【導讀】哈爾濱工程大學經濟管理學院。§3企業(yè)戰(zhàn)略管理的性質與原則（1學時）。第二章使命、愿景與目標。第三章企業(yè)環(huán)境概述與外部環(huán)境分析。案例分析：阿拉伯汽車公司（2學時）。第五章企業(yè)戰(zhàn)略方案提出、評價與選擇。第六章企業(yè)戰(zhàn)略實施與評價。§1企業(yè)與企業(yè)的產生。企業(yè)必須依法設立。企業(yè)是以營利為目的的生產經營單位。企業(yè)應獨立核算。在極其廣泛而復雜的社會需要中，企業(yè)只承擔一定的分工任務，根據。專業(yè)分工的特點，在技術上自成一個獨立的生產體系。企業(yè)通過交換和其他生產單位以及消費者發(fā)生聯(lián)系。利潤驅動技術進步社會發(fā)展經濟發(fā)展技術創(chuàng)新企業(yè)家。使命、責任和作用等，有時候也稱之為企業(yè)的職能。提供產品和勞務賺取利潤創(chuàng)造顧客和滿足需要承擔社會責任。這是企業(yè)最基本的功能之一。一般說來，企業(yè)承擔社會責任的社會利益集團主要有六種。險，重點討論企業(yè)經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領

　　

【正文】 業(yè)優(yōu)勢 （ IS） 市場退出障礙 產供銷控制 市場進入障礙 資金密集程度 投資報酬率 技術決竅 需求價格彈性 財務穩(wěn)定性 杠桿情況 市場份額 通貨膨脹率 增長潛力 流動比 產品質量 需求變動率 利潤潛力 現(xiàn)金流 用戶信賴 技術變革 技術決竅 波士頓咨詢集團（ BCG）組合矩陣 在行業(yè)中的相對市場份額地位 高 中 低 行 高 業(yè) 銷 售 增 中 長 率 低 BCG組合矩陣 用于分析多事業(yè)部情況 明星 問題 金牛 狗 內外要素匹配矩陣 組合 V 組合 I 組合 II 組合 III 組合 IX 組合 VI 組合 VIII 組合 VII 組合 IV IE矩陣 強 中 弱 強 中 弱 EFE （外部）矩陣綜合加權評價值 IFE（內部要素）矩陣綜合加權評價值 戰(zhàn)略方案匯總表 企業(yè)競爭地位 很弱 很強 第 II象限戰(zhàn)略 第 I象限戰(zhàn)略 第 III象限戰(zhàn)略 第 IV象限戰(zhàn)略 迅 速 緩 慢 行業(yè) 市場 增長 情況 戰(zhàn)略方案匯總表 167。 2 戰(zhàn)略方案評價與選擇 一 、 戰(zhàn)略優(yōu)劣評判準則 （ 戰(zhàn)略匹配性 ） ： ● 適應公司內外部環(huán)境 ● 創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢 ● 改善公司長短期業(yè)績 二 、 戰(zhàn)略決策影響因素： ● CEO對風險的態(tài)度 ● 個人需要與欲望 ● 外部環(huán)境壓力 ● 企業(yè)文化 ● 內部政治關系 三 、 戰(zhàn)略選擇陷阱： ● 盲目跟隨 ● 墨守成規(guī) ● 軍備競賽 ● 多方出擊 ● 孤注一擲 ● 本末倒置 ● 克服缺點 167。 3 五種基本競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的核心在于以快于競爭對手模仿您今天所采取的戰(zhàn)略的速度為自己建造明天的競爭優(yōu)勢。 ——伽瑞 哈梅爾 競爭戰(zhàn)略的目的是通過比競爭對手更好地提供購買者所尋找的東西來將競爭對手擊敗。 一個公司的戰(zhàn)略包括公司所采取的用來吸引客戶以及滿足其需求的策略和行動，包括公司所采取的用來抵御市場壓力加強市場地位的策略和行動。 １、低成本領導戰(zhàn)略 ——以很低的總成本提供產品或服務，從而吸引廣大的顧客。 ２、差別化戰(zhàn)略 ——尋求針對競爭對手的產品差別化，進而吸引廣泛的顧客。 ３、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略 ——通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優(yōu)（最低）的成本和價格。 基于低成本的聚焦或市場點戰(zhàn)略 ——以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。 基于差別化的聚焦或市場點戰(zhàn)略 ——以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者的需求的定制產品或服務來戰(zhàn)勝競爭對手。 五種一般競爭戰(zhàn)略 總體低 成本戰(zhàn)略 廣泛差別化 戰(zhàn)略 聚焦低成本 戰(zhàn)略 聚焦差別化 戰(zhàn)略 最優(yōu)成本戰(zhàn)略 低成本 差別化 廣泛跨越購買者群體 狹窄的購買者細分市場 市場目標 被追求的競爭優(yōu)勢 167。 4 多元化經營戰(zhàn)略 一、多元化經營的根本原因：營建股東價值 判斷一個多元化經營決策的三種檢驗 吸引力檢驗 進入成本檢驗 狀況改善檢驗 能夠滿足所有三種檢驗的多元化經營決策對于在長期內營建股東價值有最大的潛力，只能通過一種或兩種檢驗的多元化決策則令人懷疑。 二、與多元化經營相關的戰(zhàn)略 進入新業(yè)務的戰(zhàn)略 ——購并、新建、合資 相關多元化戰(zhàn)略 不相關多元化戰(zhàn)略 剝離和清算戰(zhàn)略 公司轉變、緊縮和重組戰(zhàn)略 跨國多元化戰(zhàn)略 三 、 多元化經營戰(zhàn)略成敗實例： 197376年石油危機 ， 福特公司：大 、 中 、 小車型 ， 海內外 ， 多組合經營；財務結構為：國外子公司收入 60%， 國內收入只占 40%。 大轎車虧本 ， 小轎車盈利 ， 從而度過了危機 。 而克萊斯勒公司：偏重國內與大轎車 ， 單一組合經營 ， 海外據點少 。 這樣 ， 在石油危機來臨時 ， 大轎車不行 ， 臨時上小轎車生產線 ， 投資龐大 ， 需三年多 。 結果 ， 發(fā)生財務危機 ， 成為第一家向美國聯(lián)邦政府請求救濟的大型企業(yè) 。 上例表明，采用相關性多組合經營策略，經營風險就較?。喝羝貑我唤M合經營策略，或者多組合經營策略中產品之間相關性較差，則經營風險就較大并容易失敗 。 四 、 相關性因素：四大類 （ 一 ） 技術：如生產電機與家電 、 電子與資訊 。 （ 二 ） 原料：如生產塑膠皮 、 塑膠布及軟硬塑膠管 （ 三 ） 市場：如生產味精 、 醬油 、 罐頭 、 乳品 、 冷飲等 （ 四 ） 文化：如生產的都是低價大量的產品 （ 五 ） 相關性例子：某公司生產工業(yè)及食用油脂 、 洗滌及化妝用品 、 餐巾紙及餅干產品間均存在以上相關性 五 、 多元化的利基考慮： （ 一 ） 需要考慮戰(zhàn)略匹配性 （ 市場營銷渠道 ， 日常運行 、 技術 、 原料 ，管理 、 文化 ） （ 二 ） 多角化過程不能忽視利基因素 ， 即企業(yè)安身立命之所在：投資項目不要超過技術 、 原料 、 通路及文化這四個相關因素所能涵蓋的范圍；在組織管理方面 ， 充分運用企業(yè)特長 ， 制定最佳策略 。 某公司考慮利基因素后的多角化戰(zhàn)略為： 生產面紙而不做毛巾：耐用性及銷量不同 ， 提供洗潔精但不產除臭劑：銷量上明顯不同 制造牙膏但不做鞋油：原料與技術不盡相同 生產餅干但不做面包：盡管原料 、 銷路 、 技術相似 ， 但口味 、 功能 、購買及消費習慣等均有不同 ， 送貨時間要求也不一樣 六 、 多元 化禁忌 （ 一 ） 不要進入完全陌生的行業(yè)：如經營食品的行業(yè)進入電子業(yè) （ 二 ） 同時經營多種不同領域的產品：如紡織 、 飲料 、 建筑 、 運輸?shù)? （ 三 ） 表面風險分散實際上集中：如同時經營室內裝潢 、 水泥 、 鋁門窗 、衛(wèi)浴設備 ， 表面上看來風險分散 ， 其實都與建筑業(yè)有關 （ 四 ） 單一產品占總銷售額比重太高：如彩色電視機占家電產品比重過高 ， 經營靈活性不夠 （ 五 ） 以產定銷反導向：先看自己能做什么 ， 而不是先看市場需要什么 （ 六 ） 國內多角化失敗原因：盲目跟風 ， 主營產品規(guī)模不經濟 ， 行業(yè)跨度過大 。 第六章 企業(yè)戰(zhàn)略實施 167。 1 企業(yè)戰(zhàn)略實施準備 一 、 戰(zhàn)略實施的基礎 建立一個有競爭力 、 生產能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略 。 ２ 、 建立預算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略成功至關重要的價值鏈活動中 。 ３ 、 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序 。 ４ 、 對價值鏈活動進行最佳運作 ， 并不斷提高其運作水平 。 ５ 、 建立信息 、 交流和運營系統(tǒng) ， 使公司的人員在日常能夠成功地承擔其戰(zhàn)略角色 。 ６ 、 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系 。 ７ 、 創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化 。 ８ 、 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內部領導作用 ， 不斷提高實施戰(zhàn)略的水平 。 實施戰(zhàn)略的八大管理因素 戰(zhàn)略實施者的行動日程 相對于以后，現(xiàn)在做什么 哪些事情需要很多時間和人力的投入 哪些事情可以授權他人來做 建立一個具有成功實施戰(zhàn)略所需的能力、實力和資源力量的組織 實行促進戰(zhàn)略實施工作進行的戰(zhàn)略領導 使工作環(huán)境、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配 將激勵和刺激制度與關鍵戰(zhàn)略目標相聯(lián) 安裝信息、通訊和運作系統(tǒng)以使公司的人員可以更好地、嫻熟地擔當他們的戰(zhàn)略角色 對具有戰(zhàn)略關鍵性的活動分配大量的資源 制訂支持戰(zhàn)略的政策 開展最佳實踐活動并促進不斷改善 167。 2 企業(yè)戰(zhàn)略實施 一 、 建立戰(zhàn)略所需的組織結構 １、戰(zhàn)略實施與組織結構 （１）、組織理論基礎：行政結構（科層組織）、現(xiàn)代組織（人與系統(tǒng)協(xié)調）。 （２）、組織結構及其戰(zhàn)略含義：職能、區(qū)域、業(yè)務分權事業(yè)部， SBU，矩陣，混成組織（有人主張職能與矩陣兩種結構應經?；Q使用，以保持科技人員知識專與寬的平衡）。 （３）、權變因素與組織設計：隨公司增長、環(huán)境變化、大流（含政策優(yōu)惠等）的變化而變。 ２ 、 建設一個有能力的組織： （ １ ） 為關鍵的位置挑選人才 。 （ ２ ） 建立核心能力和競爭能力 。 （ ３ ） 將組織結構與戰(zhàn)略相匹配 。 二 、 戰(zhàn)略實施資源配置 １ 、 人力資源選擇與安排：技能準備 、 團隊綜合能力發(fā)揮 、 人才儲備 。 ２ 、 項目規(guī)劃與預算：資源太多與太少都將不利于戰(zhàn)略的順利實施 。 ３ 、 以實施戰(zhàn)略目標為重點： 三、戰(zhàn)略實施文化建設 創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略的公司文化 （１）、在戰(zhàn)略與文化間建立匹配關系 （２）、在文化中建立道德標準和價值觀 （３）、在文化中建立高績效的精神 ２、形成支持戰(zhàn)略實施企業(yè)文化：無形力量、潛移默化、有意識改變。企業(yè)文化的建設應形成企業(yè)特色： （ 1）結果導向：貢獻在外部（目標）； （ 2）以人為本：領導是關鍵（中心）； （ 3）一次做對：習慣成自然（態(tài)度），以此態(tài)度對待工作（盡管對創(chuàng)新而言仍需要容錯）； （ 4）靈活創(chuàng)新：權變?yōu)殪`魂（方法），動態(tài)靈活（創(chuàng)新性、適應性、權變性）。 四、選擇合適的戰(zhàn)略實施領導者 合適的戰(zhàn)略實施領導者具備以下素質 : １、對事情運行的現(xiàn)狀保持通曉 ２、能夠培養(yǎng)一種支持戰(zhàn)略的風氣和文化 ３、能夠使內部組織具有反應力和革新精神 ４、能夠對付公司中的政治學 ５、能夠強化道德行為 ６、能夠領導糾正性調整過程 五、進行戰(zhàn)略激勵 本課程教學結束 感謝各位的支持與合作！