(rèn)為，合作只是一種利用關(guān)系而已，用則合，不用則分。維持長久的合作關(guān)系是不可能也是不劃算的。事實卻并非如此： ①市場經(jīng)濟(jì)是合作經(jīng)濟(jì)，誰要是將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現(xiàn)實中來，那結(jié)果可就慘了； ② “十年樹木，百年樹人 ”，只有長期進(jìn)行 投資才會有豐厚的回報； ③與值得信賴的朋友為伍，可以節(jié)約防范、監(jiān)督成本，安心去做自己該做的事。 ● 渠道沖突百害而無一利，應(yīng)該根除 正確的說法應(yīng)該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠(yuǎn)根除不了，只能轉(zhuǎn)化或化解。 良性沖突，如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞自不待言；但良性沖突卻可以成為改善渠道運(yùn)作效率的催化劑。 如：兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積 極措施迎頭趕上。 舊的矛盾解決了，還回有新的矛盾產(chǎn)生，永無止境。企業(yè)應(yīng)采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突，例如發(fā)現(xiàn)某區(qū)域市場渠道寬度過大，經(jīng)銷商數(shù)目過多，形成惡性競爭，廠家可考慮適當(dāng)減少經(jīng)銷商的人數(shù)。 ● 渠道政策越優(yōu)惠越好 持這種觀點的人認(rèn)為，如果不給經(jīng)銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產(chǎn)品，政策越優(yōu)惠，積極性就越高。這純屬一相情愿！廠家若果真以此為準(zhǔn)則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂。 “利 ”是渠道黏合劑，無利的事情誰也不 會去干，但是不是利多了，經(jīng)銷商就會很賣力地去銷貨呢？個中原因在于： ①產(chǎn)品不好，利給得再多也是白費(fèi)事兒；好產(chǎn)品，即使利潤很薄，照樣趨之若騖，為什么？經(jīng)銷名牌產(chǎn)品，本身就是一種很好的宣傳； ②利給得多，到了某些心術(shù)不正的人手中，反而會成為要挾廠家的資本，逼得你只能不斷地往里面填錢，連個響聲都沒有； ③經(jīng)銷商經(jīng)銷某一產(chǎn)品，除了考慮收益以外，也要評估風(fēng)險，看是不是值得做。其實，經(jīng)銷商更看中廠家實力。 ●渠道建成之后，至少能管幾年 事實上，在這個瞬息萬變的社會里，誰還敢說這樣的話？！再 怎么完善的網(wǎng)絡(luò)，也絕對不可能管幾年！這是因為企業(yè)所面臨的不確定因素著實太多了，技術(shù)、產(chǎn)品、市場競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力、消費(fèi)者的口味等等。忽視了哪一個因素，都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。 不變是相對的，變才是絕對的，企業(yè)當(dāng)家人一定要有這種意識。丟掉幻想，多想想危機(jī)，及早打算，多準(zhǔn)備幾條精囊妙計。 2）渠道設(shè)計與開發(fā)的九項原則 “只有正確的思想，才會產(chǎn)生正確的行動 ”，企業(yè)若想憑借渠道資源獲利，在設(shè)計與開發(fā)階段，遵循以下九項原則是絕對必要的。 ● 接近終端 抓住終端， 實際上就是抓住消費(fèi)者的心，知道顧客的信任度與忠誠度。所以，與自做些假大空的表面文章哪個，不如深入下去，研究研究怎么做終端。如麥當(dāng)勞確定店址的原則是： “顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂，我們就到哪里去開餐館。 ” ● 市場覆蓋 商品只有放在想看就能看到、想買就能買到的地方，才能被想擁有它的顧客所購買。 “大面積撒網(wǎng)、廣泛布點 ”是實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須的。所以，如果中間商所擁有的分銷渠道密如蛛網(wǎng)，那么他在談判的時候，絕對是有發(fā)言權(quán)的，因為那正是廠家求之若渴的。如紅桃 K生血劑是這方面的典范，他很有耐心將銷售點 分布到了最偏遠(yuǎn)的自然村。 ● 精耕細(xì)作 市場覆蓋只有與精耕細(xì)作相結(jié)合，其價值才能體現(xiàn)出來，否則就像一張破網(wǎng)，看著挺大，真要去打魚，一條魚也上不來。所以，要拋棄 “粗放經(jīng)營 ”的觀念，對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行精耕細(xì)作。準(zhǔn)確地劃分目標(biāo)市場區(qū)域，對渠道中所有銷售網(wǎng)點定人、定域、定點、定線、定時、定任務(wù)，實行細(xì)致化、個性化服務(wù)，全面監(jiān)控市場，力爭做到 “法網(wǎng)恢恢，疏而不漏 ”。 ● 先下手為強(qiáng) 這一原則之所以成立，有三個基本前提： ① 一是絕大多數(shù)消費(fèi)者都對 “第一視線產(chǎn)品 ”感興趣； ② 二是幾乎所有的廠家都懂得 “第一時間 ”的重要性，除非笨得不可救藥； ③ 三是壟斷市場的市場準(zhǔn)入條件很苛刻。 根據(jù)廠家自己的市場開發(fā)能力去規(guī)避以上幾條，即使能夠順利到達(dá)戰(zhàn)場，恐怕也是 “一而再、再而三、三而竭 ”了，一支千里奔襲的疲憊之師，怎能克敵？！ “借雞生蛋 ”是條捷徑，如果具有 “迅雷不及掩耳 ”聲勢的話。 ● 利益均沾 廠家瞄準(zhǔn)中間商，是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢，而中間商何嘗不是如此？貪婪固然是人的本性，但貪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，誰還與你合作？好事共享、風(fēng)險共擔(dān)，才是 處理渠道關(guān)系明智的做法。日本松下公司總部會議室的墻壁上懸掛著一個條幅，上面寫著 “經(jīng)銷商是松下的衣食父母 ”，這對那些 “前恭后倨 ”之徒是一個警醒。 ● 世上沒有解不開的疙瘩 廠家埋怨經(jīng)銷商銷貨不賣力、隨意打折、虛報業(yè)績、跨地區(qū)竄貨；經(jīng)銷商反過來埋怨廠家產(chǎn)品沒有賣點、沒有廣告支持、不促銷、利潤低、坐等收錢，等等，可以說，相互埋怨、指責(zé)在營銷活動中是家常便飯。關(guān)鍵是：廠家與商家要相互信任、相互支持、有沖突坐下來談，這是解決矛盾的基本做法。 ● 錢不能打水漂 這一原則要求廠家應(yīng)充分估計投資渠 道的經(jīng)濟(jì)效益。是自建網(wǎng)絡(luò)，還是利用中間商的網(wǎng)絡(luò) “借船出海 ”？是代理制，還是經(jīng)銷制？等等，廠家應(yīng)根據(jù)實際情況，妥善選擇。 ● 爭取做渠道領(lǐng)袖 掌握渠道主動權(quán)，成為渠道的主宰者，無論是廠家還是商家，都是夢寐以求的事情。至于誰能成為渠道的主導(dǎo)者，決定因素除了實力，還是實力。實力可能是品牌、規(guī)模、商譽(yù)、資金、經(jīng)驗等等。如西爾斯公司是美國頗具實力的大零售商，制造商向他供貨時必須作出決策：是保持自己的商標(biāo)，還是使用西爾斯的商標(biāo)？西爾斯公司要求所有的供貨商必須采用西爾斯的商標(biāo)，否則進(jìn)店免談。 ● 變則通 ，通則久 《孫子虛實》篇中說： “兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。 ”市場競爭，可謂瞬息萬變，成功只衷情于會變、擅變者。以往的渠道設(shè)計再怎么完滿，它都屬于過去式，沒有必要像一位垂垂老者那樣，絮絮叨叨地向行人訴說過去的輝煌。有興趣的讀者，不妨認(rèn)真讀一讀因特爾總裁格羅夫的 “懼者生存 ”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危機(jī)而自醒。 3）尋找制約因素 渠道的設(shè)計與開發(fā)是實施渠道戰(zhàn)略的重要步驟。設(shè)計合理，開發(fā)得力，有助于企業(yè)迅速打開市場，直抵目標(biāo)顧客；相反，如果對渠道的開發(fā)與設(shè)計缺乏統(tǒng) 籌規(guī)劃，抱著 “臨時用用，過后即扔 ”的態(tài)度去營造渠道，那么，等待廠家的恐怕是永遠(yuǎn)也理不清的一團(tuán)亂麻。 渠道的設(shè)計與開發(fā)受諸多因素的影響，企業(yè)需準(zhǔn)確把握。除了目標(biāo)顧客以外，應(yīng)著力考慮以下幾個制約因素： ●產(chǎn)品 市場營銷意義上的產(chǎn)品，不同于一般意義上的產(chǎn)品概念： ⑥新產(chǎn)品：體現(xiàn)了產(chǎn)品的某種功能或使用價值，是產(chǎn)品整體概念最基本的部分； ⑦有形產(chǎn)品：是核心產(chǎn)品的載體，通常表現(xiàn)為產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、花色、包裝等； ⑧附加產(chǎn)品：產(chǎn)品的延伸價值，如免費(fèi)送貨、維修等售后服務(wù)項目。 核心 產(chǎn)品、有形產(chǎn)品及附加產(chǎn)品一起構(gòu)成了產(chǎn)品的整體概念，這對分銷渠道的設(shè)計與