【正文】 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 2021/11/12 80 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 權重 評分 加權分數(shù)總體市場大小 4 年市場增長率 5 歷史毛利率 4 競爭密集程度 2 技術要求 3 通貨膨脹 3 能源要求 2 環(huán)境影響 1 社會/政治/法律總分 1 必須是可以接受的權重 評分 加權分數(shù)市場份額 4 份額成長 4 產(chǎn)品質(zhì)量 3 品牌知名度 4 分銷網(wǎng)/促銷效率 3 生產(chǎn)能力/效率 3 單位成本/物資供應 2 研發(fā)實績 4 管理人員 5 總分 1 行業(yè)吸引力評價示例 競爭地位評價評價示例 確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法： 諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。 2021/11/12 81 戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣） ?市場開發(fā) ?業(yè)務開發(fā) ?縱向一體化 ?同心多角化 ?多角化 ?市場滲透 ?合資經(jīng)營 ?轉(zhuǎn)變 ?壓縮 ?多角化 ?分離 ?清算 ?戰(zhàn)略收縮 ?橫向一體化 ?分離 ?清算 競爭地位 市場增長 強 弱 慢 快 2021/11/12 82 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE） CA （競爭優(yōu)勢） 保守 防御 進取 競爭 FS（財務優(yōu)勢） ES（環(huán)境穩(wěn)定性） IS （產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢） 0 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 ?選擇構成 FS、 IS、 CA、 ES的一組變量 ?對構成 FS、 IS軸的各變量從+1（最差）到 +6（最好）的評分值。而對構成 ES、 CA軸的各變量給予從 1（最好）到 6（最差）的評分值 ?將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分數(shù) ?將各坐標軸的分數(shù)相加，得出 X軸和 Y軸數(shù)值繪出焦點 操作方式： 2021/11/12 83 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務的支持 價值 時間 第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會 衡量標準 ?利潤 ?投資資本回報 ?銷售收入 ?凈現(xiàn)值 ?選擇方向的價值 關鍵成功因素 ?集中于業(yè)績 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?未來業(yè)務中的地位 員工 ?業(yè)務維持者 ?建立業(yè)務者 ?思考者與探索者 能力 ?自身擁有完整的能力基礎 ?可以整合或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 激勵理念 ?以財務方面為主 ?以里程碑為主 ?以行為和具體工作為主 2021/11/12 84 企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子 第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會 企業(yè)的發(fā)展 2021/11/12 85 制定戰(zhàn)略的步驟 — 戰(zhàn)略實施 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇 戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 2021/11/12 86 戰(zhàn)略實施的主要任務 ? 建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。 ? 建立預算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關重要的價值鏈活動中。 ? 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。 ? 對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。 ? 建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔其戰(zhàn)略角色。 ? 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。 ? 創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。 ? 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。 2021/11/12 87 建立一個有能力的組織 ? 為關鍵的位置挑選有能力的人才 ? 確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力、和資源力量 ? 以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務流程、價值鏈活動和決策制定。 2021/11/12 88 不同組織結(jié)構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 職能組織結(jié)構 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 對戰(zhàn)略結(jié)果的集中控制 ? 適合開發(fā)職能性相關的技能和能力 ? 有助于開發(fā)與職能專業(yè)化相關的學習 /經(jīng)驗曲線效果 ? 提高日常性和重復性任務的運行效率 ? 當在一個功能或流程中領導深入程度成為成功的關鍵因素時，這一結(jié)構可以成為競爭優(yōu)勢。 ? 最適合構建一項單一業(yè)務 ? 提高深入的專業(yè)技能 戰(zhàn)略劣勢 ?職能專業(yè)化導致戰(zhàn)略關鍵流程的不完整 ?能夠?qū)е虏块T之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作 ?多層次的管理機構和集權式的決策加長了反應時間 ?將贏利的責任推到高層 ?職能專業(yè)人員注重對其職能領域最好，而非整個業(yè)務 ?只能專家專著于部門內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務、顧客或整個行業(yè) ?職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙 2021/11/12 89 不同組織結(jié)構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 地理結(jié)構組織 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應不同地理市場的需要 ? 將贏利或虧損的責任下放至最低的戰(zhàn)略層次 ? 在目標市場范圍內(nèi)提高只能協(xié)作 ? 利用本地經(jīng)營的經(jīng)濟性 ? 地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓基地 戰(zhàn)略劣勢 ?形成這樣一個問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 ?當區(qū)域經(jīng)理實施更大的戰(zhàn)略自由度時，維持一致的公司形象或剩余就更困難 ?在經(jīng)營區(qū)域單位時又加入了另一層管理 ?導致公司總部和地理區(qū)域?qū)哟螁T工服務部門的重復，造成成本上的不利 2021/11/12 90 不同組織結(jié)構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 分權的業(yè)務直線型組織結(jié)構 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 為多元化經(jīng)營的組織在分擔責任和授權方面提供了合乎邏輯的、可行的手段 ? 將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責任放到更加接近每項業(yè)務的環(huán)境中 ? 允許每個業(yè)務單位圍繞自己的關鍵價值鏈活動、業(yè)務流程和職能需要進行組織 ? 迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問題 ? 業(yè)務單位經(jīng)理所擔負的贏利或損失的責任非常清晰 戰(zhàn)略劣勢 ?可能導致公司層和業(yè)務單位層人員的職能重復，增加企業(yè)的日常管理費用 ?引起哪些決策應該放權，哪些決策應該分權的問題 ?為爭奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過分敵對情況 ?業(yè)務或部門的自主權與形成不同業(yè)務單元的相關的業(yè)務活動的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得 ?公司經(jīng)理層變得過度依賴業(yè)務單位經(jīng)理 ?公司經(jīng)理可能不接觸業(yè)務單位的狀況，出現(xiàn)問題時不知所措 2021/11/12 91 不同組織結(jié)構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 戰(zhàn)略業(yè)務單元（ SUB）組織結(jié)構 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 為廣泛多元化的公司組織業(yè)務單元組合提供戰(zhàn)略相關的方法 ? 促進一個 SUB內(nèi)的相關活動的合作，從而幫助獲得在相關業(yè)務之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益 ? 提高獨立但又相關的業(yè)務之間的凝聚力和合作 ? 可以使戰(zhàn)略計劃在整個公司最相關的的層次上制定 ? 使得高層經(jīng)理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效 ? 有助于將公司的資源分配到增長最快和有贏利機會的區(qū)域 ? 小組副總裁的位置是未來 CEO很好的訓練基地 戰(zhàn)略劣勢 ?容易武斷地將業(yè)務定義和分組到不同的 SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無法達成其他目的 ?在制定未來的方向上， SBU仍然可能缺乏遠見 ?在高層管理中又增加了一個層次 ?必須仔細制定 CEO、小組副總裁和業(yè)務單元經(jīng)理的角色和職權，如果的職責確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。 ?除非戰(zhàn)略業(yè)務單元的領導非常愿意進行在不同的戰(zhàn)略業(yè)務單元之間進行跨業(yè)務單位的合作和協(xié)調(diào)，否則不可能 ?對業(yè)績的識別模糊；對于成功的業(yè)務單元首先歸功與 CEO，然后是業(yè)務單元的領導，最后是小組副總裁 2021/11/12 92 不同組織結(jié)構的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 矩陣組織結(jié)構 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 給予戰(zhàn)略優(yōu)先順序中的每一個維度正式的關 ? 注在各種競爭的觀點中達成制衡 ? 促進獲得多元化公司中只能基礎上的戰(zhàn)略匹配利益 ? 促進以“對組織整體最佳方案”為基礎的權衡決策的制定 ? 鼓勵合作，達成共識，解決沖突，相關活動之間進行合作 戰(zhàn)略劣勢 ?非常復雜，難以管理 ?很難在兩條權利直線之間進行平衡 ?溝通、達成一致和協(xié)作需要大量的時間 ?行動環(huán)節(jié)復雜 ?加劇了組織中的官僚主義，阻礙有創(chuàng)造性的企業(yè)家精神和積極主動性 ?要為相互交叉的目的進行工作，不得不對每一范圍的經(jīng)理和雇員進行授權 2021/11/12 93 將組織結(jié)構與戰(zhàn)略匹配的指導原則 ? 指出具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動、能力和競爭力 ? 考察一些價值鏈上非關鍵的支持性活動的外包是否更有效率 ? 考察哪些具有戰(zhàn)略關鍵意義的活動和能力需要與供應商、前向渠道聯(lián)盟、互補品制造商甚至是競爭者合作 ? 在內(nèi)部運作開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動和能力，并使具有戰(zhàn)略意義的組織單位成為組織結(jié)構的主要構建單位 ? 決定管理每個組織單位所需的職權程度，平衡集權決策和分權決策的平衡。 ? 如果一種內(nèi)部的具有戰(zhàn)略關鍵意義的活動或能力的所有方面不能在一個經(jīng)理的職權范圍內(nèi)完成，就需要在部門之間建立聯(lián)系橋梁，達成必要的合作 ? 決定如何管理與外部各方的關系，為建立組織之間的聯(lián)系橋梁分配責任 2021/11/12 94 在預算、政策和激勵上支持戰(zhàn)略 ? 建立預算與戰(zhàn)略掛鉤 ? 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序 ? 開展最佳實踐和建立支持戰(zhàn)略的建立制度 2021/11/12 95 文化與戰(zhàn)略的匹配 ?診斷文化中哪些只支持戰(zhàn)略的，哪些不是 ?找到文化中不得不變革的方面 ?修正文化的實際行動 ?文化轉(zhuǎn)變需要一定的時間 象征性的 實際性的 2021/11/12 96 制定戰(zhàn)略的步驟 — 戰(zhàn)略實施 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇 戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 2021/11/12 97 評價業(yè)績、監(jiān)測環(huán)境、采取調(diào)整措施 判斷公司戰(zhàn)略執(zhí)行的進展程度，關注外部的發(fā)展情況 業(yè)績低于一般水平，戰(zhàn)略執(zhí)行進展很小重要外部環(huán)境發(fā)生變化 調(diào)整措施 ? 調(diào)整公司的長期發(fā)展方向 ? 重新界定公司的業(yè)務 ? 戰(zhàn)略展望縮小、擴大或徹底改變 ? 業(yè)績目標提高或降低 修改公司的戰(zhàn)略 如果