【正文】 升對股東的附加值 (如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的 財務指標 、 市場占有率 ) 后向指標完成率 (如 :運行 、 營銷 、 成本等 指標 ) 先行指標完成率 (如，依計劃完成培訓 計劃 ，如期完成財務報表等） 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 示例 內部培訓，注意保密 42 績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關系管理水平 提高供應鏈管理水平 建立并持續(xù)改善神威流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 1 內部培訓，注意保密 43 提高凈資產(chǎn) 回報率 關鍵成功因素 凈資產(chǎn)回報率 關鍵績效指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標 提高企業(yè)盈利 水平 提高資產(chǎn)利用率 控制合理的財務結構 稅后凈利潤率 總資產(chǎn)周轉率 流動比率 資產(chǎn)負債率 關鍵成功因素 增加銷售收入 降低各項成本費用，提高凈利潤 1 當期銷售收入 關鍵績效指標 主要負責部門 核心指標 一般指標 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 加強清欠工作的開展力度 清欠工作完成率 公司、銷售部、市場部 公司 財務部 公司、財務部 安保部 提高利潤率 銷售毛利率 公司、銷售部 降低資金閑置成本 資金閑置成本 財務部 示意 內部培訓，注意保密 44 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 增加一批協(xié)議戶平均銷售收入 當期銷售收入 增加來自終端的平均銷售收入 增加來自 OTC渠道的銷售收入 增加來自新藥渠道的銷售收入 增加來自新產(chǎn)品的銷售收入 增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入 增加來自新渠道的銷售收入 一批協(xié)議戶平均銷售收入 終端 A平均銷售收入 終端 B平均銷售收入 商務渠道銷售收入 純流通市場銷售收入 A銷售收入 B銷售收入 新產(chǎn)品銷售收入 核心產(chǎn)品銷售收入 當期來自新渠道的銷售收入 出口產(chǎn)品銷售收入 增加銷售收入 關鍵績效指標 主要負責部門 財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖 (續(xù) ) 增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入 代理 A銷售收入 代理 B銷售收入 增加來自商務渠道的銷售收入 核心指標 一般指標 銷售部 銷售部、市場部 銷售部、市場部 銷售部、市場部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部、市場部 銷售部、市場部 公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心 公司、銷售部 銷售部、市場部 外貿部 示意 內部培訓，注意保密 45 崗位評估計劃示意 崗位評估計劃 崗位評估計劃是用來衡量公司中每個崗位的一種標準。崗位評估計劃由三個評估因素組成：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任。每個因素都有其相應的權重，以顯示其在不同性質崗位中的重要程度。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值。 為了準確客觀的衡量內部不同性質的崗位，體現(xiàn)其對于上述三個因素的不同要求，畢馬威制訂了兩套崗位評估計劃，分別針對管理人員和非管理人員。對于管理人員來說，其決策的正確性，對公司的責任都是相對較大的，而對于非管理人員具體操作技能和體力、注意力的付出程度上可能要求較高。 示意 內部培訓，注意保密 46 評估結果作為制定薪資體系的重要輸入 ? 崗位評估是確定內外部薪資關系最有效的方法； ? 通過崗位評估和崗位分類架構的設計，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權威性； ? 崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬福利體系的標準； ? 基于崗位評估的薪酬福利政策為激勵機制的制訂奠定了基礎； ? 崗位評估為公司保持薪酬福利水平的市場競爭力提供了現(xiàn)實可比的基礎。 管理崗位 崗位等級 代表崗位 點值范圍 薪酬 等級 M 1 750 － 9 2 0 管理 一 級 M 2 680 － 749 管理 二 級 M 3 600 － 679 管理 三 級 M 4 560 － 599 管理 四 級 M 5 450 － 559 管理 五 級 M 6 300 － 449 管理 六 級 示意 內部培訓，注意保密 47 同市場上相同級別的平均中值進行的對比分析示意 示意 市場薪酬狀況與現(xiàn)狀 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 普通四級 普通三級 普通二級 普通一級 管理六級 管理五級 管理四級 管理三級 管理二級 管理一級 崗位級別 TACC（元） 市場該級別全面現(xiàn) 金的中位值 考慮地區(qū)差異后的 市場該級別全面現(xiàn) 金的中位值 現(xiàn)狀－該級別 崗位年總收入中位 值（參考值） 內部培訓，注意保密 48 綜合考慮崗級設定制訂的崗位級別薪酬計劃示意 建議崗位級別薪酬范圍 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 普通四級 普通三級 普通二級 普通一級 管理六級 管理五級 管理四級 管理三級 管理二級 管理一級 崗位級別 TACC（元） 建議該級別年收入中 位值 建議該級別年收入最 低值 建議該級別年收入最 高值 示意 內部培訓，注意保密 49 員工薪資收入建議示意 ? 員工的總工資由固定收入（崗位工資 +年功工資）和浮動收入（績效工資）兩部分構成 ? 固定收入反映崗位的責任的大小，浮動收入反映人的績效的優(yōu)劣－把員工的績效評估和常規(guī)責任的完成分別給予回報 /激勵 ? 根據(jù)員工工作崗位的不同，我們將所有員工分成銷售人員和非銷售人員： ? 一線銷售人員總收入中固定收入和可變收入之比設為 30％和 70％ ? 對于非銷售人員，其相應比例為 40％和 60％ 30%40%70%60%銷售人員 非銷售人員固定收入可變收入注解：銷售人員特指同直接參與銷售工作的企業(yè)員工，包括營銷副總，銷售總監(jiān)，大區(qū)經(jīng)理，各線主管和代表等 銷售人員和非銷售人員的收入基數(shù)比例 示意 內部培訓，注意保密 50 ? 員工的固定收入是對其工作崗位的和所負責任的回報，不隨其個人工作表現(xiàn)和企業(yè)整體績效的浮動而變化 ? 同時，將員工的可變收入同企業(yè)當期的整體銷售表現(xiàn)掛鉤，將其個人崗位表現(xiàn)同整個企業(yè)的業(yè)務表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起 ? 對管理層和重要崗位，其個人的工作表現(xiàn)用績效計分卡評分來評定；對一般員工，則通過對其工作量和工作表現(xiàn)等因素的衡量來考核 ? 企業(yè)的當期銷售表現(xiàn)用當期實際銷售完成情況同計劃銷售情況的比值衡量，并將此系數(shù)作為當期公司月度可變收入的調整系數(shù) 可變收入 企業(yè)銷售表現(xiàn) 員工個人表現(xiàn) 公司月度可變收入調整系數(shù) 當期考評得分 調整系數(shù)＝實際銷售／計劃銷售 管理層和重要崗位：績效考核得分 一般員工：工作量和工作表現(xiàn)得分 員工薪資收入建議示意