【正文】 系統(tǒng) 案例分析 簡述 Pamp。G（中國）的銷售物流系統(tǒng)。 供應(yīng)商 寶潔公司 SHELF 貨架 CUSTOMERS 客戶 Pamp。G SUPPLIERS CBD 客戶業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng) TOM 全面訂單管理系統(tǒng) MRPII 生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng) SBD 供應(yīng)商業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng) 物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)示意圖 基礎(chǔ)性： 組織、政策與策略、信息系統(tǒng)、設(shè)施等。 功能性： 物料管理、庫存控制、運(yùn)輸、倉庫等。 結(jié)構(gòu)性 渠道設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)分析等 全局性 客戶服務(wù) Pamp。G ？ 銷售物流系統(tǒng) Pamp。G ？ 銷售物流的 內(nèi)容與環(huán)節(jié) 產(chǎn)品包裝 產(chǎn)品儲(chǔ)存 貨物運(yùn)輸 貨物配送 裝卸搬運(yùn) 流通加工 物流信息 分銷物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì) 貨品管理 物流網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部物流管理 物流基本要素 分銷物流的方式 1) 傳統(tǒng)送貨方式 2) 配送方式 （ 案例： 711便利店 ） 配送按配送主體不同 ， 又可以分為二種： 一種是企業(yè)自己配送； 另一種通過第三方物流企業(yè)或配送中心配送 。 3) JIT方式 （ 案例： 蘇飛生產(chǎn)資料供應(yīng) ） 4) VMI方式 （ 案例： 戴爾 模式 ） 銷售物流管理的概念、任務(wù)和目標(biāo) 所謂銷售物流 管理 ， 就是對(duì)于銷售物流活動(dòng)的 計(jì)劃 、組織 、 指揮 、 協(xié)調(diào)和控制 。 具體的內(nèi)容 ， 主要包括以下幾個(gè)方面： （ 1） 隨時(shí)收集 、 掌握和分析市場需求信息 ， 包括需求量 、需求分布 、 需求變化規(guī)律的供需態(tài)勢 、 競爭態(tài)勢 ， 制定市場戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略 ； （ 2） 根據(jù)市場戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略 規(guī)劃銷售物流方式方案 ， 規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)布局 ； （ 3） 根據(jù)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 ， 涉及策劃 銷售物流總體運(yùn)作方案 ； （ 4） 根據(jù)物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和銷售物流總體運(yùn)作方案 ， 設(shè)計(jì)規(guī)劃各個(gè) 物流網(wǎng)點(diǎn) 、 進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方案 、 網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部規(guī)劃（ 庫區(qū)規(guī)劃 、 貨位規(guī)劃等 ） 、 網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作方案 ； （ 5） 策劃設(shè)計(jì) 運(yùn)輸方案 、 配送方案 ； （ 6） 策劃設(shè)計(jì) 庫存方案 ； （ 7） 策劃設(shè)計(jì) 包裝裝卸方案 ； （ 8） 策劃設(shè)計(jì) 物流運(yùn)作方案實(shí)施的計(jì)劃 、 措施 ； （ 9） 物流運(yùn)作過程的 檢查 、 監(jiān)督和控制和統(tǒng)計(jì) 、 總結(jié) ； （ 10） 物流業(yè)績的檢查 、 統(tǒng)計(jì)和小結(jié) ； （ 11） 物流 人員的管理 、 激勵(lì) ； （ 12） 物流 技術(shù)的開發(fā)和運(yùn)用 等 。 銷售物流管理的 目標(biāo) ， 就是保證銷售物流有效合理地運(yùn)行 。 既 擴(kuò)大市場 、 提高客戶服務(wù)水平 ， 又降低成本 、 提高物流工作效率 。 銷售物流管理的概念、任務(wù)和目標(biāo)（續(xù)） 銷售物流管理應(yīng)考慮的因素 （ 1） 首先要考慮 擴(kuò)大市場 （ 2） 努力提高 客戶服務(wù)水平 （ 3） 努力提高 物流工作質(zhì)量 （ 4） 努力降低物流 成本 、 提高物流工作 效率 （ 5） 努力學(xué)習(xí) 、 開發(fā)和運(yùn)用 物流技術(shù) （ 6） 把 人的因素 放在一切工作的首位 銷售物流管理的環(huán)節(jié) （ 1） 計(jì)劃和規(guī)劃 、 策劃 做計(jì)劃 ， 就是要解決一個(gè) “ 做什么 、 怎么做 ” 的問題 。 做計(jì)劃的過程 ， 就是一個(gè)調(diào)查實(shí)際 、 弄清問題 、 制定 目標(biāo) 、 形成方案 、 制定政策的過程 。 （ 2） 組織和指揮 （ 3） 協(xié)調(diào)和控制 銷售物流方案的制定 銷售物流的方式方案有很多種 ， 從空間位置移動(dòng)的角度看 ， 可以分為傳統(tǒng)方式 、 自己配送方式 、 委托配送方式 、 準(zhǔn)時(shí)化配送方式和供應(yīng)商掌握庫存送貨方式共五種 。 銷售物流戰(zhàn)略 自辦分銷物流戰(zhàn)略 （ 海爾 ） 外包物流戰(zhàn)略 （ 案例：美的空調(diào) ） 配送物流戰(zhàn)略 （ 華聯(lián)超市 ） 第三方物流戰(zhàn)略 （ Pamp。G） JIT送貨戰(zhàn)略 （ 上海通用汽車 ） 無庫存分銷戰(zhàn)略 倉庫與庫存戰(zhàn)略 倉庫各項(xiàng)關(guān)鍵運(yùn)作指標(biāo) KPI 1盤點(diǎn)準(zhǔn)確率 定義：每月盤存箱數(shù)差異與系統(tǒng)實(shí)際盤存箱數(shù)的百分比 考核標(biāo)準(zhǔn)： % 計(jì)算方法： KPI1=實(shí)際盤存數(shù) /系統(tǒng)庫存數(shù) *100% KPI 2破損率 定義：操作中發(fā)生的累計(jì)破損量與累計(jì)操作量的百分比 考核標(biāo)準(zhǔn)：不超過 % 計(jì)算方法：破損率 %=操作中發(fā)生的累計(jì)破損量 /累計(jì)操作量*100% KPI 3收發(fā)貨不及時(shí)率 （ 車輛到達(dá) 15分鐘以內(nèi)收發(fā)為合格 ） 定義；每月收發(fā)貨不及時(shí)單數(shù)與每月收發(fā)貨總單數(shù) 考核標(biāo)準(zhǔn)： 2% 計(jì)算方法：每月收發(fā)貨不及時(shí)單數(shù) /每月收發(fā)貨總單數(shù) 運(yùn)輸成本與倉儲(chǔ)成本的比較 配送距離 倉儲(chǔ)單位成本 單位成本 0 100 200 300 400 5 4 3 2 1 配送經(jīng)濟(jì)服務(wù)半徑 運(yùn)輸方式采用 各種運(yùn)輸方式及其特點(diǎn) 1 表 61 2022年中國貨運(yùn)規(guī)模及不同運(yùn)輸方式的比重 [1] 指標(biāo) 公路運(yùn)輸 鐵路運(yùn)輸 水路運(yùn)輸 航空運(yùn)輸 全國貨運(yùn) 噸公里數(shù)（億） 9 14274.49 24860.22 45358.05 比上年增長（ %） 比重（ %） 100 各種運(yùn)輸方式及其特點(diǎn) 2 鐵路運(yùn)輸 不受天氣影響，穩(wěn)定、安全、節(jié)能、對(duì)環(huán)境污染??；具有定時(shí)性；中長距離運(yùn)貨費(fèi)用低廉；可進(jìn)行大批量運(yùn)輸；可連續(xù)不斷進(jìn)行高速的晝夜運(yùn)輸；鐵路網(wǎng)絡(luò)遍布全國，貨運(yùn)可直達(dá)的范圍廣。 運(yùn)費(fèi)缺乏伸縮性；短距離貨運(yùn)的費(fèi)用昂貴；貨車編組、轉(zhuǎn)軌費(fèi)時(shí)；不能進(jìn)行門對(duì)門服務(wù)；車站固定不能隨便停車；貨物滯留時(shí)間長；不適宜緊急運(yùn)輸。 公路運(yùn)輸 空間和時(shí)間方面具有充分的自由性，不受路線和停車站的約束 ； 貨物損傷、丟失和誤送的可能性很小 ； 購置汽車費(fèi)用有限 運(yùn)輸單位小，產(chǎn)生不了大批量輸送的效果。動(dòng)力費(fèi)和勞務(wù)費(fèi)較高。容易發(fā)生交通事故 。 船舶運(yùn)輸 能耗少，污染小，在大批量和遠(yuǎn)距離的運(yùn)輸中價(jià)格便宜，可以運(yùn)送超大型和超重物，且貨物可以散裝上船。 速度比較慢，航行周期長 ；易受天氣影響，航期不能保證，建設(shè)港灣要花費(fèi)高額費(fèi)用，貨物裝卸搬運(yùn)費(fèi)用也較高。 各種運(yùn)輸方式及其特點(diǎn) 3 航空運(yùn)輸 速度快，因?yàn)闀r(shí)間短，貨物損壞少，特別適合一些保鮮物品的輸送 ；航空運(yùn)輸不受地形限制，對(duì)貨物包裝的要求不高 航空運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用高，運(yùn)輸重量小，機(jī)場建設(shè)成本較高、數(shù)量少，離機(jī)場距離比較遠(yuǎn)的地方難以有效利用航空運(yùn)輸。 管道運(yùn)輸 基本沒有運(yùn)動(dòng)部件，維修費(fèi)便宜。管道一旦建成，可以連續(xù)不斷地輸送大量物資，不費(fèi)人力，運(yùn)輸成本低。管道鋪設(shè)可以不占用土地或占地較少。此外，具有安全、事故少、公害少等優(yōu)點(diǎn)。 在輸送地點(diǎn)和輸送對(duì)象方面具有局限性，專用性強(qiáng)，一般只適用于氣體、液體，如天然氣、石油等的運(yùn)輸。 客戶處交貨時(shí)間 起運(yùn)地點(diǎn) 卸貨地點(diǎn) 1 卸貨地點(diǎn) 2 卸貨地點(diǎn) 3 客戶 1 客戶 2 客戶 3 客戶 4 客戶 5 動(dòng)畫 送至運(yùn)達(dá)地點(diǎn)的時(shí)間 當(dāng)?shù)亟回洉r(shí)間 送至運(yùn)達(dá)地點(diǎn)的時(shí)間 + 當(dāng)?shù)亟回洉r(shí)間 = 運(yùn)輸時(shí)間 物流配送頻率與批次規(guī)模的矛盾 物流頻率 批次規(guī)模 要在物流周期與批次規(guī)模間找到最佳點(diǎn) 衡量物流績效的三個(gè)指標(biāo) 物流成本率 物流成本率 =年物流成本總額 /年銷售額 物流費(fèi)用構(gòu)成 物流成本 =庫存成本 +運(yùn)輸成本 +管理成本 庫存成本 =存貨資金成本 +倉儲(chǔ)成本 +跌價(jià)成本 +壞損成本 運(yùn)輸成本 =車輛成本 +能耗成本 +人員成本 管理成本 =業(yè)務(wù)性成本 +人力資源成本 +行政管理性成本 運(yùn)輸費(fèi)用 運(yùn)輸成本 l) 運(yùn)輸費(fèi)用 工廠到客戶運(yùn)費(fèi) 工廠到配送中心短途費(fèi) 工廠到配送中心長途調(diào)撥費(fèi) 配送中心到客戶配送費(fèi)用 各種鐵路運(yùn)雜費(fèi) 2) 貨物保險(xiǎn) 貨物保險(xiǎn)費(fèi)用 庫存成本 l) 缺貨成本 （ 一般的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是缺貨成本是開發(fā)一個(gè)客戶成本的 25%） 2) 庫存資金占用 （ 成品 、 原料 ） 3)物流設(shè)備折舊費(fèi) 4)産品過時(shí)損失 5)倉儲(chǔ)保險(xiǎn)費(fèi) 6) 倉庫人工費(fèi) 7) 倉儲(chǔ)租金 8) 庫存稅金 9) 搬運(yùn)費(fèi) 10)包裝費(fèi) 案例 :西爾斯公司巧用人才降低庫存 西爾斯是美國老牌的零售企業(yè) ， 是美國三大零售企業(yè)之一 。 1993年西爾斯聘用了中將威廉 G帕奇斯 , 威廉 G帕奇斯是一位三星將軍 ，在 “ 沙漠風(fēng)暴 ” 戰(zhàn)中 ， 他負(fù)責(zé)管理隊(duì)伍的行動(dòng)和給養(yǎng) 。 西爾斯任命他為市場后勤高級(jí)副總裁 。 這個(gè)任命發(fā)出一個(gè)清楚的信號(hào) ， 西爾斯認(rèn)為市場后勤在零售成功的戰(zhàn)斗中是至關(guān)重要的 。新領(lǐng)導(dǎo)上任以后 ， 西爾斯送貨上門的家電和家俱存貨地點(diǎn)由 50個(gè)減少到了 7個(gè) ， 從而也減少了 3億美元的存貨成本 ， 同時(shí)減少庫存 70%。 整合供應(yīng)鏈 物流問題 ,不單純是物流本身 ,設(shè)計(jì)到銷售 ,訂單 ,采購 ,生產(chǎn)及庫存等領(lǐng)域 要降低物流成本 ,必須優(yōu)化與整合企業(yè)供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈整合發(fā)展的幾個(gè)階段 階段 : 獨(dú)立供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 采購 生產(chǎn)控制 分發(fā) 客戶 階段 2: 內(nèi)部整合 供應(yīng)商 客戶 內(nèi)部供應(yīng)鏈 原材料供應(yīng)部 生產(chǎn)控制 采購 分發(fā) 階段 3: 供應(yīng)鏈整合 集成供應(yīng)鏈 客戶 供應(yīng)商 內(nèi)部供應(yīng)鏈 原材料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品 產(chǎn)能、交付計(jì)劃 信用、和約條款、發(fā)票 零售商 供應(yīng)商 客戶 分銷商 制造廠 信息流 物流 資金流 客戶需求、訂單、數(shù)量、信用 退貨、返修、售后服務(wù)、回收、處置 付 款 信息流 物流 資金流 企業(yè)供應(yīng)鏈管理 處理退貨 將產(chǎn)品分發(fā) 銷售區(qū)域總部 HP從供應(yīng)商收原料 day 60 ? 銷售部將產(chǎn)品賣給渠道客戶 產(chǎn)品的市場價(jià)值降低（ LCM) 區(qū)域庫存天數(shù) = 110 價(jià)格下跌 價(jià)格保護(hù) 退貨回HP 退款處理 day 150 退貨返回到渠道 day 160 day 200 day 1 day 110 FGI 過期產(chǎn)品 打折銷售 案例研究： HP 打印機(jī) 案例 :供應(yīng)鏈上的庫存成本 電子工業(yè) 公司 年 存貨周轉(zhuǎn) (日) 菲力浦 1997 索尼 1997 日力 1997 三洋 1996 NanTai 1996 東芝 1996 Eenith 1996 平均 北京東方電子 集團(tuán) 1997 汽車工業(yè) 公司 年 存貨周轉(zhuǎn) (日 ) 通用汽車 1997 福特汽車 1996 克萊斯勒 1996 Denso 1997 Calsonic 1996 Kayaba 1996 Eexel 1996 Valeo 1996 Magra 1997 平均 重慶長安 1996 在存貨和在生產(chǎn)產(chǎn)品上，國內(nèi)企業(yè)還有很大的提高余地，它將能帶來持續(xù)的成本減少和運(yùn)營效率的提高 訂單處理成本 運(yùn)輸成本 庫存成本 庫存管理成本 庫存能力需求 80% 10% 60% 3% 60% 針對(duì)分銷 /零售商 生產(chǎn)商 庫存成本 庫存管理成本 分銷 /零售商獲得的利益 對(duì)分銷 /零售與生產(chǎn)雙方 的利益 生產(chǎn)商獲得的利益 +42% % +20% 利潤率 商品服務(wù)能力 利潤率 % 歐洲的經(jīng)驗(yàn)數(shù)字 供應(yīng)鏈協(xié)作是一個(gè) “ 多贏 ” 的結(jié)果 – 制造商、分銷商和零售商多從中受益 資料來源 :羅蘭貝格 供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié) % % % 營銷機(jī)會(huì)成本的節(jié)省 整體成本降低潛力 % 營銷 物流 整體潛力 通用標(biāo)準(zhǔn) 高效補(bǔ)貨 高效管理 “物流 ” “信息 流 ” 全面供應(yīng)鏈管理 實(shí)行后的物流成本 實(shí)行前的物流成本 全面供應(yīng)鏈協(xié)作帶來的成本降低潛力