【正文】 切，而且關(guān)系長(zhǎng)期很鞏固（即使可能，也不排除關(guān)系會(huì)發(fā)生變化， 比如生活中鬧了矛盾，今天和這個(gè)好，明天和那個(gè)好，關(guān)系一變化，小組成員也要變）；三是這 18個(gè)小組內(nèi)成員要熟練工和新員工相搭配（目前一個(gè)小組才不過(guò)三、四人，新員工占大多數(shù)，這種搭配能否做到？）；四是所有人員都能有學(xué)習(xí)和精鉆業(yè)務(wù)的態(tài)度（據(jù)了解，目前公司普通員工的學(xué)習(xí)多是學(xué)別的企業(yè)守紀(jì)律的意識(shí)，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)不多）。可以看得出，要達(dá)到這個(gè)條件是比較困難的。 建議： 要想在生產(chǎn)過(guò)程中有創(chuàng)新，可以從兩個(gè)方面來(lái)著手進(jìn)行：一個(gè)是業(yè)務(wù)上的交流，可以選在周五上午以各部門為單位，請(qǐng)管理人員組織業(yè)務(wù)交流（現(xiàn)在多是對(duì)紀(jì)律的強(qiáng)調(diào)，基本上都是 管理人員在發(fā)言，職工發(fā)言時(shí)間很少），除了對(duì)工作中表現(xiàn)好的員工進(jìn)行口頭表?yè)P(yáng)之外，還可以請(qǐng)他們傳授相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，甚至可以現(xiàn)場(chǎng)演示，讓工作交流能夠更有效的進(jìn)行；另一個(gè)是對(duì)工作中創(chuàng)新的人員實(shí)行重獎(jiǎng)，通告全公司進(jìn)行表?yè)P(yáng)。 ： 據(jù)個(gè)人了解，公司各部門成員內(nèi)部溝通多，部門之間的外部溝通非常少。這一點(diǎn)也可以從打掃衛(wèi)生中獲得證實(shí)。公告欄上有值班表，雖然同在一個(gè)屋檐下，卻每一個(gè)部門有一個(gè)值班表。通過(guò)詢問(wèn)得知，生產(chǎn)一部只打掃生產(chǎn)一部這一片區(qū)域，生產(chǎn)二部打掃生產(chǎn)二部這一片區(qū)域，其他部門情況也是一樣，這說(shuō)明，不同部門之間的 職工確實(shí)缺乏相互溝通的機(jī)會(huì)。在一般情況下，生產(chǎn)部和調(diào)試部在休息時(shí)間也不聚在一起，如果說(shuō)有接觸，多數(shù)也是在檢測(cè)過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，從而找到相應(yīng)的生產(chǎn)人員，其他相互接觸機(jī)會(huì)不多。 分析與建議： 要使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有效，相互之間的理解與配合是十分有必要的，這就需要不同的部門之間能夠做到相互的理解與溝通。因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，聯(lián)系不緊密的部門之間溝通不多是可以理解的，但是有些情況下，完全可以創(chuàng)造更多的溝通機(jī)會(huì)。以打掃衛(wèi)生為例，同在一個(gè)工作車間內(nèi)，各部門只安排自己部門的成員輪流值班打掃自己所負(fù)責(zé)區(qū)域的衛(wèi)生，典型的 “各人自掃門前雪 ”。其實(shí)這個(gè)做清潔的時(shí)間屬于工作時(shí)間以外，公司完全可以利用這段時(shí)間增加部門之間人員交流的機(jī)會(huì)。 ，有出色的管理人員，不愁沒(méi)有出色的員工。目前公司的管理上有些漏洞，主要是缺乏有突出能力的管理人員。根據(jù)了解，公司的管理人員基本上是從基層管理人員中提拔上來(lái)的。由于公司采用一種指令型管理方式，相信 “聽話 ”的基層管理人員會(huì)有更多的升遷機(jī)會(huì)，而敢于改革突破的管理人員則可能無(wú)法適應(yīng)環(huán)境。周總裁所采用的是一種權(quán)威型管理，如果我的觀察沒(méi)有錯(cuò)，公司管理體系更接近于麥格雷戈的 X理論所論 述的內(nèi)容，這也使從管理人員到普通員工工作的主動(dòng)性都非常有限。 ，在生產(chǎn)過(guò)程中，周總常事必親躬。據(jù)了解，一般情況下周總每周都至少會(huì)來(lái)一次。我實(shí)習(xí)這兩天則每天都在下午下班前會(huì)親自來(lái)視察，直接處理一線中的一些問(wèn)題。這一方面說(shuō)明，周總對(duì)管理人員不是太放心，覺得他們做事情不夠細(xì)致；另一方面也說(shuō)明管理人員在管理過(guò)程中確實(shí)也存在非常多的問(wèn)題，而這些問(wèn)題很有可能在他們解決的能力之外。它足可以證明管理層確實(shí)存在不少的漏洞。如果還有其他可以發(fā)現(xiàn)的，那就是周總的性格使然了。 ，正好 發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是某員工的電烙鐵不好，卻沒(méi)有及時(shí)更換，這部分我已經(jīng)在 4項(xiàng)中提到了它產(chǎn)生的原因和背景；第二個(gè)是焊接質(zhì)量差的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)會(huì)受到操作的復(fù)雜性程度（前面已經(jīng)提到，一個(gè)員工要負(fù)責(zé)幾個(gè)操作，出錯(cuò)的可能性就會(huì)大）、工序安排是否合理、人員是否有足夠的訓(xùn)練（員工多數(shù)是生手，做起來(lái)質(zhì)量當(dāng)然難提高）、時(shí)間要求是否合理（時(shí)間越緊迫，當(dāng)然質(zhì)量當(dāng)然會(huì)下降）等多方面的因素影響，但小組會(huì)上，管理人員批評(píng)的重點(diǎn)卻全放在對(duì)質(zhì)量的強(qiáng)調(diào)上，將電板焊得不好的主要原因歸結(jié)為工作不細(xì)致，員工也將大部分原因歸結(jié)為 自己工作不仔細(xì)、不認(rèn)真。我不否認(rèn)認(rèn)真細(xì)致是一個(gè)方面，但不能用它來(lái)掩蓋更多的內(nèi)部深層原因。 ，受周總個(gè)人性格影響很深。和周總講話，除非周總提問(wèn)，否則幾乎沒(méi)有合適的發(fā)言機(jī)會(huì)，這說(shuō)明，周總習(xí)慣于用指令性方式來(lái)管理公司。從組織結(jié)構(gòu)上看，所有的信息最終都會(huì)集中到周總這里，而周總管理幅度也是非常之大，這樣只有個(gè)人精力充沛才有可能做到，而精力充沛的人很有可能會(huì)親臨 一線，越權(quán)指揮。這樣的結(jié)果是，一則使中層管理人員的主動(dòng)性發(fā)揮不出來(lái)，二則使中層管理人員習(xí)慣于直接聽命令，創(chuàng)造性發(fā)揮不出來(lái)，按命令行事使他們更容 易按部就班，不敢輕易冒險(xiǎn)做革新的嘗試。 分析： “彼得原理 ”，人員總傾向于上升到自己無(wú)法勝任的工作崗位。但我個(gè)人認(rèn)為，缺乏有能力的管理人員可能是因?yàn)閮煞N方式造成的，一種是沒(méi)有在外面招聘來(lái)一些具備管理能力的管理人員，另一種是上層管理人員的指令性管理扼殺了下級(jí)管理人員的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。公司既然一直都重視從內(nèi)部提拔管理人員，很顯然，問(wèn)題主要出在后一種上。 ，過(guò)于重視細(xì)節(jié)往往可能會(huì)出現(xiàn)宏觀管理上的問(wèn)題。公司所有管理人員每天都必須詳細(xì)記錄日常工作情況，他們很有可能忽略工作程序上的不合理性， 從而難以提出大的改進(jìn)方案。固定每天或每幾天提改進(jìn)意見的直接結(jié)果是，大部分所謂的改進(jìn)都是些雞毛蒜皮的小事，有些是受條件局限而無(wú)法改進(jìn)的，有些則是主觀上的東西，什么不認(rèn)真、不仔細(xì)等等，真正結(jié)構(gòu)上的東西很少有管理人員會(huì)考慮。宏觀管理和微觀管理實(shí)際上是兩個(gè)概念，能夠從事微觀管理的人在宏觀管理上多有缺陷（諸葛亮事必親躬，人才就越用越少），能夠從事宏觀管理的人在微觀管理上常有不足（呂端小事糊涂，大事不糊涂），公司的宏觀戰(zhàn)略步驟在哪里？據(jù)我了解，中層管理人員都不清楚，它只存在于周總的大腦中。換句話說(shuō)，除了周總在從事宏觀戰(zhàn) 略管理之外，所有人員都只是執(zhí)行者。 23日下班后的總結(jié)會(huì)上，管理人員大談： “質(zhì)量是生命，看我們?cè)趺磹巯ё约旱纳?”可是不愛惜員工，哪來(lái)生命？一場(chǎng)仗打輸了，我們不能把所有的原因都?xì)w結(jié)為士兵不夠勇敢上（雖然勇敢也是必須的），從首長(zhǎng)到指揮員都應(yīng)該理性分析失敗的原因，這才是真正保證質(zhì)量的前提。有問(wèn)題并不可怕，有問(wèn)題而沒(méi)有找到原因，無(wú)法解決問(wèn)題才最可怕。兩次周總在制造中心所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，哪些是該員工負(fù)責(zé)的？哪些是管理人員該負(fù)責(zé)的？除了主觀上的因素之外，客觀上是否還有些什么問(wèn)題需要改進(jìn)？這些都應(yīng)該是管理人員需要考 慮的問(wèn)題。 ，所有官員直接聽命于皇帝，在皇帝勤政之時(shí)，官員尚能做到兢兢業(yè)業(yè)，但一旦皇帝倦怠，下面問(wèn)題就都出來(lái)了。事實(shí)上，我們都清楚明清兩朝是中國(guó)創(chuàng)造力最差的兩個(gè)朝代，這兩朝上級(jí)政令的執(zhí)行程度雖然能夠做到雷厲風(fēng)行，但下屬官員總體上都缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，所有僚屬都只知道學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，惟恐出了點(diǎn)紕漏接受彈劾，小心翼翼的結(jié)果是創(chuàng)造發(fā)明幾乎絕跡。美國(guó)人在評(píng)價(jià)解放戰(zhàn)爭(zhēng)中毛澤東為什么能打贏蔣介石時(shí)，半開玩笑半認(rèn)真的說(shuō)，因?yàn)槊珴蓶|沒(méi)有條件像蔣介石一樣坐著飛機(jī)親臨前線，這句話足可以帶給大家一些思考。當(dāng)然，管 理者在多大程度上放權(quán)也要視下屬的情況而定，但一定的放權(quán)意識(shí)是十分必要的，只要有這種意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該逐漸培養(yǎng)下屬的管理能力，視他們能力提高的情況逐步放權(quán)。管理人員的管理能力如何培養(yǎng)，在什么情況下可以轉(zhuǎn) 換其它的管理方式？這些都是沒(méi)有定規(guī)的。我個(gè)人傾向于認(rèn)為，公司應(yīng)該在可能的情況下創(chuàng)造一些條件實(shí)現(xiàn)多種管理方式并存，這對(duì)辦大公司是極為有幫助的。 對(duì)這部分沒(méi)有什么特別的建議。周總 1993年 5月創(chuàng)立企業(yè)至今，艱難困苦都親歷了不少，加上種種跡象表明，周總對(duì)管理體系的了解應(yīng)該是很深入的，知識(shí)也應(yīng)該很完備，我只是在這里提出了 問(wèn)題，具體如何去解決，我想周總應(yīng)該會(huì)有自己的想法。 這篇報(bào)告在這里已經(jīng)寫得有點(diǎn)長(zhǎng)了，花費(fèi)的時(shí)間也著實(shí)不少，但我仍然很清楚的知道自己了解的太少，認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。由于我沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)過(guò)管理，所實(shí)習(xí)的地方又僅僅限于生產(chǎn)部門，認(rèn)識(shí)可能不會(huì)很深入，再則，我個(gè)人對(duì)公司的宏觀戰(zhàn)略不甚了解，對(duì)管理體系未來(lái)發(fā)展的傾向還談不上有認(rèn)識(shí)，這就使這篇報(bào)告在建議內(nèi)容上顯得有點(diǎn)像紙上談兵的味道。 當(dāng)然，任何一個(gè)組織在管理上都不可能做到絕對(duì)完美，我個(gè)人認(rèn)為，管理也不僅僅是作為阻止企業(yè)下滑的鍥子（像東面墻上所掛的圖上顯示的那樣），它在一定程度上的 前瞻性也可能成為推動(dòng)企業(yè)上升的力量。 其實(shí)以上幾個(gè)部分，任何一個(gè)部分都可以作為單獨(dú)的題目來(lái)全面進(jìn)行論述，但做任何事情都是要受客觀條件限制的，所以，我也不希望它做的絕對(duì)完美再提。我現(xiàn)在將它們提出來(lái)，只是期望它能引起一些相關(guān)人員的思考，讓公司在未來(lái)的發(fā)展方向更明朗，體系更健全，制度更合理，收益更顯著。只要能做到以上任何一點(diǎn)上有突破，我相信公司就已經(jīng)向前踏出了一大步。我完全有理由相信，它們都是公司發(fā)展所必須的。