專題2_并購(gòu)的戰(zhàn)略選擇-資料下載頁(yè)
2025-10-10 08:42本頁(yè)面
【正文】 34 Ⅰ 擴(kuò)張戰(zhàn)略 橫向并購(gòu) Ⅱ Ⅲ Ⅱ Ⅲ 維持戰(zhàn)略 縱向并購(gòu) Ⅳ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 收縮戰(zhàn)略 分拆剝離 業(yè)務(wù)實(shí)力 強(qiáng) 中 弱 行業(yè)吸引力 大 中 小 行業(yè)引力 —— 業(yè)務(wù)實(shí)力矩陣在并購(gòu)中的應(yīng)用 35 關(guān)于多元化的研究 ? Berger和 Ofek（ 1995）發(fā)現(xiàn)，多元化經(jīng)營(yíng)的公司的市場(chǎng)價(jià)值比其各組成部門的價(jià)值之和大約要低 13%15%. ? Rajan、 Servaes、 Zingales(2021)則發(fā)現(xiàn)約有 40%的公司因多元化而獲得了市場(chǎng)溢價(jià)，但平均來(lái)看，多元化公司的股票在進(jìn)行折價(jià)交易。 ? 導(dǎo)致多元化常常損害而非提升股東價(jià)值的原因： 一是種無(wú)效內(nèi)部資本市場(chǎng)假說(shuō)，即多元化經(jīng)營(yíng)激化了公司內(nèi)部的利益爭(zhēng)奪，導(dǎo)致公司資源流向低效率部門，從而降低了企業(yè)內(nèi)部的資源配置和資金使用效率。 另一種解釋是，公司管理層為了分散個(gè)人的人力資本風(fēng)險(xiǎn)，采取了不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但不能提升股東價(jià)值。多元化降低了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此在降低股東價(jià)值的同時(shí)，提高了債權(quán)人的價(jià)值 36 ? 有關(guān)研究結(jié)果顯示，與同行業(yè)兼并相比，對(duì)其他行業(yè)特別是無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并的成功率很低。進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代后，絕大多數(shù)企業(yè)中的大規(guī)模并購(gòu)主要集中在本行業(yè)內(nèi)進(jìn)行。 ? 通過(guò)對(duì) 《 財(cái)富 》 500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)：實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)按經(jīng)濟(jì)效益排名從最好到最差依次是： 內(nèi)在相關(guān)多元化 外在相關(guān)多元化 內(nèi)在非相關(guān)多元化 外在非相關(guān)多元化 ? 中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略效益研究及經(jīng)驗(yàn)性思考 37 競(jìng)價(jià)者采用善意的方式 接近目標(biāo)公司董事會(huì) 競(jìng)價(jià)者采用更為激進(jìn)的方式接近目 標(biāo)公司的董事會(huì) 目標(biāo)公司 董事會(huì)反應(yīng) 同意 繼續(xù)談判解決問(wèn)題 不同意 走開 競(jìng)價(jià)者選擇 A、 B、 C、 D或以上這些方式的某種組合 熊抱（ A） 目標(biāo)公司董事會(huì)反應(yīng) 同意 繼續(xù)談判解決問(wèn)題 不同意，開始收購(gòu) 代理對(duì)抗 公開市場(chǎng)收購(gòu)（ 1） 代理 對(duì)抗（ B） 公開市場(chǎng) 收購(gòu)（ C） 要約收購(gòu)（ 2） 要約收購(gòu)與代理對(duì)抗（ 3） 要約 收購(gòu)（ D） 目標(biāo)公司反應(yīng) 同意 不同意 撤回要約收購(gòu)并繼續(xù)談判解決問(wèn)題 實(shí)施要約收購(gòu) （ 1）用來(lái)支持代理對(duì)抗和要約收購(gòu)。 （ 2）目標(biāo)公司收購(gòu)防御措施被收購(gòu)方認(rèn)為是軟弱無(wú)力的。 （ 3）目標(biāo)公司的收購(gòu)防御措施被認(rèn)為是強(qiáng)大的； 進(jìn)行代理戰(zhàn)來(lái)瓦解防御系統(tǒng)。 五、并購(gòu)策略的選擇 要約收購(gòu)： 全面要約 部分要約 協(xié)議收購(gòu) 其他：行政劃轉(zhuǎn)或變更 執(zhí)行法院裁定 拍賣 （豁免申請(qǐng)） 38 39 謝 謝 諸 位！
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