【正文】 式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。 ?優(yōu)點： 比較靈活、速度快、雙方可以自由討論、有親切感 ,便于雙向溝通。 ?缺點：個人表達(dá)的能力要求較高 ?？陬^溝通具有時效性，有一過即逝的特點 。由于種種原因（如自身口頭表達(dá)能力差，對信息發(fā)送者權(quán)威的敬畏等），許多信息接收者提不出應(yīng)提的問題，因而只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，從而可能導(dǎo)致代價高昂的錯誤 。有信息失真的可能性。 ? :用文字作為信息媒介來傳遞信息 。 ?形式：備忘錄、報告書、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊、信函等 。 ?優(yōu)點：可以長期保存 。使許多人同時了解信息，提高 信息傳播速度和范圍 。 不易失真 。 ?缺點： 比較呆板，不易隨客觀情況的改變而及時修正，不能象口頭溝通那樣隨機應(yīng)變，不能得到及時反饋。 書面溝通文字比較規(guī)范，溝通效果也會受到接收者文化水平的限制。 書面溝通無法確知信息是否送達(dá)。 書面溝通費時較多。 形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢、物體的運用等 優(yōu)點：強化語言溝通 缺點：易產(chǎn)生誤解； 因個人風(fēng)格不同； 只能在面對面溝通重使用。 ? 形式：傳真、閉路電視、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等 ? 優(yōu)點：方便、廉價、快捷、信息容量大、應(yīng)用范圍廣 ? 缺點：網(wǎng)絡(luò)安全；虛假信息 三、溝通渠道 按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途徑進行信息傳遞和交流。 特點：組織中的溝通主渠道 帶有強制性 比較規(guī)范，約束力強 溝通模式 ?溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動 ?類型： 輪型 鏈型 環(huán)型 全通道型 輪型： 在輪型網(wǎng)絡(luò)中，信息流向或來自于組織的一個中心成員，其余成員沒有必要相互溝通，所有成員通過與中心成員溝通來完成群體目標(biāo)。 鏈型 : 在鏈型網(wǎng)絡(luò)中，成員們按照原先設(shè)定的順序互相溝通，鏈型一般出現(xiàn)在流水線群體這樣任務(wù)有先后順序、相互依賴的群體中 。 環(huán)型 在環(huán)型中，群體成員與他們具有同樣經(jīng)歷、信仰、專門技術(shù)、背景、辦公場所，甚至聚會時坐在一起的人們進行溝通。 圖示 全通道型 ?每一個團隊成員與其余成員進行交流。 ?高層管理團隊、跨職能管理團隊、自我管理團隊經(jīng)常有全通道型 應(yīng)用 2。非正式溝通渠道 非正式溝通渠道指的是以社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明文規(guī)章制度無關(guān)系的溝通渠道。 ? 特點 ?非正式溝通效率較高； ?非正式溝通信息交流速度較快； ?非正式溝通渠道的建立與個性的相似性有關(guān)； ?非正式溝通是正式溝通狀態(tài)的晴雨表。 非正式溝通渠道的溝通模式 單串型、饒舌型、集合型和隨機型 ?單串型： 通過一長串的人把信息傳給最終的接收者。 ?饒舌型 積極主動的尋找和告訴任何別人。 ?集合型 某人把信息告訴經(jīng)過選擇的人，此人又依次把信息轉(zhuǎn)告其他經(jīng)過選擇的人。 ?隨機型 個人之間隨機的轉(zhuǎn)告。信息由某一個人隨機的傳遞給某些人，某些人再隨機地傳遞給另一些人。 正確運用非正式溝通，注意以下幾個問題： ?要高度重視傳播面廣、傳播速度快的小道消息。 ?管理人員可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中無法得到的信息，從側(cè)面了解員工的需求。 ?對非正式溝通信息中的錯誤通過非正式渠道進行更正往往效果更好。 四、組織中的溝通 1. 人際溝通 ? 組織中的人際溝通是指組織中的個體成員為了將個體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來而進行的信息和情感的傳遞。 ? 人際溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作，也是團隊溝通和組織間溝通的基礎(chǔ)。 2. 團隊溝通 ? 團隊溝通是指組織中以工作團隊為基礎(chǔ)單位對象進行的信息交流和傳遞的方式 。 ? 團隊的概念 : 第一，需要兩個或兩個以上的人員； 第二，團隊人員有規(guī)律的相互接觸； 第三，團隊成員共享績效目標(biāo)。 ?影響團隊溝通效果的主要因素： ?團隊集權(quán)程度； ?團隊任務(wù)的性質(zhì)。 集權(quán)程度高 集權(quán)程度低 簡單的、慣例性問題 復(fù)雜的，非常規(guī)問題 高效 高效 五、組織溝通的管理 （一） 有效溝通的障礙 ； 的媒介； ； （一） 有效溝通的障礙 ； ； 對溝通的干涉； 。 （二）實現(xiàn)有效溝通的方法 改善溝通也需要從個人和組織兩個方面來進行。 ： ?積極的傾聽； ?選擇發(fā)送信息的正確渠道； ?溝通過程中注意非語言的提示。 主要檢查以下四大溝通網(wǎng)絡(luò)： ? 屬于政策、程序、規(guī)則和上下級關(guān)系的管理網(wǎng)絡(luò)或同任務(wù)有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)。 ? 解決問題、提出建議等方面的創(chuàng)新活動網(wǎng)絡(luò)。 ?包括表揚、獎勵、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標(biāo)和個人所需事項在內(nèi)的整合性網(wǎng)絡(luò)。 ?包括公司出版物、布告欄和小道消息在內(nèi)的新聞性和指導(dǎo)性網(wǎng)絡(luò)。 【 復(fù)習(xí)題 】 1．討論領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境因素的關(guān)系。 2．舉例說明雙因素理論在管理中的 應(yīng)用。 得高的績效？ 4．在溝通過程中，哪些地方容易出現(xiàn)信息失真？ 1986年迪娜 ?愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，利用自己的商品設(shè)計專長制造和銷售賀卡?，F(xiàn)有 12名員工，人年均利潤超過 10萬美元。 【 案例應(yīng)用 】 友誼卡片公司 對員工的激勵 1993年 3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將到來的 8三個月，公司每星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，仍能得到與五天工作日一樣的工資。 在實行三天周末制一個月后，一位她最信賴的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時間，他說，另外有幾位員工與他的想法相同。 迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到 30歲，而年均收入 ，比本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入高20%。對她自己來說，如果年收入已達(dá)到 ，在錢和休閑之間進行選擇的話，她將毫不猶豫地選擇后者，她以為她的員工也是如此。 迪娜十分開明，她召集所有員工開會，問他們： “ 你們是希望得到夏季的三天周末呢，還是希望得到 4000美元的獎金？誰贊成繼續(xù)四天工作制？ ” 6只手舉了起來。 “ 誰愿意得到獎金？ ” 另外 6只手舉了起來。 這件事使迪娜明白了該如何激勵和獎勵她的員工。 【 思考題 】 1．迪娜的激勵措施為什么遭到了部分員工的抵制？ 2．成功的管理者應(yīng)該如何激勵她的員工呢？ 【 總結(jié)案例簡介 】 案例 1：槍支換玩具 案例 1：槍支換玩具 案例簡介： 你或許從來沒聽說過費爾南德 馬泰都。他正在證明自己是反對社區(qū)和街道上暴力和犯罪戰(zhàn)斗中真正的領(lǐng)導(dǎo)者。我們中的許多人也許只是袖手旁觀，抱怨越來越嚴(yán)重的槍支濫用，但是馬泰都不滿于袖手旁觀 —— 他必須做點事情。 許多人一開始嘲笑馬泰都用實物和錢換取持槍者手里槍支的想法?，F(xiàn)在沒有人認(rèn)為他的想法是個笑話。僅在紐約市，就有上百萬只槍，而且大多數(shù)都是非法擁有的。一個參加槍支交換活動的持槍者說，“這是個好主意，讓我參加這種活動，交出我的槍，他可能會挽救一條生命。” 實際上，是他 14歲的兒子激發(fā)了他用槍支交換玩具的想法。馬泰都回憶說，“我早晨 4點鐘起床，看見在一張紙上寫著‘槍支換玩具’。第二天我就去 Toys’ R’ Us，購買了價值 2,500美元的禮品券?！庇谑菢屩Ы粨Q玩具的計劃產(chǎn)生了，而且正好趕上了圣誕節(jié)。僅三天里，就交換了 310件武器，比紐約警察局過去兩年半里收繳武器的七倍還多。 在紐約計劃成功的基礎(chǔ)上，馬泰都向西部的洛杉磯推行他的槍支交換計劃。洛杉磯的一個議會女議員說，“我想有時人們可能認(rèn)為一個人是無關(guān)緊要的，但是這位紳士卻不一樣。”實際上，馬泰都對他的實物交換槍支計劃的潛在和現(xiàn)在的成功是非常有說服力，由于決定參加這項活動的公司的資助，現(xiàn)在上交槍支者還可以得到時髦的衣服，而不僅僅是玩具或現(xiàn)金。 馬泰都的背景中，看不出他有什么能力使得這項計劃成功以及說服人們參與。他出生在多米尼加共和國，但是卻對他的成長國，美國，有一種特別的愛。開始進入美國時，他只是個地方教堂的祭童。十幾歲的時候，他輟學(xué)了，并搬到擁擠的街道上的公寓里。在那里，每天都有人被殺或者出售毒品。但是，馬泰都克服了這些障礙，今天他是紐約市一個成功地毯店的老板。他決定回報這個社會，他表示要把這項活動持續(xù)地進行下去，他的熱情和關(guān)心本身就是一種鼓舞。 問題及答案： 馬泰都是個領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？ 怎樣用領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論來解釋馬泰都在槍支交換活動中取得的成功？ 【 總結(jié)案例簡介 】 案例 2：裝配線上的團隊 案例 2：裝配線上的團隊 這個案例是工作團隊活動的一個很好的例子。這個案例描述了團隊怎樣被 SquareD公司在肯塔基州 Lexington工廠應(yīng)用的。這個案例可以在討論本章的任何時候使用。作為本章的一個引言，可以向?qū)W生強調(diào)團隊在改變工廠環(huán)境時擔(dān)任的角色。 作為本章的一個結(jié)論，可以找一些本章里描述到的能表現(xiàn)有效團隊特點的例子。 案例簡介： 這是一個極好的工作團隊案例。描述了在一個公司，團隊是如何工作的。 在很多美國公司和全球性組織中越來越多地應(yīng)用了工作團隊這種組織形式。 Square D是美國的一個主要的電器設(shè)備制造商。 1988年，該公司決定在肯塔基州的列克星敦工廠采用工作團隊來改善產(chǎn)品質(zhì)量，加速對顧客訂貨的響應(yīng)，提高生產(chǎn)率。 他們的經(jīng)驗是什么呢？ 每天都從團隊會議開始。共有 800名雇員，每 2030個人分成一個自我管理的團隊。在工廠里，每個團隊就像一個小型工廠一樣運作。團隊成員控制他們自己的工作，他們有權(quán)做出決策，不必請示管理者。從頭至尾，雇員團隊全權(quán)負(fù)責(zé)他們的產(chǎn)品。一個雇員描述了團隊成員的作用：現(xiàn)在如果我看到不滿意的事情，我就停止裝配線的生產(chǎn)。但是過去不能這樣做 ,老板告訴你怎樣做，你就得怎樣做 ,現(xiàn)在如果我不喜歡，我就可以停止生產(chǎn)線。 Square D的管理者引進團隊的決策不是輕率地做出的。管理者意識到，過去工人在裝配線上從事的是一項專門的任務(wù)，他們從來看不到他們制造的成品?，F(xiàn)在工人要在裝配線上從頭到尾管理自己的產(chǎn)品。為了有效地完成這一轉(zhuǎn)化，必須對工人進行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括幫助雇員了解作為團隊成員應(yīng)如何工作，學(xué)習(xí)如何解決問題，如何掌握新技術(shù)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)。 Lexington工廠花了工資的 4%用于雇員的訓(xùn)練，取得了令人滿意的結(jié)果。當(dāng)機器發(fā)生故障時工人不再等維修人員，自己就能修理，他們在工作中表現(xiàn)出了一種自豪感和做好工作的更大的承諾。管理者非常高興，產(chǎn)品不合格率降低了 75%，對顧客訂貨的響應(yīng)從過去的 6周下降到了 3天。 問題及答案： 你認(rèn)為雇員為什么需要被培訓(xùn)才能在團隊里有效地工作？ 在 Square D的例子中，你能看出有效團隊有什么特征？ 說明在 Square D的例子中是什么使得引進團隊的計劃如此成功？ 【 總結(jié)案例簡介 】 案例 3：環(huán)法自行車賽 案例 3：環(huán)法自行車賽 此案例可以用在講解本章的任何時候。但是，建議最好用于激勵理論討論完之后，因為所討論問題都需要學(xué)生熟悉這些理論。 案例簡介： 忍受三個星期的持續(xù)痛苦和折磨需要非凡勇氣、耐力和動機。這就是環(huán)法自行車賽的選手對其經(jīng)歷的描述。環(huán)法自行車賽被稱作世界上最盛大的自行車比賽。比賽中，每個選手都必須異常強壯、有很大勇氣，而且有非凡的耐力。環(huán)法賽的車手屬于由商業(yè)公司贊助的團隊。但是，這些團隊的存在只是為了幫助他們的 “ 明星 ” 贏得比賽。一個團隊里通常只有一個或兩個成員能夠贏得比賽，其他參賽者只是為了幫助他們。他們幫助領(lǐng)先的賽手加快速度，并互相支持以便繼續(xù)比賽。不要驚奇，環(huán)法賽的獲勝者據(jù)說能為其團隊成員贏得 40萬美元的獎金。當(dāng)然，獲勝者并不會空手而歸。公司贊助者會給他們的明星運動員百萬美元的報酬，一個環(huán)法獲勝者在商業(yè)文件上賺的錢比百萬美元還要多。 是什么使環(huán)法賽成為世界上最盛大的體育活動，成為個人動機和耐力的測試呢？首先是速度。在兩個細(xì)輪子上的車手能夠達(dá)到每小時 60多英里的速度。一個選手說那真是極度的心驚膽戰(zhàn) —— 越來越快。但是，他們也有摔倒的危險。伴隨速度和設(shè)備故障出現(xiàn)的不確定性和可能的危險讓選手們擔(dān)心 “ 處在生命的邊緣 ” 。然而，真正使環(huán)法賽吸引人的是人們無法忍受的對耐力的考驗。比賽連續(xù)進行三個星期，選手們必須盡力使自己達(dá)到極限，甚至超過極限。完成一個 2,500英里的