【正文】 “ 打工 ” ,而是一個自我經(jīng)營的創(chuàng)新主體 ?海爾員工作為 小老板 ,每個人都應(yīng)該負債經(jīng)營（負債即為企業(yè)提供的資源 ) ?不再是以前干一個拿多少錢 ,而是有盈虧平衡 ,有 損益 ,達不到要索賠 ,他的上級僅作為提供資源的支持平臺 ,對于自我負債經(jīng)營體系來說， ?外部輸入的即為負債 ,而 “ 市場 ” 輸出的即為成果 ?自我經(jīng)營體要清楚自己輸入與輸出到底是什么 ,直至形成市場鏈 員工 (小老板 ) 激勵 資源 目標 增值的資源 創(chuàng)新 索酬 競標 三公 ? 80/20原則 ?管理人員與員工責任分配的 80/20原則。關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理 80%呢？ ?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責任時，管理人員也要承擔 80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監(jiān)控 ?由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的管理職位相對缺乏吸引力，海爾內(nèi)部爭權(quán)奪利的現(xiàn)象也相對減少 管理者 員工 80% 20% 責任分配： 在海爾出現(xiàn)事故后，受到處罰的不僅僅是員工，其直接甚至間接的領(lǐng)導(dǎo)都必須承擔連帶責任。承擔領(lǐng)導(dǎo)責任不是口頭說說，不關(guān)痛癢地自我批評一下了事。而是要動真格的，要有切膚之痛的感覺 海爾企業(yè)精神 美國人的創(chuàng)新精神 日本人的敬業(yè)精神 迅速反應(yīng)，馬上行動 ?海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)（張瑞敏語） ?強調(diào)全員創(chuàng)新，并且有一系列制度對創(chuàng)新進行保障和激勵 ?集團成立了全國第一個企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)機構(gòu)，鼓勵科技人才開展職務(wù)發(fā)明，申請專利，職工的職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造在申請專利被授權(quán)后，無論該專利實施與否，發(fā)明人均可得到企業(yè)頒發(fā)的獎金，取得經(jīng)濟效益的按有關(guān)規(guī)定再次獎勵。 ?對一些小革新、小發(fā)明，在全集團通報表彰，并用職工名字命名（小玲扳手、云燕鏡子），以激勵員工發(fā)揮聰明才智。1998年共有小發(fā)明、小革新 200余項，提合理化建議 ，被采納、實施 ?海爾認為創(chuàng)新的首要問題是觀念創(chuàng)新。不怕做不到，就怕想不到。 美國人的創(chuàng)新精神 日本人的敬業(yè)精神 迅速反應(yīng)，馬上行動 ?海爾強調(diào)一絲不茍、認真負責的敬業(yè)精神，強調(diào)每個人必須把企業(yè)的利益放在第一位 ?在海爾，尤其是針對中層干部而言，已經(jīng)形成這樣一種思維定勢：不加班的員工不是好員工，加班講條件的員工不是好員工 ?海爾的中層干部一般是晚上九點才離開辦公室 ?海爾認為：工作在于行而不在于知 ?海爾及其反對漫長的、無效率的官僚體系，強調(diào)整個流程的靈敏性。海爾強調(diào)凡是只要認準了就先干起來，然后在具體操作中再具體理順 ?在流程再造中，海爾 1000余名員工一下午時間就全部搬進由大倉庫臨時改建的辦公室統(tǒng)一辦公。速度之快，令人咋舌 海爾文化創(chuàng)建模式 ? 勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個重要原因。知其然更需知其所以然，海爾是如何形成他目前的文化模式的 …… 海爾企業(yè)文化中心 ―海爾人”報 海爾大學(xué) ?海爾有專門的企業(yè)文化中心負責海爾文化建設(shè)的具體事務(wù) ?企業(yè)文化中心不僅僅是與 其他職能部門平起平坐的一個職能部門，更不是一個宣傳部的角色，從實際影響和海爾高層思路來看，海爾企業(yè)文化中心的作用、地位要高于其他部門 ?企業(yè)文化中心不僅僅負責企業(yè)文化的凝練，傳播，而且他的一個獨特功能是對企業(yè)文化的滲透進行監(jiān)督。對違反企業(yè)文化的行為進行批判，從而保證企業(yè)文化在公司中的權(quán)威地位 ?海爾斥資 2億元建設(shè)了一個園林式的海爾大學(xué)，海爾大學(xué)是海爾對中層干部進行洗腦的重要工具 ?海爾大學(xué)的主要功能是把各種觀念通過培訓(xùn)的方式灌輸給中層干部 ?―海爾人”報發(fā)行量超過 6萬份，海爾員工人手一份 ?“海爾人”的角色與其他企業(yè)報紙的角色很不一致。體現(xiàn)為其具有更高的權(quán)威性、更大的影響力、更高的參與性。 ?權(quán)威性：海爾較少有紅頭文件，其重大政策的發(fā)布、闡述往往是通過“海爾人”來進行的。企業(yè)在進行重大改革前也是通過“海爾人”進行造勢。在“海爾人”上，可以公然發(fā)表對某一事業(yè)部長的尖銳批評，而且這種批評會引起公司高層的重視并采取相應(yīng)的行動 ?影響力：由于高層的重視，“海爾人”有著不可估量的影響力，在海爾員工的心目中，“海爾人”不僅僅是一份企業(yè)刊物，更是高層思想動態(tài)的晴雨表，和一個無處不在的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò) 海爾企業(yè)文化中心 ―海爾人”報 海爾大學(xué) ?企業(yè)文化是企業(yè)家的文化。海爾文化在一定程度上是張瑞敏個人思想的外化 ?“ ……我聽了你的講課后，感到你對哲學(xué)，尤其是中國傳統(tǒng)非常有研究 ……，我看到你在用哲學(xué)觀念改造企業(yè)，而且取得了成功?！保ü鸫髮W(xué)教授 ） ?OEC管理法、市場鏈機制等均是張瑞敏個人管理思想的歸納和凝練 ?海爾中高層經(jīng)理人員大多數(shù)能做到吃苦在前，能夠發(fā)揮榜樣作用。在海爾，下班最晚的往往是各部門領(lǐng)導(dǎo)。管理人員對企業(yè)文化的恪守不移，是企業(yè)文化得以保持、發(fā)揚的重要前提 ?海爾在美國建廠后，海爾文化得到了美國員工的認同，其中，海爾派駐管理人員的人格魅力、示范作用居功至偉 我們在砌墻 我們在蓋房子 我們在建設(shè)一個神圣的教堂 ……有了夢想才會產(chǎn)生目標，有了目標才會有壓力，才會有追求，才會有向上的壓力。最重要的要給企業(yè)注入一種凝聚力，給每個員工每天的工作以一種凝聚力，給員工每天的工作以一種激勵使員工對自己平凡的工作產(chǎn)生歷史責任感與光榮感（張瑞敏語） 建立海爾共同遠景： ?“ 中國家電第一，世界家電一強 ”； ?“海爾的明天 ——世界500強” ?海爾的另外一個未明確表達的遠景是：成為中國管理最為成功的公司 但是，僅有共同遠景是不夠的，他還必須內(nèi)化為每個員工的遠景： ?“海爾的國際化是每個海爾人的國際化”。 ?每個員工應(yīng)該為海爾做些什么” ?“每個海爾人的形象都代表了海爾的形象” 理論升華 變貓為虎 小中見大 ?海爾企業(yè)文化中心、海爾大學(xué)善于把企業(yè)的各種管理方法上升到一個理論的高度，系統(tǒng)化、理論化地對之進行闡述，從而使海爾文化始終保持者一個清晰的框架，易于傳播、易于接受、易于操作。 ?海爾人善于把一件普通的事情高深化，以新的語言、新的角度、甚至夸張地對一些傳統(tǒng)觀點進行闡述。從而使海爾文化保持著一種超前性和穿透力。如 OEC管理法，實質(zhì)上只不過是TQC（全面質(zhì)量管理）的另外一種表述。 ?海爾人善于用經(jīng)營中的小事來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大道理，海爾認為，任何高深的道理如果不能還原為生活中的現(xiàn)實，就很難具有感召力。 資料來源： 在確定企業(yè)價值觀時，提出理念并不困難，最困難的是讓員工認同這些價值觀 《 圣經(jīng) 》 為什么在西方深入人心？靠的就是里面一個一個生動小故事 海爾推廣一種觀念時，很少采用道德說教的方式，多是根據(jù)觀念需要，發(fā)掘、尋找員工身邊的小故事，并通過傳播渠道、全員討論使之深入人心。這種故事演繹既有公司刻意為之，也有員工的自發(fā)行為 ?海爾認為，方式二只會起到適得其反的效果。而方式一則能使員工在不知不覺中得到教化，受到啟發(fā)。 公司理念 故事 員工 融入 解讀 方式一 方式二 道德說教 例證： ?海爾鼓勵全員創(chuàng)新，初始并未取得良好的響應(yīng)，后來海爾高層并未對這一觀念進行過多的說教，而是對“曉玲扳手”“啟明焊槍”等案例進行大力宣傳，廣泛討論，很快就在工人中興起了技術(shù)變革之風。 ?海爾在對中層干部培訓(xùn)時發(fā)現(xiàn)，最能達到效果的方法就是通過對發(fā)生在海爾的案例進行討論，來引導(dǎo)他們觀念的轉(zhuǎn)變。 權(quán)力誘導(dǎo)式全員參與 共同討論式全員參與 興趣融入式全員參與 全面轟炸式全員參與 ?海爾報提供了一個權(quán)力平臺，在此，任何一個員工可以對企業(yè)任何一方面（包括違反企業(yè)文化的行為）提出自己的監(jiān)督意見和合理化建議，并一般會得到回復(fù)，如建議得到采納，還會受到獎勵。 海爾報經(jīng)常提供一些典型的案例，要求全體員工進行討論，由員工發(fā)表意見和看法。在討論過程中，企業(yè)有關(guān)高層會進行適當?shù)囊龑?dǎo)，從而使員工在討論過程中逐漸接受企業(yè)的觀點 海爾在推廣其新的經(jīng)營理念時，往往會舉辦員工漫畫大賽、書法比賽、表達的主題即是企業(yè)欲宣傳的觀念。因此，員工在表現(xiàn)其才能的同時，也就自覺主動地接受企業(yè)的觀念變革教育。 海爾力圖使他的企業(yè)文化宣傳無處不在。不論是在車間還是在辦公室，海爾企業(yè)文化的宣傳材料是鋪天蓋地，在潛移默化中對員工進行熏陶。 ?洗腦是前面諸多方式期望得到的最終目的 ?海爾在招聘時，十分注意選擇個人價值觀與企業(yè)價值觀吻合的員工 ?海爾運用各種組織、制度、傳播網(wǎng)絡(luò)、故事演繹、全員參與等各種方法對員工進行 不間斷的“洗腦” ——謊言重復(fù)一萬遍都會成為真理 ?海爾大學(xué)的核心職能就是對中層管理人員的思想進行強制性的清洗： 案例討論 個人發(fā)言 培訓(xùn)教師認可 培訓(xùn)教師否決 OK 海爾企業(yè)文化評析 ? 企業(yè)文化評價的一般指標體系： ?根據(jù) Insight—VBSAM模型，我們采用如下指標體系對企業(yè)文化進行評析，好的企業(yè)文化保持高的強度，低的剛度和良好的適應(yīng)性 …… 指標體系 強度 剛度 適應(yīng)性 企業(yè)員工對企業(yè)文化的認同感和企業(yè)文化在管理中發(fā)揮的作用。 企業(yè)文化隨著外界環(huán)境變化而變化的可能性；企業(yè)變革所遇到的阻力大校。 企業(yè)文化對企業(yè)環(huán)境要求的適應(yīng)程度，如：對地域的適應(yīng)程度，對行業(yè)的適應(yīng)程度 強度 剛度 適應(yīng)性 海爾對企業(yè)文化極為重視，建立了若干專門的機構(gòu)和傳播網(wǎng)絡(luò)進行灌輸。 經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營和在招聘、晉升中的選擇性，海爾文化已經(jīng)在員工心目中心成了一種思維定勢 海爾文化是一種及其強勢的文化 海爾文化比較強調(diào)創(chuàng)新，尤其是觀念的創(chuàng)新。而且，從歷史耐看，海爾從質(zhì)量導(dǎo)向到服務(wù)導(dǎo)向?qū)H化，轉(zhuǎn)變都還是比較順利的。 海爾沒有外部招聘高層管理人員的傳統(tǒng)，“近親繁殖”是其人力資源的一貫政策。因此，海爾文化不可能出現(xiàn)快速的轉(zhuǎn)變。 海爾文化在面臨環(huán)境快速變化的條件下，將保持較高的剛性。在一般情況下，則是具有足夠的柔性。 ＋ ＋ 強度 剛度 適應(yīng)性 ＋ ＋ 海爾的企業(yè)精神是兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，強調(diào)紀律，于大量重復(fù)、枯燥的日常工作中體現(xiàn)某種精神，形成某種觀念，規(guī)范人們的言行。 海爾文化強調(diào)統(tǒng)一、一致、協(xié)調(diào)，而封殺了多樣性和包容性，而后者是高素質(zhì)人才所必需要求的基本條件。因此，海爾目前的企業(yè)文化將會制約其吸收高素質(zhì)人才的能力 這種文化比較適合制造型企業(yè)和對人才素質(zhì)要求不高的情況下。隨著海爾進入 IT等高科技產(chǎn)業(yè)，其企業(yè)文化將無法適應(yīng)發(fā)展的需要，從而制約著企業(yè)的發(fā)展。 市場營銷管理 本報告將從如下七個角度對海爾的市場營銷管理進行闡述 …… 海爾的營銷組織體系變革 全程監(jiān)控的營銷網(wǎng)絡(luò) 因地制宜、城鄉(xiāng)有別的拓展方式 先難后易、以點帶面的拓展原則 高速拓展策略 銷售網(wǎng)絡(luò)管理策略 海爾營銷管理特點綜述 營銷管理組織體系的變革 ? 變革前的組織體系 …… 海爾集團 營銷中心 冰箱 —電工本部 …… 市場科 廣告科 綜合科 信息科 營銷科 集團營銷中心駐北京辦事處 銷售公司 東部 北部 南部 西部 東部北京營銷中心 …… …… 海爾集團 集團營銷中心駐北京辦事處 各事業(yè)部營銷分中心 專賣店 大商場 電話中心 店中店 電器園 售后服務(wù)