【正文】 預防性和預測性 維護； 資源提供； 評估 /測量 結果是什么？過程的產品和過程有效性 /效率的測量 /分析 數(shù)據分析（ ） 顧客滿意度（ ） 其他的組織目標（ ） 維修目標的設備開機和停機時間 ） 過程能力（ ） 不良成本（ ） 過程所貢獻的持續(xù)改進目標（ ） 過程相關的審核結果（ ） 分析的過程 生產過程 第 68頁 過程的輸入是什么？ 過程的輸入就是在過程開始之前，或在過程進行之中所取得的咨詢與資源； 輸入必須考慮客戶的期望； 輸入的咨詢就是對輸出的期望與限制，可以是規(guī)范性的或是參考性的； 輸入的資源不外乎是 4M+1E； 過程的輸入必須進行充分的消化理解與應用，才產生增值； 正確與充分的輸入，是達成正確輸出的必要條件。 最基本的輸入 質量管理體系要求； 客戶要求； 法規(guī)要求； 審核者的關注 這些輸入是否正確與足夠？ 輸入的取得管道是什么？ 這些輸入你是否真的都具備了？ 這些輸入你是否都了解？ 這些輸入如何正確無誤地傳達給相關的組織界面？ 這些輸入如何在日后形成對輸出的規(guī)范？ 第 69頁 過程的主要活動是什么 過程的主要活動就是這個過程的次過程； 過程的主要活動可以是跨部門的； 必須分析過程有哪些主要活動，以及其相互的關系與順序； 請考慮這些活動附加價值的高低，低附加價值的活動盡量簡化，或并入其他的活動。 審核者的關注 這些活動的邏輯與順序是否清晰與正確？ 這些活動與哪些組織界面有關系？ 這些活動是否具有附加價值？ 在活動進行的過程中，流程的輸入是否被適當?shù)剡\用，并容入到活動所漸次產生的輸出之中，以作為下一階段的輸入？ 哪些活動是最基本的 PLAN DO CHECK ACTION 第 70頁 過程相關的組織界面是什么 除了過程的所有者外，所有直接或間接會參與到這個過程的單位； 組織界面包括內部和外部的單位，上游、下游于組織平行的單位； 可能是本過程的實際負責單位，可能是相關過程的負責單位，也可能只是一個被知會的單位； 過程所產生的輸出，在相關組織界面的過程，會形成輸入的一部分 適用于所有的過程的組織界面的例子 ?客戶 ?人力資源單位 第 71頁 過程的輸出必須考慮客戶的期望以及對客戶的附加價值； 過程進行中產生的輸出，例如： CP、 PFMEA等，雖然也是輸出的一部分，但卻不是客戶想要的東西； 過程的輸出必須與過程的輸入相比較，以確認其達成情況； 針對輸出達成狀況的水準，就是過程的量測指標 。 過程的輸出是什么 審核者的關注 過程的輸出是否符合客戶的期望？ 第 72頁 這些量測指標與水準是否符合客戶的期望呢？ 這些指標是否能精確與充分的量測流程呢？ 這些量測指標如何計算？由誰計算？ 這些量測指標的監(jiān)控頻度為多久？ 當量測指標達不到預期的目標時，是否制定相應的對策？ 這些量測指標的水準是否能持續(xù)不斷的改善？ 審核者的關注 過程的量測指標是什么 過程的量測指標不外乎是 質量、成本與時間 ； 過程的量測指標必須可以量測，而且需設定可達成的目標值。 過程的量測指標需定期地監(jiān)控其達成目標的狀況； 量測指標是為了提供組織實事求是的資詢，以做為正確決策的依據； 量測指標可與其他組織的指標相比較； 若過程的量測指標沒有達到目標值，則需提出適當?shù)膶Σ撸? 過程的量測指標必須隨時間的進展，而持續(xù)不斷地改善與提升。 第 73頁 過程的支援活動是什么？ 過程的支援活動是用來支持或監(jiān)督主要活動，以便使其順利完成； 可以是支援過程、管理過程或是其他的核心過程； 可能是由過程的所有者的部門，或是由其他的部門負責； 可能與主要活動同時進行，或是在不同的時間或狀況下進行； 了解有哪些過程的支援活動，可以助于澄清過程相關的組織界面是什么。 第 74頁 BSC與 KPI 企業(yè)的最終目標： 在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤！ 衡量企業(yè)是否能賺錢，目前通常采用以下的指標： 凈利潤（企業(yè)賺取利潤的絕對量）； 投資收益率（一定時間投資和收益的比）； 現(xiàn)金流量（短期內收入和支出的錢） 但用它們難以進行日常決策： 決策預期的滯延性 管理人員不能及時地預期所做決策的立即效果，只有在年末 /季度末的財務報表中看到結果。管理者的問題是如何知道這項決策將會如何影響年底的凈利潤呢？ 第 75頁 平衡記分法 （ THE BALANCED SCORECARD） 平衡記分法（ THE BALANCED SCORECARD： BSC） 就是目前在國外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績效指標體系的方法 平衡記分法是由卡普蘭（ Robert． S． Kaplan） 教授和諾頓率先提出來的。 Robert． S． Kaplan是哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授 . 平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎，針對傳統(tǒng)的、以財務指標為主的績效評價系統(tǒng)，它強調非財務指標的重要性，通過對 財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展 等四個各有側重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。 財務是最終目的，客戶是關鍵，內部業(yè)務是基礎，企業(yè)發(fā)展是核心 。 第 76頁 KPI（ Key Performance Indicator： 關鍵績效指標） 運用平衡記分法從財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四個方面來構建企業(yè)績效指標體系的方法，那么，在運用平衡記分法構建出企業(yè)的績效指標體系之后，企業(yè)內各部門及員工的績效指標又如何設定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效指標轉化為企業(yè)內各部門及員工的績效指標呢？ 關鍵績效指標 (KPI)是通過對企業(yè)內部流程的輸入端 、 產出端的關鍵參數(shù)進行設置 、 取樣 、 計算 、 分析 ， 來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 ， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具 ， 是企業(yè)績效管理的基礎 。 KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任 ， 并以此為基礎 ， 明確員工的績效指標 。 建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系 ， 是做好績效管理的關鍵 。它有以下幾層含義： （ 1） 關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系 （ 2）關鍵績效指標體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效指標。 （ 3）通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。 第 77頁 BSC與 KPI 平衡記分法構建 企業(yè)績效指標體系 從財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展四個方面構建各過程的 KPI指標 企業(yè)內各部門 KPI指標 （部門經理 KPI指標） 部門內員工 KPI指標 第 78頁 確定關鍵績效指標的原則 確定 KPI的目標管理原則 SMART原則 。 Ｓ（ Specific） —— 明確性 明確性原則就是所下達的目標要非常明確，或者說要“質量化”而不是“定向化”，不允許用模糊的數(shù)據或語句來描述。 Ｍ（ Measurable） —— 可衡量性 可衡量性就是指標可以量化、可以衡量。 Ａ（ Attainable） —— 可達至性 可達至性就是目標是能夠達到的。如果目標根本就無法達到，那么就沒有完成任務的信心。 Ｒ（ Realistic） —— 實際性 實際性就是下達目標要切合實際。 Ｔ（ TimeTable） —— 時限性 時限性就是要規(guī)定一個期限。規(guī)定在什么時間之內完成任務或實現(xiàn)目標。