【正文】 聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。 第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括七項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結果導向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。 “ 2. 分類建立 有效的人才測評 智能 體系 1） 針對領導層 ——360 度反饋、 PDP 人才測評 LDC 根據(jù)領導力資質模型中的要求，集中采用了 360 度問卷的方式。通過 360 度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面 的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過 360 度反饋信息與自評結果的比較讓被測評人看到差異，引導他分析差異的原因。 PDP 工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質是什么樣的 。 PDP 測評同時會有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對高速發(fā)展的團隊，哪個特質要占主導？人員配比要占百分之多少？所以一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建 、調(diào)整、匹配一個經(jīng)理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在 05 年就開始大規(guī)模使用 PDP 工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個經(jīng)理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風格特質的變化。 “ 2） 針對全體員工 ——人才盤點 針對公司全體員工，人才測評時 進行 人才盤點，配合薪酬福利調(diào)整的一個政策，每年的 22 四五月份期間，根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結果，將他們劃分為三個區(qū)間，一是前 20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才， 公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。 3. 針對性的人才培養(yǎng)計劃 1） 管理層 —— 人才梯度培養(yǎng)計劃 通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了 360度反饋與 PDP 測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃，隨著公司的高速發(fā)展，關注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠發(fā)展做好人才儲備至關重要 。 2） 核心人才 —— TOP2021 人才發(fā)展流程 核心的 20%的人才要特別關注，學習了 IBM 的 “人才快車 ”，參照他們 的計劃，擬定了李寧公司 TOP2021 年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的?；趯θ瞬刨Y質的要求來規(guī)劃課程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實施方式是 TOP DOWN 的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學習的內(nèi)容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件。 3） 針對全體員工 —— IDP人才發(fā)展計劃 對員工的培養(yǎng)，采用了 IDP 的發(fā)展計劃。當然它也適合于管理者與核心人才。所謂 ADP就是個人發(fā)展計劃，是從 兩個緯度導出來的，一個是員工的 KPI 績效考核；另外一個稱為KDI 考核，就是對于員工發(fā)展的考核。 根據(jù) 360 度考核、 PDP 的評估等數(shù)據(jù)來樹立個人發(fā)展計劃。實際這個計劃的產(chǎn)生是根據(jù)每個人的需要，經(jīng)理與他的員工面談產(chǎn)生的。這種面談或這種方式從數(shù)據(jù)上說是有來源的，比如說美國的麥肯錫公司對美國五十家公司二百名高級管理人員進行了調(diào)查，考核各種培養(yǎng)手段，從公司的有效性和對個人發(fā)展的有效性兩個緯度來看的話， 360 度反饋、非正式的輔導和反饋告訴對方的優(yōu)點和缺點，這些都是雙高的，在公司和個人方面都是雙重有效的 。 并且努力地去促成 這種經(jīng)理和員工面談、溝通的機會。 1） 使管理者成為人才培養(yǎng)的主角 由內(nèi)部管理者和內(nèi)部講師來授課，并且盡量讓更多管理者參與到人才培養(yǎng)的過程中，成為人才培養(yǎng)的主角。 2） 輪值郵件分享活動 在學習過程的分享活動中，從平臺上給與了支持， elearning 上面專門建立了分享專區(qū)，分了高層分享專區(qū)、專業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)專區(qū) 。 整個回顧下來，李寧公司領導力的培養(yǎng)和內(nèi)部人才的培養(yǎng)大致是五個步驟：第一是人才評估；第二是樹立培養(yǎng)計劃；第三是開始實際的培養(yǎng)計劃；第四在培養(yǎng)過程中要有跟進有分享有領導的支持等， 這些都是為了促進學習型組織逐漸形成；最后就是要有一個整體培養(yǎng)項目的結果評估。下一個年度人才培養(yǎng)評估還要基于這個評估，所以這是一個循環(huán)往復的過程。 組員 工作 小結： 以上是我們小組對李寧公司的戰(zhàn)略分析。我們從中學習到戰(zhàn)略對一個企業(yè)是多么重要，它是一個企業(yè)生死攸關的決定因素，一個企業(yè)要成為偉大的企業(yè)，必定離不開偉大的戰(zhàn)略決策！我們會繼續(xù)關注李寧公司的戰(zhàn)略動態(tài)，希望它能成為我國偉大品牌企業(yè)，實現(xiàn)我國在這 23 方面零的突破！ 陶運瑜： 經(jīng)過大家的討論，我們小組最后決定李寧公司的戰(zhàn)略做出分析。李寧在奧運會上最為最后一個 點燃圣火的代表人物，其意義已經(jīng)遠遠超過傳統(tǒng)運動員帶來的榮譽，而是直接帶動了中國這一國內(nèi)品牌“李寧”的知名度，讓它為全世界人民所熟悉。 在學期中做分析，我們根據(jù)戰(zhàn)略課本上的波特五力模型，分成了五個層次，我負責李寧公司的集體議價力量。在尋找整理資料過程中更加加深了我對傳統(tǒng)集體議價（過去簡單認為是討價還價）的理解，原來集體議價對整個企業(yè)以及供應鏈可以產(chǎn)生如此大的影響。在戰(zhàn)略管理過程中，真的不能忽略任何一方面因素管理，否則一個公司可能會很快被市場淘汰或被競爭者超越。李寧公司里面的管理人員比較好地防范了議價力量帶來的 消極影響。讓我跟堅信李寧公司能走得更遠更久！ 王碧嫻： 本人主要以李寧公司的戰(zhàn)略分析為主體，對其進行了全方位的分析，主要線索如下： 李寧公司簡介（戰(zhàn)略目標，發(fā)展歷程） 具體戰(zhàn)略分析（信息輸入階段 —企業(yè)外部因素分析，內(nèi)部因素分析，競爭因素分析；匹配階段 —SWOT 分析） 具體戰(zhàn)略實施（市場開發(fā)，外包，兼并與收購，合資與合并，國際化戰(zhàn)略分析） 本人對每一部分都進行了詳盡的分析，工作量實為龐大，但是當自己親身把所學知識一一結合實際分析，仔細運用出來之后，實在是獲益良多。但是由于個人能力有限，還有很多方面沒有概括到，并且發(fā)現(xiàn)有很多知識若要在真正的企業(yè)運作環(huán)境下運用出來，會更加復雜。本次的總結報告，基本上涵蓋本學期所學的企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容，通過對李寧公司這個案例的分析，讓我對所學內(nèi)容有了更深刻的理解，也更體會到劉老師所說的：“戰(zhàn)略管理是一門藝術”。然而此報告仍然只是一些基于理論的淺薄分析，學習的道路還非常漫長，同志還需更加努力。 黃燕珠： 我們小組選定研究的對象是李寧公司。之所以選擇它，是認為在今天以阿迪達斯和耐克為主導的體育品牌，李寧以不甘示弱的勢頭，漸漸的也嶄露頭角。他從一個本土品牌能發(fā)展到今天這個成績 ，他所采用的經(jīng)營戰(zhàn)略引起了我們研究的興趣。 根據(jù)老師每章講的內(nèi)容，我們都對李寧公司進行分析。在每一章的分析中，我們每個組員都有各自的分工。比如在第一二章中，涉及了公司的使命與愿景還有波特五力分析，我主要負責五力分析中“潛在新競爭者的進入”，了解到了李寧公司的主打產(chǎn)品和輔助產(chǎn)品，以及他們各自的潛在競爭者，與競爭者相比李寧面臨著什么機遇與挑戰(zhàn)。在企業(yè)內(nèi)部分析中，我主要負責思考從那些角度來分析李寧的優(yōu)勢與劣勢，并參與了從價值鏈角度出發(fā)的分析，這又使我對李寧的內(nèi)部運營有了進一步的了解。在企業(yè)戰(zhàn)略的分類與選擇這部分內(nèi) 容中，我負責了資料的收集，這部分的資料在網(wǎng)上是比較缺乏的，我通過我們小組之前對李寧公司的分析，總結了他們的一些戰(zhàn)略類型，這又讓我加深了對知識的掌握。 這份研究報告融會了我們這學期所學的企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，讓我們學以致用。書本上所說的戰(zhàn)略方法不再是蒼白的文字，加上對企業(yè)具體的分析，使我對企業(yè)戰(zhàn)略管理這門課程有了更好的理解?？傊瑓⑴c這份報告的分析讓我受益匪淺。 24 劉力華： 李寧公司針對其發(fā)展歷程中面臨的各種困難等所實行的戰(zhàn)略和相應策略。李寧公司在最初的發(fā)展中，雖然剛開始企業(yè)的發(fā)展比較順利，因為迎合了中國市場的 需求，越來越多的人對體育用品的需求不斷增強，但是也正因為如此，更多的競爭者進入這個行業(yè)，而且像耐克、阿迪達斯等這些世界知名品牌的進入中國，李寧公司面對這些激烈的外部競爭環(huán)境，必將承受巨大的考驗。 當年李寧 高速發(fā)展了四五年以后，爆發(fā)東南亞金融危機。同時，國家的宏觀經(jīng)濟成功實現(xiàn)“軟著路”，并開始步入“高增長、低物價”，從而團體的購買能力降低，這使得主渠道是團體銷售的“李寧”銷量驟然下降。 不僅外部環(huán)境對李寧非常不利，李寧公司本身也做出了一些錯誤的決策，最終導致企業(yè)品牌逐漸失去吸引力。 這就是李寧多元化的錯誤發(fā)展 。中國市場蘊含著太多的機會，李寧公司也抵擋不住眾多機會的誘惑，誤入多元化的陷阱。 結果，“李寧”的戰(zhàn)線過長，不能兼顧，利潤反而下滑。 同時，李寧企業(yè)本身缺乏人才，管理經(jīng)營不善，對市場不敏感。當市場變化時，企業(yè)幾乎沒有反應，這等于把視察國內(nèi)讓給了競爭對手。 一方面是國內(nèi)外競爭對手強勢增長，耐克和阿迪達斯長驅直入，另一方面，“李寧”近年來的增長速度卻在趨緩，產(chǎn)品也無大的改觀?？梢哉f，“李寧”正面臨種種挑戰(zhàn)。 對此，李寧公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整。 首先，找出了公司的核心問題所在： 戰(zhàn)略方向的缺失，使得公司的內(nèi)部結構上 出現(xiàn)問題，公司的內(nèi)部結構問題，又導致了市場運營上的問題。 其次，針對問題進行戰(zhàn)略調(diào)整。包括 拓寬銷售、引進信息系統(tǒng)提升管理水平，將公司的關鍵業(yè)務系統(tǒng)化，快速應對市場變化，支持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展和提高。 針對消費者的需求，明確企業(yè)的定位，積極進行技術創(chuàng)新，尋求差異化發(fā)展。為了實現(xiàn)企業(yè)的這些創(chuàng)新，關鍵的一點就是人才。所以，李寧公司積極引進跨國人才，實行針對不同層次員工的人才管理策略。 李寧公司在不斷地摸索中，認識到品牌營銷的重要性。采取了各種品牌營銷的策略，包括體育營銷、支持公益事業(yè)、結合中國民族文化打造東方元素的 品牌和抓住奧運營銷等。 企業(yè)在擴大之后當然想要走出本國，占領更多的市場，但是只有 本土市場穩(wěn)定，國際化才有意義。 李寧公司雖然一直堅持國際化戰(zhàn)略，但是效果卻不佳。原因正是在 國內(nèi)市場 面臨競爭壓力和國際化的舉棋不定 。對此，李寧公司決定實行收縮戰(zhàn)略，放棄國際市場，主打國際化品牌。這是李寧公司的一個重要轉折。 一路摸索走到 2021 年年初， 李寧公司 高調(diào)宣布了三個戰(zhàn)略階段。第一個階段到 2021年結束，第二階段是 2021~2021 年。在這兩個階段里，李寧公司都將把中國市場作為最重要的戰(zhàn)略市場，預計營業(yè)額每年都保持 35%~40%的成長率。 2021~2021 年是第三階段，屆時李寧公司將成為世界前 5 位的體育品牌公司。 這就是我在分析李寧公司戰(zhàn)略中的一些概要。 陳曉東： 個人負責分析李寧公司的人力資源戰(zhàn)略的智能管理，通過資料的閱讀與分析可以很清晰的看到李寧公司在人力資源戰(zhàn)略發(fā)展方面依托兩個基本： 智能管理系統(tǒng)。有了這兩個有利的條件的，李寧公司就可以開展其長期與短期的各項人才計劃，既能整體上進行管理，又能分層式管理。這種既集中又分散的管理辦法，既可以很好的促進各個層面之間的聯(lián)系，又能發(fā)揮各個職能之間的交流 與相互學習的作用。 其次，管理人才與核心人才的分開培養(yǎng)，很好地體現(xiàn)了專業(yè)與職能的分工，但是也在 25 相互之間減少專業(yè)知識的交流，所以核心人才與管理人才的交叉培訓又是李寧公司的又一個戰(zhàn)略亮點。 最后，在不同成績之間的溝通渠道上，建立 elearning 系統(tǒng)，既促進相互間的聯(lián)系，也建立起一個相互學習的企業(yè)文化。公司可以通過，信息的共享，進而進行話題討論，進行意見收集等方法，可以清晰把握企業(yè)員工的問題關注點與思想動向。 這些就是我在閱讀分析中得到的體會。