【導讀】什么是精細化管理？對這個概念的理解很多人（包括很多領(lǐng)導及。就我個人理解，精細化管理就是所有部門和每個人要。的管理人員，施工隊的組織機構(gòu)比我們還全，這樣的項目管理模式，我們現(xiàn)在天天喊口號，可實際行動基本上在項目上就沒有表現(xiàn)，責和個人崗位職責落到實處，對照自己的崗位職責去約束行為行動。最普遍的現(xiàn)象就是去工地轉(zhuǎn)一圈，跟監(jiān)理一樣看看，然后回到。到實處，為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？點、每個管理環(huán)節(jié)形成綜合有效的管理系統(tǒng)，形成團隊。服務(wù)工程，確保工程不因人為因素停工，確保施工班組天天有活做，同時，項目管理機構(gòu)既對整個工程進行系統(tǒng)管理，又對。利潤，這是精細化管理的目的，也是精細化管理的精髓。制，這就是原材料的消耗和機械費用。經(jīng)也有此類教訓。成本、質(zhì)量成本、安全管理成本、風險成本。烏4#河大橋的施工管理中人人始終貫徹精細化管理與成本控制。去，造成有本事和忠心的人員離職。

　　

【正文】 一個生活習慣到管理工作中的對內(nèi)對外協(xié)調(diào)、財務(wù)報銷、財務(wù)管理、對他人或手下的態(tài)度、對民工的態(tài)度做到嚴 格要求自己，善待別人，以理服人，我們管理的人員也會參照我們的做法。所以，我們作為管理者，為人處事就必須三思而后行，注意細節(jié)，起到好的帶頭作用。然而現(xiàn)實中我們的管理者有幾個起到了好的帶頭作用？對施工隊的管理就像老總說的，管理者們學會了將責任迅速的向施工隊轉(zhuǎn)移，以包代管。造成的結(jié)果是項目上所有的部門也學習了項目管理者的思路，把自己部門的責任迅速的推卸到施工隊，而各部門的員工也學習并按照項目管理者的思路將自己的崗位職責和工作也迅速的推到了施工隊技術(shù)人員身上。這就是我們?yōu)槭裁垂镜臉I(yè)務(wù)量在極速增長而管理水平卻提高不 大，在項目上更是虧的一塌糊涂的真正原因。一個優(yōu)秀的項目領(lǐng)導作風硬朗，職業(yè)素養(yǎng)高度集中，那么他們的團隊肯定是打不敗壓不跨的。 再有就是要有戰(zhàn)斗力，做工程需要部隊的作風，那就是戰(zhàn)斗，需要的是在開工后最短時間內(nèi)掀起大干的高潮，工程就和戰(zhàn)斗一樣，要一鼓作氣，否則就會再而衰，三而竭。公司現(xiàn)有的項目管理根本就做不到一鼓作氣，你剛要大干，就因為種種原因不得不停下來，不是為了走公司規(guī)定的申報程序，就是協(xié)調(diào)工作一直拖著沒解決好，要不就是項目上的技術(shù)人員因為適應(yīng)不了公司項目上陳舊的管理模式離開。公司總部的部門工作也是拖拖拉拉， 有事就往項目上推，所有的一切使得我們沒有戰(zhàn)斗力，施工管理水平還不如一個施工隊。 并且，工程施工過程中會經(jīng)常遇到很多瑣碎的事情，例如和當?shù)卣⒉块T要進行溝通，要和當?shù)氐拇迕襁M行協(xié)調(diào)，這些事情雖然瑣碎，但對我們的工程進度影響很大；同時，項目內(nèi)部管理又需要進行生產(chǎn)、計劃的安排，成本控制等工作，這些都是我們所說的基礎(chǔ)工作。 要完成這些工作，只靠項目領(lǐng)導層來完成是不可能的，如今的社會講究的是團隊合作，不提倡個人英雄主義。為什么呢，古人也說了：術(shù)業(yè)有專攻。只有把項目上所有的資源，包括人力、物力合理的、有效的進行調(diào)動、 安排，把貼在墻上的各崗位職責真正的落實到每個人身上，而不是搞權(quán)利高度集中，這樣才能做到各負其責，這樣的團隊才有戰(zhàn)斗力。 可是，我們的項目有什么戰(zhàn)斗力？施工隊的技術(shù)人員和部門比我們項目部的還全，項目的領(lǐng)導者們、技術(shù)人員們習慣性的把責任都推到施工隊頭上，這有什么戰(zhàn)斗力？ 由于我們一直在采取大包的模式運作，而這種模式現(xiàn)在在國營企業(yè)中 10 年前就不采用了，我們卻使用了多年，并且屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，頭都碰的鮮血直流了，還在認為這種模式適合公司。 公司成立初期由于資金、技術(shù)能力限制，我們只能通過大包的模式進行施工經(jīng)營，那 時是非常正確并適合公司當時現(xiàn)狀的，但公司通過自身的努力，業(yè)務(wù)發(fā)展極其迅速，到目前，可以說已經(jīng)完成了公司的原始資本積累，這時還用大包模式的話，不但起不到積極作用，反而會帶來負面效應(yīng)。特別是現(xiàn)在的項目，以前一個標段 2公里左右，現(xiàn)在都到了 10 公里，為什么？因為業(yè)主也在轉(zhuǎn)嫁風險，而我們認為大包的模式把風險都轉(zhuǎn)嫁到了施工隊身上，可仔細想想，是這么回事嗎？所有的施工資源都在施工隊手了，可以說是他們在施工、在管理，我們只是個中轉(zhuǎn)站，一旦出現(xiàn)問題，施工隊可以用停工來威脅我們，而我們手中沒有任何東西能抵擋停工。同時，停工了， 業(yè)主只會向項目部、向公司追究責任，跟施工隊一點關(guān)系都沒有，施工隊能耗的起，我們呢？同時我們習慣性的沒有原始憑證，更談不上有施工隊負責人簽字的現(xiàn)場原始憑證，就是打官司，我們也拿不出東西。 并且，我們材料的管理也習慣性的往施工隊頭上推，材料進場了就往施工隊出庫，總認為總量超了施工隊負責，可我們有沒有仔細考慮，當我們不管理、不統(tǒng)計、不提前控制，到了最后施工隊超的連我們自己都無法承擔時，如何來吃下這燙手的山芋？ 所有的一切已說明了問題，難道我們還要繼續(xù)撞南墻嗎？ 我們的服務(wù)意識太差，造成公司沒有穩(wěn)定的施工隊伍，我們 項目的核心工作就是安排生產(chǎn)和控制成本，通過精細化的管理，對工程質(zhì)量、進度、安全、原材料、技術(shù)、財務(wù)、測量等工作進行管理與控制。我們的項目必須有團隊的意識，作為項目管理者更要以身作則，帶領(lǐng)好自己的團隊，對自己負責、對手下的員工負責，把責任和權(quán)利下放到每個部門、每位員工，一個蘿卜一個坑，出了問題能馬上找到原因，能追究責任，做到真正的獎懲分明。我們的團隊是由各個部門、人員組成的，我們必須把自己的工作做好，因為各個部門和人員的工作就是基礎(chǔ)工作，而我們所做的工作就是在服務(wù)同事、服務(wù)領(lǐng)導、服務(wù)公司。而我們現(xiàn)在的管理可以 說就沒有服務(wù)意識，很小很簡單的事總認為那是別人的事，公司一些職能部門也總認為很多事是項目上的事，是施工隊的事，我們只要坐著拿錢就行了。 回想我們公司的發(fā)展，就像公司高層領(lǐng)導們做演講說的，我們發(fā)展了快 10 年了，仍然沒有自己穩(wěn)定的施工隊伍，為什么？就是我們項目的人員看不起民工、看不起施工隊，總覺得自己高高在上，不愿意為別人服務(wù)，試問各位，我們有幾個不是農(nóng)村出身？ 由于我們項目管理層錯誤錯位的觀點，造成了我們項目對施工隊的服務(wù)很差，基本上扯皮不斷，從施工隊的觀點看項目，項目變成了大爺集中營、扯皮中心。項目上和施工 隊天天忙著搞政治斗爭而不是搞生產(chǎn)，自然合作一次再沒有了第二次的合作，常年以往，造成了如今公司要大發(fā)展，卻沒有自己信的過的核心施工力量，找來的都是些二流甚至三流的施工隊伍。單價再低他們都來，來了就搶好干的、利潤大的活做，做完了就把難度大的、利潤小的扔下開始停工威脅公司，不提高單價就停著不做，然后索賠，你清場他就把所有已經(jīng)基本和破爛沒什么區(qū)別的設(shè)備賣給你，最后公司不但沒把風險規(guī)避，反而高價買了一堆破爛。 我們沒有自己核心的技術(shù)、管理人員 公司高速發(fā)展的同時，卻一直沒有自己的核心技術(shù)、管理人員，為什么呢，我們的管 理總是害怕引進新的東西，我們的管理總是在報喜不報憂，我們的管理總是在營造所謂的一團和氣，我們的管理總是在認為現(xiàn)場干不起來是下面不盡心，我們的管理總是在損害下面的利益，我們的管理總是在讓下面背黑鍋，我們的管理總是在混日子…… 所有的這些，試問有幾個有責任心、有能力的技術(shù)、管理人員愿意留下和公司一起發(fā)展？ 我們的成本控制和管理都需要真正的人才，可公司發(fā)展到了今天，有幾個人能自豪的站出來說我的技術(shù)、管理水平能滿足公司發(fā)展的要求？ 企業(yè)文化總是空中樓閣 我們建設(shè)企業(yè)文化，不是讓大家天天掛在嘴上唱高調(diào)，對著領(lǐng)導來唱頌 歌，而是要讓我們公司這個大團隊形成自己的企業(yè)作風，而離開公司的人對公司的評價是什么？是我們在搞大鍋飯，在搞一刀切。 當公司提出新的觀點和改變時，領(lǐng)導層們都會贊同，可到了基層，領(lǐng)導們馬上變調(diào)：那不可能，做不到，還是老路好走，習慣了混日子，而優(yōu)良的企業(yè)文化是教導和指導員工安穩(wěn)的工作。我們的企業(yè)文化總是飄在空中，何時可以落地？ 我們總是在認為我們的公司發(fā)展狀況良好，可我們有沒有看到比我們更好的單位？我們有沒有看到別人是如何管理一個年中標金額總計達 200 多個億的企業(yè)的？別人又是如何進行風險規(guī)避和成本控制的？和我們的 情況相比，他們的管理才正真叫精細化管理、風險管理。 現(xiàn)在的項目資金壓力都很大，我們大包到施工隊，當他們經(jīng)濟能力承受不住的時候，我們?nèi)绾谓邮?？難道再繼續(xù)大包，然后再接手，再大包？ 路橋施工行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了高風險，微利潤的階段，如何做到精細化和 成本管理是我們所思考的。 我們要建設(shè)自己穩(wěn)定的核心施工隊伍，確定新的勞務(wù)承包方式，保護和建設(shè)自己的施工班組，我們目前橋隊下屬的各施工班組可以說從職業(yè)道德、技術(shù)水平、負責人素質(zhì)都達到了可以長期合作的要求，并且在我們的經(jīng)營理念、材料控制體系、安全意識、成本管理的影響下，他 們已經(jīng)形成了跟我們一樣的理念，這樣的班組，我們必須加以保護和建設(shè)他們，同時提倡各項目也要從下屬的施工隊中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)自己的施工班組，為新勞務(wù)承包模式轉(zhuǎn)化進行準備工作。 加快自身技術(shù)、管理人員培養(yǎng)，增強自身造血功能，社會招聘的員工水平參差不齊，并且他們的思維和理念已經(jīng)定型，想讓他們跟隨我們的理念、管理模式進行工作有相當?shù)碾y度。 我們提倡自身培養(yǎng)，增強自身造血功能，用一個項目安排我們高水平的、有職業(yè)道德的、有為人素養(yǎng)的技術(shù)人員來培養(yǎng)自己的核心技術(shù)、管理人員，讓剛畢業(yè)參加工作大學生從開始就接觸健康的、先進的管理模式 ，讓他們按我們的職業(yè)道德標準、行為準則、現(xiàn)場管理模式、經(jīng)營模式進行工作，然后再把他們分散到新的項目，由他們帶徒弟，再將職業(yè)道德標準、行為準則、現(xiàn)場管理模式、經(jīng)營模式教給下一批技術(shù)人員，一批批的復制下去，在 23 年內(nèi)就能形成幾何速度增長，從量變到質(zhì)變，形成一種良性的模式復制，培養(yǎng)出自己的技術(shù)人員群體，就是一小部分人員離開，我們也不會為沒有技術(shù)、管理人員發(fā)愁。 建立全民服務(wù)意識，樹立雙贏理念，提高辦事效率，樹立全公司的服務(wù)意識，樹立公司與員工、項目與班組的雙贏理念，提高全員工作積極性，摒棄大鍋飯，讓員工、施工班 組的利益和公司的利益掛鉤，提高服務(wù)水平和辦事效率。 試驗及成本下降的精細化與成本控制。橋梁施工中混凝土的成本是利潤的一個關(guān)鍵，橋梁精細化與成本管理追求的是混凝土在滿足施工的同時成本最低，不是公司現(xiàn)在這種混凝土強度合格和光追求混凝土高強度但成本高的嚇人的模式。 我們要根據(jù)需要進行配合比的調(diào)整，如果有需要，將會進行混凝土配合比的委托試驗和對比試驗，找有經(jīng)驗有實力的試驗人員進行配合比的配制工作，確?；炷脸杀咀畹?。 資產(chǎn)管理上面主材先進行施工所在地價格和供應(yīng)商的確定，合適了統(tǒng)一采購。大型機械設(shè)備的信息價和租賃，大 型機械設(shè)備（如挖機、裝載機、罐車、吊車、架橋機等）的租賃市場價和租賃商應(yīng)多方聯(lián)系對比，性價比一定要好，租賃商的信用一定要好。生產(chǎn)經(jīng)營方面，剛畢業(yè)學生在基層鍛煉 1 年后，將抽調(diào)部分人安排到生產(chǎn)經(jīng)營部進行招投標的學習培養(yǎng)，熟悉合同、標書的編制，為規(guī)范勞務(wù)單價和勞務(wù)合同的擬訂打基礎(chǔ)。 如何實現(xiàn)成本最低化 （ 1）、施工組織 進場后在正式開工前必須拿出切實可行的施工組織設(shè)計，要引進風險管理，對能影響施工進度、質(zhì)量、安全等的因素進行全面的調(diào)查和分析，做出的施工組織設(shè)計必須是合理、可行，具有操作性的東西，而不是應(yīng)付差事的報 告。 我們必須明確了各級人員的任務(wù)、職能分工、權(quán)利和責任，通過合理的管理體制，完善的規(guī)章制度，穩(wěn)定的作業(yè)秩序，完整準確的信息傳遞，調(diào)動全員的積極性，順利的按照制訂的施工目標前進，做到運用施工組織保障其他各類措施的實施，而且施工組織不需要增加費用，卻能收到良好的效果，帶來進度上的提高，無形就降低了成本。 （ 2）、承包模式 公司以往的大包模式可以說錢都讓施工隊賺了，賺的都是純利潤：橋梁上的在合理的偷工減料；路基上的各種擋護工程的原材料都是可以節(jié)約的。但公司都喜歡包出去，結(jié)果都是施工隊賺錢，公司賠本。工程部門沒有 這樣意識，沒有在第一線施工的人，沒有實際經(jīng)驗的人是不知道里面的道理的。 我們提出的是必須采用分項勞務(wù)承包，只包勞務(wù)，主材一概不包，勞務(wù)中要包含施工中的耗材和小機具，包括各種停工、窩工的風險。 （ 3）、合同管理 合同的簽訂不要追求低單價，低單價就意味著很多東西要橋隊來購買，而購買的東西別人使用是不會愛惜的，最后浪費的比你壓下來的那些錢要高好幾倍。 同時，合同簽訂時一定要注意隱含的風險，什么風險都是 我們的話那是不可能管理好項目的。 感謝 了、公司及各級領(lǐng)導 為我提供了一個平臺， 我們的觀念 是：合作博弈，與君雙贏，只爭 第一，不做第二 。我的想法是： 我們 團隊中大多都是年輕人，年輕化程度很高，人均年齡 30 歲 。這是人生的黃金季節(jié)，也是很富有朝氣的時段。因此年輕就是資本就是實力的象征。 年輕人的吃苦打拼和初生牛犢不怕虎的勇闖精神定能營造年輕的朝氣。 而且 招聘 在社會上摸爬滾打了若干年后的 人 得心態(tài)已經(jīng)固定下來，思想接近頑固，甚至是老油條，管理起來也許會很難，產(chǎn)生疲軟或抵觸 。剛畢業(yè)或者畢業(yè)一年的新人，在接受新事物、新思路、新思想上有著其他不可比擬的優(yōu)勢。年輕人的可塑性是很強的。猶如一個泥塑，剛是泥坯子的時候我們可以按照自己的意愿讓他形成我 們需要的形狀和造型，在空氣中擱置久了我們再要去塑造它就會很難。人也是這樣，在這樣物欲橫流的社會中，夾雜著功利與利益的社會中有幾個人能夠潔身自好？年輕人要善于誘導，要去給他灌輸良性思想，而非骯臟的思想。要去諄諄教導。適時的激勵與獎罰措施對年輕人是很有用的。 誠懇的希望能夠盡自己微薄之力實現(xiàn)自身的人生價值，為公司的發(fā)展壯大盡自己的綿薄之力。 也是 很久都沒有真正審視自己了，平靜下來，在自己真正踏入社會的 幾 年 多以 后，我逐漸學會了平靜、坦然與淡定。昨天，無論自己感慨還是留戀都已成為了歷史，無法復制：明天，依舊充滿著無 法把握的預測，而今天，卻才是我們真真正正要走的路，但我們經(jīng)常是過了今天才后悔昨天的虛度，然后又寄予明天虛無縹緲的希望，所以又在遺憾與感慨中走過了最值得珍惜的今天。不是不相信自己而是我們懷疑生活。好久以來，都固執(zhí)地信奉著等價交換的原則，尤其在今天這樣充斥著商業(yè)氣息的世界，即使這樣還是在信奉著等價交換的原則，好久都是這樣，固執(zhí)著自己的固執(zhí)，卻為別人的圓滑找了很多合適的理由，所以，我不需要別人來講道理，所有的都懂，就看自己愿不愿意了。 頓，是一個瞬間，而悟，是一個過程，生命中所有的瞬間都會融入到這個過程中，悟的長 度決定了你的生命軌跡。假如人生有坐標的話，那么橫坐標是你的心境，縱坐標是你的眼界，而中間是你生命運行的軌跡