【正文】 描述的一種或多種執(zhí)行情況報告技術一起使用。 2. 偏差分析。偏差分析涉及將實際項目結果和計劃的或預期的結果進行對比。雖然最常進行的分析是成本和進度的偏差，但在范圍、質量和風險分析領域與計劃的偏差分析通常是同樣甚至更為重要。 3. 趨勢分析。趨勢分析涉及隨時檢查項目執(zhí)行結果以確定執(zhí)行情況是在改善還是在惡化。 執(zhí)行情況報告的方法和技術 2 4. 掙值法（ Earned Value) ? BCWS:計劃工程預算費用或計劃工程投資額 ? BCWP:完成工程預算費用或實現(xiàn)工程投資額 ? ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額 ? BCWPACWP=CV:費用偏差 ? BCWPBCWS=SV:進度偏差 ? BCWP/ACWP=CPI: 費用業(yè)績指標 ? BCWP/BCWS=SPI: 進度業(yè)績指標 執(zhí)行情況報告的方法和技術 3 測量項目進展的掙值法 總計劃時間 測量時間 總預算費用 ACWP BCWS BCWP 落后進度 A C B D BCWP－ ACWP 超支的費用 S曲線 執(zhí)行情況報告示范表 工作分解結構要素 預算 掙值 實際成本 成本偏差 進度計劃偏差 （ $） (BCWS) ($) (BCWP) ($) (ACWP) ($) (BCWP ACWP) (%) (BCWP247。 ACWP) ($) (BCWP BCWS) (%) (BCWP247。 BCWS) 前期計劃編制 63000 58000 62500 4500 5000 檢查表草案 64000 48000 46800 1200 16000 課題設計 23000 20210 23500 3500 3000 中期評價 68000 68000 72500 4500 . 實施支持 12021 10000 10000 0 2021 實踐指南 7000 6200 6000 200 800 批量計劃 20210 13500 18100 4600 65000 總計 257000 223700 239400 15700 33300 注：所有數(shù)據(jù)為項目當前值 管理收尾 輸出（結果） 工具和技術 輸入（依據(jù)） 第十一章：項目風險管理 風險識別 :確定可能對項目造成影響的風險 ， 并把每一風險的特性編制成文檔 。 風險量化 :通過對風險及風險的相互作用的評估 ， 來評價項目結果的可能范圍 。 風險應對措施 :定義增大機會和應對威脅的措施 。 風險應對措施控制 :應對項目過程中有風險的變化 。 ． 輸入 (依據(jù) ) (1).產(chǎn)品描述 (2).其他計劃編制的輸出 (3).歷史信息 (1).檢查表 (2).繪制流程圖 (3).訪問調查 (結果 ) (1).風險來源 (2).潛在的風險事件 (3).風險征兆 (4).其他過程的輸入 (結果 ) 風險識別 1輸入 (依據(jù) ) (1).抓住的機會和應對措施 (2).可放棄的機會和可接受的威脅 2． 工具和技術 (1).采購 (2).應急計劃編制 (3).替代方案策略 (4).保險 3． 輸出 （ 結果 ） (1).風險管理計劃 (2).其它過程輸入 (3).應急計劃 (4).儲備金 (5).契約性協(xié)議 風險應對措施 (依據(jù) ) (風險管理計劃 (實際的風險事件 (其它風險的識別 2． 工具和技術 (權變措施 (附加的風險應對措施開發(fā) 3． 輸出 （ 結果 ） （ 1） 糾正行動 （ 2） 更新風險管理計劃 風險控制 1輸入 (依據(jù) ) (1) 項目干系人的風險承受能才 (2).風險來源 (3).潛在的風險事件 (4).費用估算 (5).活動歷時估算 (1).預計貨幣值 (2).統(tǒng)計和 (3).模擬 (4).決策樹 (5).專家評定 3輸出 (結果 ) （ 1） 應抓住的機會和須應對的威脅 （ 2） 可放棄的機會和可接受的威脅 . 風險量化 項目風險管理 風險識別 ? 風險識別包括確定可能對項目造成影響的風險 ,并且把每一風險的特性編制成文檔 .風險識別不是一次性活動 ,必須在整個項目過程中經(jīng)常進行 . ? 風險識別應同時注意內(nèi)部和外部的風險 . ? 嚴格的說 ,風險僅包括遭受損失或損失的可能性 .而在項目的背景中 ,風險識別同時也與機會和威脅有關 . 風險識別 輸出（結果） 工具和技術 輸入（依據(jù)） 產(chǎn)品描述 ?產(chǎn)品描述，項目產(chǎn)品的特性將會對識別出的風險產(chǎn)生主要的影響使用成熟的技術與需要革新和發(fā)明的產(chǎn)品相比，承擔較小的風險。 風險識別的工具和技術 1. 檢查表：檢查表通常是由風險來源組織而成的。來源包括：項目內(nèi)容；其他風險輸出；項目產(chǎn)品或技術事宜；內(nèi)部來源，如項目隊伍成員的技能等。 2. 繪制流程圖：繪制流程圖能幫助項目隊伍更好地理解風險的成因及結果。 3. 訪問調查：走訪不同的項目干系人將有助于風險識別，這些風險在通常的計劃活動中不易被發(fā)現(xiàn)。另外還可以獲取以前的調查記錄。 風險來源 風險來源：風險來源是根據(jù)可能發(fā)生的風險事件分類的。來源清單應該是綜合的，通常應該包括所有已識別的事項，如風險發(fā)生頻率、發(fā)生的可能性、得失的大小等。一般風險來源包括： ? 需求變化； ? 設計錯誤，漏洞及誤解； ? 對角色和責任的不當定義或理解； ? 估算不當； ? 員工技能不足。 風險來源描述 對風險來源的描述通常應包括對以下事項的估算： ? 該來源引起風險的可能性； ? 可能后果的范圍； ? 預計發(fā)生的時間； ? 預計此來源引起風險事件的頻率 潛在的風險事件 對項目產(chǎn)生影響的潛在的風險事件是離散發(fā)生的，如自然災害或項目隊伍的某一成員離開。除了那些發(fā)生可能性及造成的損失量都相對教大的風險來源以外還必須對 潛 在的風險事件仔細識別。在應用領域中，一般的風險事件檢查表是具體明確的，而潛在的風險很少 能明確描述，例如： ? 在電子行業(yè)，新技術的發(fā)展將會減少對項目的需求，而房地產(chǎn)行業(yè)則不盡然。 ? 由于風暴引起的損失在建筑行業(yè)十分常見，而不會發(fā)生在生物工程方面。 潛在風險的描述 對潛在風險的描述應包括以下的估算： ?發(fā)生的可能性 ?可能發(fā)生后果的多樣性 ?預計發(fā)生的時間 ?預計發(fā)生的頻率 風險征兆 ?風險征兆，有時也稱觸發(fā)器，是實際風險事件的非直接證明。如：士氣低落可能是進度計劃延誤逼近的早期預警信號；早期活動的成本超支則可能是估計不正確的結果。 風險量化 輸出（結果） 工具和技術 輸入（依據(jù)） 風險量化 風險量化是指通過風險及風險的相互作用的估算來評價項目可能結果的范圍。風險量化的基本內(nèi)容是確定哪些實踐需要制定應對措施。有許多因素使得風險量化變锝十分復雜，這些因素包括： ? 機會和威脅可能會以不可預計的方式混雜在一起（例如，進度計劃的延誤可能促使考慮減少整個項目歷時的新策略）。 ? 單一的風險事件可能引發(fā)多個后果，由于項目的某一關鍵部分的延期交付將會導致成本超支，進度計劃延誤，罰款支出和低質量產(chǎn)品。 ? 對于某一項目干系人的機遇（降低成本）的事件可能對另一項目干系人是威脅（利潤減少）。 ? 由于使用數(shù)學方法，就可能使人們產(chǎn)生精確度和可靠性的錯覺。 風險承受能力 ?項目干系人的風險承受能力。不同的組織和個人的承受能力不同。它為風險量化的的輸入輸出提供了一個過濾器。 預計貨幣值 預計貨幣值，是風險量化的一個工具是以下兩個數(shù)字的乘積： ? 風險事件的概率 — 對某一給定的事件發(fā)生概率的估算。 ? 風險事件的價值 — 是對如果風險事件確實發(fā)生，而造成損失或收益的估算。 ? 風險事件的價值必須反映有形和無形兩個方面。 ? 在項目中由于未能包括無形損失，而將高概率的小損失事件革和低概率的大損失事件同樣對待，將嚴重扭曲計算結果。 ? 預計貨幣值通常被用于進一步的分析和輸入（如，用于決策樹中 。 統(tǒng)計和 ?統(tǒng)計和可用來計算由單個工作項目的費用估算所構成的項目總成本的范圍。 ?項目總成本的范圍可以用來量化各種預算方案或建議書價格的相關風險。 模擬 ?模擬是用一個代表事件或模型分析一個系統(tǒng)或表現(xiàn)。在項目中最常見的模擬形似是利用項目網(wǎng)絡作為項目模型對項目進度計劃進行模擬。大部分進度計劃模擬都是基于某種形式的蒙特卡羅分析法。 ?進度計劃模擬的結果可以被用來量化不同的進度替代方案、項目戰(zhàn)略、網(wǎng)絡路徑或單個活動的風險。 項目計劃進度的 蒙 特卡羅仿真結果 活動名稱 低 最可能 高 平均值 標準偏差 方差a m B三角分布搜集資料 40 45 80 55 撰寫各書 35 50 100 非正式評審 10 15 30 檢查檢查員檢查 18 25 50 31 準備缺陷 / 問題清單 10 20 40 解決缺陷 / 問題 10 25 60 做必要的修改 15 20 40 25 項目合計估算 200 246 平均值 ( M e a n ) = ( a + m + b) / 3 方差 = （ V a r i a n c e ) = [ ( b a )貝塔分布（采用 P R E T 近似估算）初稿搜集資料 40 45 80 50 撰寫各書 35 50 100 非正式評審 10 15 30 檢查檢查員檢查 18 25 50 28 準備缺陷 / 問題清單 10 20 40 5 25解決缺陷 / 問題 10 25 60 做必要的修改 15 20 40 項目合計估算 200 230 平均值 ( M e a n ) = （ a + 4m + b) / 6 方差（ V a r i a n c e ) = [ ( b a ) / 6]決策樹 決策樹是一個流程圖，描述了決策和決策者認識到的有關變化之間的主要互相影響。決策樹的分支或代表決策（用方框表示）或代表變化事件（用圓圈表示）。 決策樹 ? 結果的預計貨幣值 (EWV)=輸出 該輸出的概率 ? 決策的預計貨幣值 =該決策產(chǎn)生的所有輸出的 EWV總和 ? 對比具有 $1000預計貨幣值的保守進度計劃 ， 預計貨幣值是 $4000的激進進度計劃是首選的 決策 激進進度計劃 （ EMV=$4,000） 保守進度計劃 （ EMV=$1,000） 不確定的輸出 不確定的輸出 概率 （ P） P= P= P= P= X +$10,000=+$2,000 X $20,000=$16,000 X $20,000=$6,000 X +$10,000=+$7,000 乘 輸出 =預計傾貨幣值 風險量化的輸出 1. 應抓住的機會和須應對的威脅。風險量化的主要輸出是編寫出應該抓住的機會和須應付的威脅一覽表。 2. 可放棄的機會和可接受的威脅。風險量化的過程還應編寫下列文檔： ? 項目管理班子已經(jīng)決定接受或放棄的風險來源和風險事件。 ? 由誰作出上述決策。 風險應對措施 輸出（結果）