【導讀】y市經干學院管理咨詢項目管理診斷報告。向各層管理人員和員工下發(fā)全面診斷咨詢調查問卷139份，回收率%，據(jù)此進行問卷分析，形成的結論具有相當?shù)拇硇浴W院高層學院中層所屬法人單位或其他機構高層教師一般員工?？偦厥章?問卷有效率100%. 經干院最大的優(yōu)勢有哪些：師資、政府和社會關系、品牌形象、辦學特。色、管理規(guī)范被認為是排在前五位的經干院優(yōu)勢所在。經干院與市政府及相關單位具有良好的關系。經干院最大的劣勢有哪些：戰(zhàn)略定位、生源質量、管理者能力、教學設。施、市場開拓能力被認為是經干院的主要劣勢所在。業(yè)務經營風險較大。與競爭對手相比，缺乏明顯的辦學特色。制度比較多，但落實執(zhí)行不力。經干院未來面臨最大的機遇有哪些：教育市場、教育改革、與其他教育。國家政策的有力支持。經干院對下屬部門的管理方式是否合理：共19％認為合理和非常合理，對經干院在未來競爭中的提高競爭力的方式的看法：選擇四種方式所占

　　

【正文】 績效考核分為季度、 半年和年度績效考核 第一季度 第三季度 半年考核 第四季度 業(yè)績考核 態(tài)度考核 + 業(yè)績考核 態(tài)度考核 + 業(yè)績考核 態(tài)度考核 能力考核 + + 業(yè)績考核 能力考核 態(tài)度考核 + + 考核內容 考核指標分為 業(yè)績、能力、態(tài)度三類指標，并應根據(jù)具體要求對不同類型指標確定權重分配 季度考核 能力考核 30% KPI考核 60% 態(tài)度考核 20% KPI考核 70% 態(tài)度考核 30% 半年考核 能力考核 30% KPI考核 60% 態(tài)度考核 20% 全年考核 示意 注：上圖為示意圖，不代表經干院考核的最終考核方案 人力資源管理建議綜述 ? 學院需要建立現(xiàn)代人力資源管理體系，制定符合學院發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃 ? 制定科學合理的人員選聘制度和程序，避免人為因素的干擾 ? 變革薪酬管理制度，引入崗位價值評估體系，重新進行薪酬結構設計，要體現(xiàn)市場化的分配導向，使崗位的貢獻和崗位收入掛鉤 ? 建立完善的績效管理體系，通過績效管理循環(huán)，保證員工以目標為導向不斷提高個人業(yè)績，從而提高整個學院的運作效率 組織管理存在的主要問題 1 2 公司的中層管理人員未能承擔相應管理職能，啞鈴形的組織管理難以支撐學院快速發(fā)展 3 原有管理體制下的機構設置使得相關部門的管理職能沒有理順，從長遠考慮不利于學院整體發(fā)展 與學院未來發(fā)展相適應的內部治理結構體系尚未建立完善，影響了學院改革進程的推進 與學院未來發(fā)展相適應的內部治理結構體系尚未建立完善，影響了學院改革進程的推進 行政主管部門 院長 副院長 副院長 副院長 副院長 職能部門1 職能部門2 職能部門3 ?? 學院治理結構現(xiàn)狀 ——行政權力模式 是否為學院長遠發(fā)展和學校利益去思考、決策？ 典型國家大學管理體制情況一覽表 國家 學校管理體制 任命、期限 校長職權 內部治理結構 管理原則 美 國 董事會聘用校長；大學校長的任期為 5～ 7年。 首席行政和學術領袖 以行政權力為主的權力結構模式 董事會聘用校長和管理人員，并負責管理、檢查、監(jiān)督他們的工作 英 國 理事會任命校長；大學校長的任期為 1～ 10年。 大學校長是評議會、政策和資源委員會等學校主要機構的主席。 行政權力和學術權力均衡的權力結構模式 特許狀、章程、條例和規(guī)定。 典型國家大學管理體制情況一覽表（續(xù) 1） 國家 學校管理體制 任命、期限 校長職權 內部治理結構 管理原則 日 本 文部大臣任命大學校長；任職期限 5年， 校長是評議會的當然召集人，負責總管學校的事務 行政權力和學術權力相結合的權力結構模式 最高權力機關是教授會 法 國 大學校長的任期為 5年。 校長有權聘任與解聘學校教職員工。 行政權力和學術權力相結合的權力結構模式 理事會定期召開會議，決定本校的重大事宜。 案例： ? 美國加州大學的權力結構，按照伯頓的劃分標準在層次上分為 4個等級：聯(lián)合大學 (稱其為大學 )、大學 (稱其為分校 )、學院和系。在大學層次上，董事會是最高的權力機構，它負責委派各主要管理組織的成員、分校負責人，掌管和審核大學的財政分配和使用等。校長是大學的執(zhí)行首腦，直接向董事會負責，各級管理人員都直接通過某種組織渠道向校長負責 案例： ? 英國傳統(tǒng)大學的權力結構一般分大學、學部和系 3個層次，在大學層次，通常包括 4個權力結構單元：校務委員會、理事會、評議會和大學校長。 ? 校務委員會形式上是學校的最高權力機構，但在職能上很大程度上是儀式性的。 ? 理事會通常才是真正意義上的行政權力機構，它的主要職責是籌劃經費，制訂計劃和維修設備，批準教師任命等。 ? 評議會是一個由大學教授組成的管理機構，它具體負責對學部和系的學術事務管理，因此，它實際上擁有制訂大學學術政策的全部權力。 ? 理事會和評議會分別作為行政權力和學術權力的代表機構，它們彼此間的協(xié)調通常由大學中的 “ 首席學術和行政官員 ” 組織實施，而副校長的人選本來就是理事會和評議會協(xié)商的結果 典型國家大學的內部治理結構 院董事會 院各類委員會 院長 最高權力機構，由出資人代表和獨立董事共同組成 決策輔助機構，由校外各界人士與院內相關人員組成 學院的執(zhí)行首腦，直接向院董事會負責 學院內部治理結構建議 院董事會 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 教學科研委員會 財務審計委員會 院長 副院長 副院長 副院長 副院長 公共關系管理委員會 董事會辦公室 院內委員會職能 董事會 戰(zhàn)略規(guī)劃委員會 公共關系委員會 教育科研委員會 財務審計委員會 中長期發(fā)展戰(zhàn)略擬定 短期發(fā)展規(guī)劃擬定 大型投資項目評估審核 戰(zhàn)略合作項目評估審核 戰(zhàn)略意向評估 戰(zhàn)略發(fā)展機會研討 國內優(yōu)質社會資源管理 國際關系的管理 優(yōu)質學生資源管理 社會資源聯(lián)絡平臺管理 公共媒體關系管理 社會捐贈管理 學科建設專業(yè)設置審核 學院科研規(guī)劃審核 教育科研建設規(guī)劃 年度教科研評估 財務政策制度審核 投資合作項目財務評估 年度財務分析評估 組織財務審計 財務規(guī)章制度監(jiān)督檢查 新型治理結構的優(yōu)勢 現(xiàn)代治理結構 1 2 3 4 有利于完善學校內部的決策機制，使決策更加科學民主，從而降低決策失誤的風險 有利于保證學術權在學校民主決策和民主管理過程中的地位和作用 有利于學院成為獨立自主、富有競爭力的市場主體，實現(xiàn)對管理者的最大激勵 有利于管理層和其他管理人員的專業(yè)化、職業(yè)化建設 組織管理存在的主要問題 1 2 公司的中層管理人員未能承擔相應管理職能，啞鈴形的組織管理難以支撐學院快速發(fā)展 3 原有管理體制下的機構設置使得相關部門的管理職能沒有理順，從長遠考慮不利于學院整體發(fā)展 與學院未來發(fā)展相適應的內部治理結構體系尚未建立完善，影響了學院改革進程的推進 現(xiàn)代組織設計的基本原則 目標統(tǒng)一原則 組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)，以事為中心，實現(xiàn)人與事的優(yōu)化組合 精干高效原則 力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標 分工協(xié)調原則 按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，在組織結構設計中把組織的目標分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務 權責一致原則 既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限 統(tǒng)一指揮原則 組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，充分保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領導和多頭指揮 均衡性原則 同一級機構、人員之間的工作量、職責、職權等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦樂不均、忙閑不均等不良現(xiàn)象 相對平衡原則 組織結構及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動，又必須隨組織內外部條件的變化，根據(jù)長遠目標適時作出相應調整 本次組織調整的核心原則 1. 突出教育教學工作的重要性，突出管理為教育辦學的思想； 2. 明確學院行政部門的職能分工，理順各項管理流程，做到事有人做，做有人管，管有其權，權有其責； 3. 突出行政部門服務功能，特別是突出為教育教學服務的宗旨； 4. 打破傳統(tǒng)的行政級別概念，化處為部，化科為室，為下一步的人力資源改革方案打好基礎； 5. 提升管理效率和效力，做到大事小事有人抓，事事能落實。 學院組織機構現(xiàn)狀 下屬法人單位 四強公司 招待所 經友商店 學院 黨群機構 黨委辦公室 工會 團委 行政管理機構 院辦公室 規(guī)劃發(fā)展部 人力資源部 財務處 行政處 基建處 產業(yè)處 教學輔助機構 圖書館 電教中心 教學管理機構 工商系 財會系 經貿系 信息系 外語系 教研管理機構 教務處 培訓學院 國際培訓部 留學生部 科研處 黨校 研究生部 原有管理體制下的機構設置使得相關部門的管理職能沒有理順，從長遠考慮不利于學院整體發(fā)展 部分管理部門職能存在錯位、弱化或社會化等問題 學院 產業(yè)處 產業(yè)處 主要職責： ?負責院辦產業(yè)的經營管理 ?負責院屬企業(yè)經濟效益審計 規(guī)劃發(fā)展部作為職能部門，只應承擔發(fā)展規(guī)劃的組織、協(xié)調及執(zhí)行責任 規(guī)劃發(fā)展部 基建處 基建處 主要職責： ?組織實施學院建設總體規(guī)劃和年度基建計劃 ?負責學院建設項目的各種手續(xù) ?負責學院基建項目施工、工程款管理 規(guī)劃發(fā)展部 主要職責： ?學院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的擬定 ?學院發(fā)展規(guī)劃的組織、協(xié)調及執(zhí)行 產業(yè)處隨院屬企業(yè)社會化的發(fā)展趨勢，其管理職能也在不斷弱化； 基建處工作屬階段性工作，為教學、科研提供服務 部分管理部門職能存在錯位、弱化或社會化等問題（續(xù) 1） 學院 院辦公室 產業(yè)處 院辦公室 依據(jù)分工協(xié)調和專業(yè)高效原則，將學院的綜合辦公、綜合規(guī)劃及綜合經營管理等部門進行整合，從而達到統(tǒng)一管理、職責明確的目的 學院 綜合辦公室 建議 規(guī)劃發(fā)展部 （組織、協(xié)調） 規(guī)劃發(fā)展部（組織、協(xié)調、執(zhí)行職能） 產業(yè)處 部分管理部門職能存在錯位、弱化或社會化等問題（續(xù) 2） 學院 基建處 行政處 基建處 依據(jù)分工協(xié)調和專業(yè)高效原則，將為教學和科研提供服務和保障的部門進行整合 學院 總務部 建議 行政處 部分管理部門的職能被人為分割，管理協(xié)同性得不到體現(xiàn) 學院 國際培訓部 留學生部 留學生部 國際培訓部 主要職責： ?國際培訓計劃制定 ?國際培訓項目的開發(fā)、管理 ?國際合作交流調研 主要職責： ?組織、管理外國留學生進修、語言培訓 ?國際合作項目的開發(fā)、管理 部門職責相似，業(yè)務交叉造成資源浪費，管理協(xié)同性得不到體現(xiàn)，不符合精干高效原則 學院 國際部(學院) 建議 部分管理部門的職能被人為分割，管理協(xié)同性得不到體現(xiàn)（續(xù) 1） 學院 黨校 研究生部 研究生部 黨校 主要職責： ?負責黨校?？啤⒈究茖W員的招生、教學管理 主要職責： ?負責黨校系統(tǒng)在職領導干部研究生教育的日常教學管理 在同一業(yè)務系列里面分工過細，容易造成資源分散，不利于統(tǒng)一協(xié)調管理 學院 黨校分院 建議 部分管理部門的職能被人為分割，管理協(xié)同性得不到體現(xiàn)（續(xù) 2） 學院 黨委辦公室 工會 黨群部門分工過細，導致部門間忙閑不均，建議精簡部門并入人力資源部辦公，將黨政干部與群眾工作一同管理，實現(xiàn)管理效率的提升 學院 人力資源部 黨群工作部 建議 黨委辦公室 工會 部分管理部門的職能設置缺乏專業(yè)性，管理職責混淆，管理效率降低 教務處 教務 學生 教務處 主要職責： ?教務處職責：制定教學計劃、教學日常管理 ?學生處職責：招生、學生管理、指導組織畢業(yè)生分配 教務處作為教學管理的重要部門，兼管教務和學生工作，隨著學院的發(fā)展，越來越難以滿足學生管理工作的需要和工作效率提高的要求 建議 學院 教務部 學工部 學院 部分管理部門的職能設置缺乏專業(yè)性，管理職責混淆，管理效率降低（續(xù)） 人力資源部 主要職責： ?人力資源相關工作 ?校園安全保衛(wèi)工作 人力資源部 人力資源 安全保衛(wèi) 部門職能設置不科學，安全保衛(wèi)工作從專業(yè)分工角度看不屬于人力資源部管理范疇，因此應從人力資源部剝離并入后勤保障部門 建議 學院 人力資源部 總務部（含安全保衛(wèi)職能） 學院 管理職能分工過細不利于管理效率的提升 學院 團委 團