【正文】 ? 公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢 ? 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點和弱點是什么 ? 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會及加強(qiáng)公司的競爭地位 2021/11/12 66 制定戰(zhàn)略的步驟 — 提出戰(zhàn)略展望 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 制定、評價和選擇 戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 2021/11/12 67 提出公司的戰(zhàn)略展望 ? 界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù) ? 確定公司長期的戰(zhàn)略道路 ? 以清晰、激動人心和催人奮進(jìn)的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。 ? 許多很顯然的威脅也可能會成為機(jī)會。 2021/11/12 77 波士頓矩陣（ BCG） I I：明星 I：問題 I I I：金牛 IV：瘦狗 在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額 高 中 低 高 中 低 產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比） ?相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比 ?圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例 ?圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重 2021/11/12 78 波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點和我們的新觀點 在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。主動出擊 ——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。 瘦狗 在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。 問題 這是快速增長的市場，它們總會導(dǎo)致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。 在快速增長的市場中，擁有強(qiáng)大的市場地位。 明星 企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強(qiáng)大的地位。試著使這個非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。 金牛 我們的新觀點 傳統(tǒng)觀點 注意：將傳統(tǒng)觀點、我們的新觀點結(jié)合企業(yè)實際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。 2021/11/12 79 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） 維持地位 選擇細(xì)分市場大力投入 減少投資 選擇細(xì)分市場 專門化 集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴(kuò)大投資， 謀求主導(dǎo)地位 市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 2021/11/12 80 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)總體市場大小 4 年市場增長率 5 歷史毛利率 4 競爭密集程度 2 技術(shù)要求 3 通貨膨脹 3 能源要求 2 環(huán)境影響 1 社會/政治/法律總分 1 必須是可以接受的權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額 4 份額成長 4 產(chǎn)品質(zhì)量 3 品牌知名度 4 分銷網(wǎng)/促銷效率 3 生產(chǎn)能力/效率 3 單位成本/物資供應(yīng) 2 研發(fā)實績 4 管理人員 5 總分 1 行業(yè)吸引力評價示例 競爭地位評價評價示例 確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法： 諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。而對構(gòu)成 ES、 CA軸的各變量給予從 1（最好）到 6（最差）的評分值 ?將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù) ?將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出 X軸和 Y軸數(shù)值繪出焦點 操作方式： 2021/11/12 83 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務(wù)的支持 價值 時間 第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務(wù)的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機(jī)會 衡量標(biāo)準(zhǔn) ?利潤 ?投資資本回報 ?銷售收入 ?凈現(xiàn)值 ?選擇方向的價值 關(guān)鍵成功因素 ?集中于業(yè)績 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?未來業(yè)務(wù)中的地位 員工 ?業(yè)務(wù)維持者 ?建立業(yè)務(wù)者 ?思考者與探索者 能力 ?自身擁有完整的能力基礎(chǔ) ?可以整合或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 激勵理念 ?以財務(wù)方面為主 ?以里程碑為主 ?以行為和具體工作為主 2021/11/12 84 企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子 第一層面 拓展并確保核心 業(yè)務(wù)的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù) 機(jī)會 企業(yè)的發(fā)展 2021/11/12 85 制定戰(zhàn)略的步驟 — 戰(zhàn)略實施 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 制定、評價和選擇 戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 2021/11/12 86 戰(zhàn)略實施的主要任務(wù) ? 建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。 ? 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。 ? 建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔(dān)其戰(zhàn)略角色。 ? 創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。 2021/11/12 87 建立一個有能力的組織 ? 為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才 ? 確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力、和資源力量 ? 以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價值鏈活動和決策制定。 ? 最適合構(gòu)建一項單一業(yè)務(wù) ? 提高深入的專業(yè)技能 戰(zhàn)略劣勢 ?職能專業(yè)化導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)鍵流程的不完整 ?能夠?qū)е虏块T之間的敵對或沖突，而不是團(tuán)隊精神或合作 ?多層次的管理機(jī)構(gòu)和集權(quán)式的決策加長了反應(yīng)時間 ?將贏利的責(zé)任推到高層 ?職能專業(yè)人員注重對其職能領(lǐng)域最好，而非整個業(yè)務(wù) ?只能專家專著于部門內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、顧客或整個行業(yè) ?職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙 2021/11/12 89 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 地理結(jié)構(gòu)組織 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)不同地理市場的需要 ? 將贏利或虧損的責(zé)任下放至最低的戰(zhàn)略層次 ? 在目標(biāo)市場范圍內(nèi)提高只能協(xié)作 ? 利用本地經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性 ? 地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓(xùn)基地 戰(zhàn)略劣勢 ?形成這樣一個問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 ?當(dāng)區(qū)域經(jīng)理實施更大的戰(zhàn)略自由度時，維持一致的公司形象或剩余就更困難 ?在經(jīng)營區(qū)域單位時又加入了另一層管理 ?導(dǎo)致公司總部和地理區(qū)域?qū)哟螁T工服務(wù)部門的重復(fù)，造成成本上的不利 2021/11/12 90 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 為多元化經(jīng)營的組織在分擔(dān)責(zé)任和授權(quán)方面提供了合乎邏輯的、可行的手段 ? 將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任放到更加接近每項業(yè)務(wù)的環(huán)境中 ? 允許每個業(yè)務(wù)單位圍繞自己的關(guān)鍵價值鏈活動、業(yè)務(wù)流程和職能需要進(jìn)行組織 ? 迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問題 ? 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的贏利或損失的責(zé)任非常清晰 戰(zhàn)略劣勢 ?可能導(dǎo)致公司層和業(yè)務(wù)單位層人員的職能重復(fù)，增加企業(yè)的日常管理費用 ?引起哪些決策應(yīng)該放權(quán)，哪些決策應(yīng)該分權(quán)的問題 ?為爭奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過分?jǐn)硨η闆r ?業(yè)務(wù)或部門的自主權(quán)與形成不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)的業(yè)務(wù)活動的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得 ?公司經(jīng)理層變得過度依賴業(yè)務(wù)單位經(jīng)理 ?公司經(jīng)理可能不接觸業(yè)務(wù)單位的狀況，出現(xiàn)問題時不知所措 2021/11/12 91 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SUB）組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供戰(zhàn)略相關(guān)的方法 ? 促進(jìn)一個 SUB內(nèi)的相關(guān)活動的合作，從而幫助獲得在相關(guān)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益 ? 提高獨立但又相關(guān)的業(yè)務(wù)之間的凝聚力和合作 ? 可以使戰(zhàn)略計劃在整個公司最相關(guān)的的層次上制定 ? 使得高層經(jīng)理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效 ? 有助于將公司的資源分配到增長最快和有贏利機(jī)會的區(qū)域 ? 小組副總裁的位置是未來 CEO很好的訓(xùn)練基地 戰(zhàn)略劣勢 ?容易武斷地將業(yè)務(wù)定義和分組到不同的 SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無法達(dá)成其他目的 ?在制定未來的方向上， SBU仍然可能缺乏遠(yuǎn)見 ?在高層管理中又增加了一個層次 ?必須仔細(xì)制定 CEO、小組副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，如果的職責(zé)確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。 ? 如果一種內(nèi)部的具有戰(zhàn)略關(guān)鍵意義的活動或能力的所有方面不能在一個經(jīng)理的職權(quán)范圍內(nèi)完成，就需要在部門之間建立聯(lián)系橋梁，達(dá)成必要的合作 ? 決定如何管理與外部各方的關(guān)系，為建立組織之間的聯(lián)系橋梁分配責(zé)任 2021/11/12 94 在預(yù)算、政策和激勵上支持戰(zhàn)略 ? 建立預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤 ? 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序 ? 開展最佳實踐和建立支持戰(zhàn)略的建立制度 2021/11/12 95 文化與戰(zhàn)略的匹配 ?診斷文化中哪些只支持戰(zhàn)略的，哪些不是 ?找到文化中不得不變革的方面 ?修正文化的實際行動 ?文化轉(zhuǎn)變需要一定的時間 象征性的 實際性的 2021/11/12 96 制定戰(zhàn)略的步驟 — 戰(zhàn)略實施 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 制定、評價和選擇 戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 預(yù)算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 2021/11/12 97 評價業(yè)績、監(jiān)測環(huán)境、采取調(diào)整措施 判斷公司戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)展程度，關(guān)注外部的發(fā)展情況 業(yè)績低于一般水平，戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展很小重要外部環(huán)境發(fā)生變化 調(diào)整措施 ? 調(diào)整公司的長期發(fā)展方向 ? 重新界定公司的業(yè)務(wù) ? 戰(zhàn)略展望縮小、擴(kuò)大或徹底改變 ? 業(yè)績目標(biāo)提高或降低 修改公司的戰(zhàn)略 如果