【正文】 職位： ___________ 合同有效期： 2021年 1月 1日至 12月 31日 簽署日期： _____________ 主要業(yè)績(jī)審核方面 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI) 權(quán)重 (%) 單位 挑戰(zhàn)目標(biāo) 業(yè)績(jī)分值 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 ____________ 發(fā)約人 2 基本目標(biāo) ? 公司投資資本回報(bào)率 (ROIC) ? 公司利潤(rùn)總額 (EBIT) ? 公司自由現(xiàn)金流 (FCF) ? 特大事故次數(shù) ? 職能部門 (包括人力資源所屬各部與財(cái)務(wù)總監(jiān)所轄各部，不包括子公司 )管理費(fèi)用占全公司總成本比例 ? 適用功率范圍內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率 ? 員工滿意度 實(shí)際完成值 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) 組織類指標(biāo) 30 15 15 10 10 5 5 SHD/001125/SHCorp(97GB) 47 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金的發(fā)放原則 實(shí)際獎(jiǎng)金占預(yù)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的百分比 200% 100% 0% 70 100 190 考核得分 實(shí)例 1(上柴總裁 ) 固定工資 預(yù)期浮動(dòng)工資 預(yù)期總工資 考核等于 / 低于 70分 考核等于100分 考核為110分 高于去年工資的 26% 高于去年工資的 51% 實(shí)例 2(上柴各部門負(fù)責(zé)人 ) 固定工資 預(yù)期浮動(dòng)工資 預(yù)期總工資 考核等于 / 低于 70分 考核等于100分 考核為110分 高于去年工資的 10% 高于去年工資的 29% 75 100 100 25% 25% 70 100 100 133 30% 30% 133 固定工資 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 超額獎(jiǎng)金 300% 130 + + 供討論 SHD/001125/SHCorp(97GB) 48 分離非關(guān)鍵零配件制造分廠，令其獨(dú)立運(yùn)作，加以考察，再做決定 關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位 ? 這些零配件制造分廠對(duì)上柴有重要戰(zhàn)略意義，且財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好 ? 考慮重新整合為上柴的核心資產(chǎn) 高 低 與上柴在戰(zhàn)略上的吻合程度 低 高 經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)人財(cái)物業(yè)績(jī) 參股或控股 ? 這類業(yè)務(wù)本身對(duì)上柴無重要戰(zhàn)略意義，但卻有利可圖 ?上柴應(yīng)由財(cái)務(wù)總監(jiān)，管理其財(cái)物指標(biāo)，通過參股方式取得回報(bào) ?應(yīng)投入時(shí)間精力去管理其具體營(yíng)運(yùn) 控股權(quán)并積極參與運(yùn)作 ? 該類業(yè)務(wù)對(duì)上柴有重要戰(zhàn)略意義，但其財(cái)物表現(xiàn)差 ?上柴應(yīng)令其自主經(jīng)營(yíng)，但通過利用董事會(huì)地位來影響其戰(zhàn)略方向，關(guān)鍵人員錄用，關(guān)鍵投資決策及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) ?積極參與其運(yùn)作 ?上柴也應(yīng)積極尋找其它供應(yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn) 推出、剝離 ? 該類業(yè)務(wù)對(duì)上柴無重要戰(zhàn)略意義，且財(cái)務(wù)表現(xiàn)差，屬不良資產(chǎn) ?上柴應(yīng)推出該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，出售剝離該部分資產(chǎn) ?可通過其它外購(gòu)?fù)鈪f(xié)方式獲得所需零配件 資料來源：麥肯錫分析 一廠 D114廠 二廠 配件廠 新鑄造 熱處理 鍛造 沖壓 增壓 工程 運(yùn)輸 伊發(fā) 伊華 伊維 博大 上舟 金山 南京 子公司 分廠 老鑄造 SHD/001125/SHCorp(97GB) 49 非核心工廠和下屬單位的剝離需要一定的時(shí)間，近期即可采取相應(yīng)行動(dòng)，為剝離開好頭 近期 ?作為下屬單位將非該工廠分離出來，準(zhǔn)備最后剝離出去 ?對(duì)現(xiàn)有非核心下屬單位，應(yīng)為其建立財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤 ?停止對(duì)非核心業(yè)務(wù)的投資 ?尋找機(jī)會(huì)，出售設(shè)備生產(chǎn)工廠 長(zhǎng)期 ?沖壓 ?增壓 ?工程 ?運(yùn)輸 ?伊華 ?伊維 ?博大 ?煅造 ?伊發(fā) ?上舟 剝離非核心下屬單位和工廠 ?將子公司租賃或賣給感興趣的合作方 SHD/001125/SHCorp(97GB) 50 2 , 2 4 05 , 5 4 05708 , 3 5 0剝離非核心業(yè)務(wù)，降低管理成本 * 尚未考慮因效率提高所帶來的員工減少 資料來源：上柴 剝離低利潤(rùn)， 戰(zhàn)略地位低等 工廠和下屬單 位，降低成本 出售戰(zhàn)略地位 低的下屬單位， 降低成本 上柴員工數(shù)目 目前 未來 * SHD/001125/SHCorp(97GB) 51 短期內(nèi)上柴不應(yīng)進(jìn)入大缸徑和小缸徑的柴油機(jī) 市場(chǎng) 上柴不應(yīng)進(jìn)入大小缸徑市場(chǎng)的原因 ?使自己的產(chǎn)品線和資產(chǎn)進(jìn)一步復(fù)雜化，不利于與 OEM的合作 ?進(jìn)入大小缸徑市場(chǎng)需通過兼并或收購(gòu)其它國(guó)內(nèi)柴油機(jī)企業(yè)。在上柴自身業(yè)務(wù)運(yùn)作水平提高之前，不應(yīng)再分散高層領(lǐng)導(dǎo)和公司財(cái)務(wù)資源 ?國(guó)內(nèi)目前的法規(guī)環(huán)境和政策環(huán)境使兼并收購(gòu)后對(duì)企業(yè)的實(shí)際管控能力受到影響，無法實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的目標(biāo) ?三至五年后，上柴仍有機(jī)會(huì)重新評(píng)估市場(chǎng)的定位，并決定是否應(yīng)進(jìn)入以上市場(chǎng) ?更寬的馬力范圍 ?更高的排放標(biāo)準(zhǔn) ?更低的噪音 – 135 – 114 – 121 ?小缸徑 ?大缸徑 上柴現(xiàn)有的 產(chǎn)品平臺(tái) 資料來源： 麥肯錫分析 SHD/001125/SHCorp(97GB) 52 資料來源： 上柴財(cái)務(wù)部；麥肯錫分析 G135應(yīng)該減少生產(chǎn) 定額成本比較 135系列 G135系列 “ G135與 135對(duì)我們來講差不多，都是135這個(gè)檔次上的產(chǎn)品 … ” –客戶訪談 G135和 135相比，成本較高，零配件的通用性很差，而且 G135很難利用 135的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；客戶也不認(rèn)為 G135是 135的更新?lián)Q代產(chǎn)品，所以上柴不應(yīng)主動(dòng)推廣 G135 客戶需求 基本機(jī)型 基本機(jī)型 SHD/001125/SHCorp(97GB) 53 上柴不應(yīng)長(zhǎng)期同時(shí)保持 114A、 114B兩條產(chǎn)品線 資料來源： 麥肯錫分析 收入 成本 ?114A和 114B定位于同一市場(chǎng)，銷售收入的來源是固定的 ?兩條線達(dá)不到一定規(guī)模，很難降低采購(gòu)成本 ?零件通用性低，原材料庫(kù)存種類增加 ?專用工具成本增加 ?間接工費(fèi)增加 ?對(duì)銷售人員進(jìn)行更多的培訓(xùn) ?銷售費(fèi)用增加 ?更高的零配件儲(chǔ)運(yùn)成本 ?對(duì)服務(wù)人員進(jìn)行更多的培訓(xùn) 收入沒有影響 成本提高 售后服務(wù) 銷售 生產(chǎn) 采購(gòu) 研發(fā) ?配套設(shè)計(jì)更大的人力物力投入 SHD/001125/SHCorp(97GB) 54 上柴應(yīng)有計(jì)劃的采取措施 , 加快完成 114B對(duì) 114A的替代 資料來源：麥肯錫分析；上柴訪談 ?整合 114A和114B的零部件，提高零件通用性 ?114B主要零部件及時(shí)到位，確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行 研發(fā) 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 售后服務(wù) ?完成 114B機(jī)體線和缸蓋線的年底順利貫通 ?加大 114B的市場(chǎng)宣傳力度，淡化 114A的市場(chǎng)宣傳 ?對(duì)維修服務(wù)人員進(jìn)行針對(duì)114B的技術(shù)培訓(xùn) ?加快 114B針對(duì)各種應(yīng)用市場(chǎng)的配套開發(fā)設(shè)計(jì) ?盡快提高生產(chǎn)能力 ?生產(chǎn)過程中通過嚴(yán)格的質(zhì)量控制，避免產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng) ?對(duì)銷售人員進(jìn)行系統(tǒng)的針對(duì)114B的技術(shù)培訓(xùn) ?銷售人員的業(yè)績(jī)考核應(yīng)和114B的銷量掛鉤 ?對(duì)主要用戶進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn) ?確保 114B主要零配件的供應(yīng) ?妥善保障 114A的售后服務(wù)問題順利完成114B對(duì) 114A的替代 ？ 關(guān)鍵活動(dòng) SHD/001125/SHCorp(97GB) 55 資料來源：上柴市場(chǎng)部調(diào)研報(bào)告；上柴舟動(dòng)年報(bào)；上柴財(cái)務(wù)部 上柴應(yīng)使 180系列的生產(chǎn)獨(dú)立出來，只保留財(cái)務(wù)控制權(quán) 從市場(chǎng)需求和盈利性兩方面看， 180系列應(yīng)考慮剔除，但考慮到軍隊(duì)需求等政府因素，上柴可考慮讓舟動(dòng)獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作，通過和 Navy溝通，盡量把舟動(dòng)資產(chǎn)在當(dāng)?shù)赝咨铺幚恚畲笙薅鹊膹浹a(bǔ)損失 180系列銷售臺(tái)份 上柴舟動(dòng) EBIT 人民幣，萬元 322421 1 5 7 4 6 9 3 7 3 4 0 11997 1998 1999 2021 上柴舟動(dòng) 2021年經(jīng)過重組后，其廠房、部分設(shè)備及專用技術(shù)由母公司無償提供，故存在隱性虧損 1998 1999 2021 SHD/001125/SHCorp(97GB) 56 所以上柴應(yīng)減少變型產(chǎn)品的個(gè)數(shù) 四大系列 總數(shù) 213種 * 變形產(chǎn)品數(shù)量至少可以削減一半 資料來源： 上柴財(cái)務(wù)部；麥肯錫分析 上柴四種主要產(chǎn)品線變形產(chǎn)品個(gè)數(shù) 11210675197今天 135 G135 114 121 目標(biāo) 四大系列 總數(shù) 106種 減少現(xiàn)有不合理變形產(chǎn)品的考慮原則 50%* ?該種變形產(chǎn)品在過去的客戶需求量大小 ?該種變形產(chǎn)品未來需求量預(yù)測(cè)增長(zhǎng)潛力 ?是否基本機(jī)型銷量能彌補(bǔ)變型產(chǎn)品銷量，從而不減少銷售收入 SHD/001125/SHCorp(97GB) 57 在實(shí)行歐 III標(biāo)準(zhǔn)以后，上柴的最優(yōu)戰(zhàn)略仍是與整機(jī)廠合作 考慮原則 資料來源： 麥肯錫分析 戰(zhàn)略選項(xiàng) 自己開發(fā)新的產(chǎn)品平臺(tái) 在現(xiàn)有平臺(tái)上改進(jìn) 許可證生產(chǎn) 與整機(jī)廠建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 收益 總現(xiàn)金成本 凈現(xiàn)值 時(shí)間要求 風(fēng)險(xiǎn) 總評(píng)估 上柴在堅(jiān)定不移地集中全部精力堅(jiān)持尋找合適的戰(zhàn)略伙伴這一長(zhǎng)期戰(zhàn)略 大、長(zhǎng)、最優(yōu) 小、短、最差 SHD/001125/SHCorp(97GB) 58 控制不合理變形產(chǎn)品數(shù)量的方法建議 Text 配套全過程信息反饋與評(píng)估 客戶配套需求及需求預(yù)測(cè) 技術(shù)協(xié)議 及評(píng)審 變型配套設(shè)計(jì) 維護(hù)更新配套數(shù)據(jù)庫(kù) 維護(hù)、更新數(shù)據(jù)庫(kù) 產(chǎn)品管理室及相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行維護(hù)管理，成為日后新配套項(xiàng)目的設(shè)計(jì)參考依據(jù) 信息反饋評(píng)估 ?市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售人員 ?用戶 ?產(chǎn)品工程部 ?計(jì)劃財(cái)務(wù)部 ?生產(chǎn)制造部門 規(guī)范化的技術(shù)協(xié)議制定與評(píng)估 ?初步成本效益分析，減少不合理變型零件，降低成本 ?借鑒已有的變型配套數(shù)據(jù)庫(kù) ?產(chǎn)品管理參與技術(shù)協(xié)議評(píng)審 項(xiàng)目小組的的工作 形式 ?借鑒已有的變型配套數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行設(shè)計(jì) ?產(chǎn)品管理室與制造生產(chǎn)部門、工藝室的參與，以控制變型零配件的數(shù)量 ?與用戶一起設(shè)計(jì)，并建議客戶采取 收益、效果 ?降低生產(chǎn)過程復(fù)雜程度 ?降低原材料成本 ?降低制造成本 SHD/001125/SHCorp(97GB) 59 * 資料來源： Unit of measure 例子 High Low ? ? – Legend Legend Legend Text Text ?Text – Text ?Text Title x – 247。 + x – 247。 + Text Text Text Text Text SHD/001125/SHCorp(97GB) 60 上柴要想確保合資成功，就必須做好做必要妥協(xié)的思想準(zhǔn)備 合資合作失敗的歷史教訓(xùn) 對(duì)進(jìn)一步發(fā)展的啟示 CAT ? 中國(guó)和美國(guó)企業(yè)管理層之間的文化理解差異 ? 爭(zhēng)奪管理權(quán) – 上柴不喜歡 CAT高高在上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 生產(chǎn)線之間的矛盾 (3300 vs. 135) ? 戰(zhàn)略 – 必須理解上柴的價(jià)值定位 – 尋找合作伙伴必須以上柴長(zhǎng)期戰(zhàn)略為重點(diǎn)；并愿意犧牲短期經(jīng)濟(jì)利益 康明斯 / 東風(fēng) ? 短期利益和長(zhǎng)期戰(zhàn)略之間的矛盾 ? 合作伙伴 (東風(fēng) )沒有支持三方合資的經(jīng)濟(jì)后盾 ? 管理 – 上柴必須愿意放棄合作中的第一把交椅 – 必須確保上柴和合作伙伴接受足夠的文化培訓(xùn)，以保證成功地解決文化差異問題 一汽 ? 內(nèi)部發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力過剩 ? 產(chǎn)品