【導(dǎo)讀】企業(yè)管理委員會(huì)為非常設(shè)工作機(jī)構(gòu)，無固定的工作地點(diǎn)，工作時(shí)間，工作以會(huì)議形式展開，研討，解決企業(yè)經(jīng)營問題。每周例會(huì)可為周五下午下班后，或周六上午。策變動(dòng)，戰(zhàn)略窗口機(jī)會(huì)分析，外部重大危機(jī)，企業(yè)重要人事變動(dòng)等。A、成立事件管理小組，并視情況設(shè)置重大事件控制中心。B、深入事件現(xiàn)場(chǎng)，掌握第一手情況。A、快速反應(yīng)的原則?，F(xiàn)組織整體任務(wù)所必需的。員無法解決，可以向上層級(jí)提交。和決策等進(jìn)行例行住處交流。而由不同部門的代表共同組成的一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)。個(gè)利益并將組內(nèi)的會(huì)議信息傳回部門。告關(guān)系，以及部門組合。

　　

【正文】 其他單位共同構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略營業(yè)單位則取決于如下兩個(gè)要求。第一個(gè)要求是經(jīng)濟(jì)性 的。第二個(gè)要求是管理人員是否能夠擔(dān)負(fù)并專心致志于某一給定的營業(yè)。 與競(jìng)爭(zhēng)者相較，協(xié)同可能帶來成本上的優(yōu)勢(shì)，但合管理者專注于每一構(gòu)成單位 SPU 也有其好處，因此，要想確定一個(gè)戰(zhàn)略營業(yè)單位應(yīng)否成為一個(gè)執(zhí)行單位，精明的管理者的判斷必須建立在反復(fù)權(quán)衡的基礎(chǔ)上。 通用電器公司的 PPM管理 通用電器公司 1969 年度的戰(zhàn)略計(jì)劃，是按照產(chǎn)品一覽表管理的方法制定的。如下圖所示 行業(yè)的魅力 企業(yè)能力 高 中 低 高 ○ 1 ○ 1 ○ 2 低 中 ○ 1 ○ 2 ○ 2 ○ 3 ○ 3 ○ 3 規(guī)模 成長(zhǎng) 占有率 地位 收益 利潤(rùn) 技術(shù)水平 強(qiáng)弱 形象公寄 職工 規(guī)模 市場(chǎng)成長(zhǎng)率市價(jià) 市場(chǎng)的多樣化 競(jìng)爭(zhēng)（結(jié)構(gòu)、變化） 行業(yè)的收益性 通貨膨脹 技術(shù)的作用 社會(huì) 環(huán)境法律 人的條件 41 ○ 1 投資 /成長(zhǎng)型 ○ 2 選擇 /收益型 ○ 3 縮小 /停止型 通用電器公司戰(zhàn)略計(jì)劃的要點(diǎn) （ 1）建立經(jīng)營戰(zhàn)略組織； （ 2）建立經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)； （ 3）戰(zhàn)略方法的有關(guān)問題； （ 4）刺激、誘導(dǎo)； 根據(jù)這個(gè)矩陣，分以下三個(gè)等級(jí)來選擇經(jīng)營的方針；即： （ 1）集中投入人員、技術(shù)、資金等所有的經(jīng)營資源； （ 2）有選擇的投資； （ 3）縮小投資和撤退。 人們對(duì)羅斯查爾德的這種戰(zhàn)略方法在實(shí)踐運(yùn)用中的效果評(píng)價(jià)很高，他還對(duì)投資選擇的區(qū)域范圍重新進(jìn)行了 劃分，在高度增長(zhǎng)時(shí)期實(shí)行三個(gè)區(qū)域；在低增長(zhǎng)時(shí)期，則如下表： 經(jīng)營環(huán)境的多種估計(jì) 市場(chǎng)的魅力 本公司的力量 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向 市場(chǎng)的大小 主要市場(chǎng)的大小 年度成長(zhǎng)率（全部、各部分） 市場(chǎng)的多樣化 價(jià)格、服務(wù)，市場(chǎng)對(duì)其它因素的敏感性 變動(dòng)周期 主要顧客 市場(chǎng)占有率 在主要市場(chǎng)上的占有率 本公司在各類市場(chǎng)的進(jìn)入程度 本公司的影響力量 本公司產(chǎn)品銷售的依靠和落后 在本公司的銷售量中，向主要顧客銷售的比例 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 壟斷程度 競(jìng)爭(zhēng)形式、競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn) 進(jìn)入、撤退 市場(chǎng)占有率的變動(dòng) 在產(chǎn)品功能方面的替性 合并的程度和形 式 本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位 本公司打入和退出市場(chǎng)的步驟 本公司市場(chǎng)占有率的變化 本公司的弱點(diǎn) 本公司的統(tǒng)一程度 42 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性 收益性 收益率 利潤(rùn)額 附加價(jià)值率 規(guī)模的優(yōu)勢(shì) 打入、退出市場(chǎng)的障礙 設(shè)備利用率 收益實(shí)績(jī) 收益性 利潤(rùn)率 附加價(jià)值率 本公司在競(jìng)爭(zhēng)上的有利條件 打入和退出市場(chǎng)的問題 本公司的設(shè)備利用率 技術(shù)動(dòng)向 技術(shù)的成熟程度和進(jìn)步的可能性 技術(shù)的復(fù)雜程度 技術(shù)的差距 專利制造上的基礎(chǔ)性技術(shù) 能夠適應(yīng)變化的能力 本公司的技術(shù)水平 本公司擅長(zhǎng)的技術(shù) 本公司的立腳點(diǎn) 本公司的資源 社會(huì)政治動(dòng)向 社會(huì)總的 想法 法律規(guī)定、行政規(guī)定 社會(huì)各集團(tuán)的壓力 人的因素（工會(huì)、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)） 適應(yīng)變化的靈活性 對(duì)法規(guī)、制度的適應(yīng)能力 攻擊能力的大小 本公司的立腳點(diǎn) (1)為什么需要產(chǎn)品一覽表管理和戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBU)。 1882 年，愛迪生在金融大王摩爾根的資助下建立了愛迪生通用電器公司，并在1892 年和湯姆遜，休斯頓公司合并而組成了通用電器公司，以后，通過采用巧妙的吸收合并戰(zhàn)略，發(fā)展成為世界上最大的綜合電器制造企業(yè)。 現(xiàn)在，通用電器公司生產(chǎn)著如家用電器、工業(yè)電器、工業(yè)部件、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料制品、人工鉆石等各 種各樣的產(chǎn)品。 通用電器公司雖然在六十年代前半期進(jìn)入了電子計(jì)算機(jī)、原子能、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)三大工業(yè)領(lǐng)域，然而在六十年代后半期，即在美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)期的時(shí)候，這種多種經(jīng)營的狀況似乎也拖了它的后腿。 從通用電器公司的財(cái)務(wù)狀況看，六十年代后半期到 1970 年，銷售額增長(zhǎng)緩慢，而每股平均利潤(rùn)和投資利潤(rùn)率則呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)通用電器公司和日本企業(yè)最近的狀況一樣，在六十年代的經(jīng)濟(jì)高 43 度增長(zhǎng)時(shí)期都實(shí)行多種經(jīng)營，采取了擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略，可是當(dāng)進(jìn)入了混亂的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)期以后，由于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、社會(huì)關(guān)系、國際關(guān)系、技 術(shù)革新、經(jīng)濟(jì)資源等各種因素的制約，這些企業(yè)的經(jīng)營效率都迅速地下降了。 為了適應(yīng)這種狀況，通用電器公司以當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的副董事長(zhǎng) R約翰 (現(xiàn)在是董事長(zhǎng) )為主，加強(qiáng)了計(jì)劃體制，制訂了戰(zhàn)略性的事業(yè)計(jì)劃。通用電器公司在五十年代先于其他公司采用事業(yè)部制，從而獲得了六十年代的高速增挺。由于通用電器公司采用的是強(qiáng)調(diào)縱向分工的事業(yè)部制，因此，在進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)期以后，在最高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)干部中劃分權(quán)限和加強(qiáng)公司內(nèi)各系統(tǒng)之間戰(zhàn)略性的橫向聯(lián)系和平衡，就顯得特別重要了。 通用電器公司在此時(shí)確立了以下戰(zhàn)略系統(tǒng)， A 采用戰(zhàn)略事業(yè)單位制 。 B運(yùn)用產(chǎn)品一覽表管理等制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的方法和程序 。 C 對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和運(yùn)用進(jìn)行激發(fā)誘導(dǎo)。在這之后，通用電器公司整頓了電子計(jì)算機(jī)和集成電路等虧損部門。把因削減若干部門而節(jié)余出來的人力、物力、財(cái)力投入到增長(zhǎng)率高的絕緣材料和鎳鎬電池的生產(chǎn)上去 。收買尤他（ Utah)國際礦業(yè)公司 。在全公司進(jìn)行資源分配，其結(jié)果是每股平均利潤(rùn)率和投資利潤(rùn)率逐年提高。這個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心，就是產(chǎn)品一覽表管理和戰(zhàn)略事業(yè)單位制。正是由于這些原因，通用電器公司進(jìn)一步拉開了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西屋 (WestingHouse)公司之間的差距。 44 (2)制汀戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的事業(yè)單位。所謂戰(zhàn)略事業(yè)單位，就是負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的單位。過去的生產(chǎn)組織，是按產(chǎn)品、技術(shù)、工廠的共同性而分類組織起來的。但是，既然要 考慮戰(zhàn)略 問題，就要 抓住今后環(huán)境的變化，事先把握住時(shí)代的潮流，擬定適應(yīng)這種變化的方法和策略，并依此進(jìn)行經(jīng)營資源 (人、財(cái)、物、時(shí)間 )的分配 ，那么，以考慮戰(zhàn)略問題為中心的單位就是必要的了。在過去經(jīng)濟(jì)高度增長(zhǎng)時(shí)期，以產(chǎn)品、技術(shù)、工廠的共同性而組成的單位來考慮問題雖然很好，但是今后必須加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或者像馬克哈南 (Mack Hanan)等 所倡導(dǎo)的市場(chǎng)主軸戰(zhàn)略那樣的單位。 戰(zhàn)略計(jì)劃的要點(diǎn)之一，就是 應(yīng)當(dāng)把企業(yè)分成幾個(gè)和分成什么樣的戰(zhàn)略事業(yè)單位 。戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分，是戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問題。這個(gè)問題，除容易定義的產(chǎn)品相適應(yīng)市場(chǎng)需要的情況以外，一般在實(shí)際工作中常會(huì)產(chǎn)生不少這樣那樣的錯(cuò)誤。 例如，供應(yīng)多種生產(chǎn)資料和消費(fèi)資料的大型重工業(yè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部，在研討它的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，就會(huì)遇到以下幾個(gè)問題。 ○ 1 發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部是有戰(zhàn)略意義的單位嗎 ? ○ 2 為了明確戰(zhàn)略事業(yè)單位，發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部有進(jìn)一步詳細(xì)劃分的必要嗎 ?(例如摩托車、農(nóng)業(yè)機(jī)械、汽車用發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)動(dòng)雪橇等 ) ○ 3 和其他事業(yè)部 (例如小汽艇事業(yè)部 )整體配合或者部分配合進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)的可能性。 事業(yè)單位規(guī)模的大小可以和原來的組織單位 —— 公司、事業(yè)本 45 部、事業(yè)部相對(duì)應(yīng)。這做法有以下優(yōu)點(diǎn)： 事業(yè)單位少，容易控制 。 有可能有效地利用現(xiàn)有的經(jīng)營情報(bào)系統(tǒng)。但是，事業(yè)單位的劃分越多，按一般慣例，戰(zhàn)略開發(fā)的可能性越大。 另一方面，如果劃分事 業(yè)單位的層次越細(xì)，那么，在這種層次水平開發(fā)出來的產(chǎn)品就往 往會(huì)缺乏自立性。 而且，在這種情況下，有的事業(yè)單位的戰(zhàn)略可能還會(huì)和其他事業(yè)單位發(fā)生重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)。 戰(zhàn)略事業(yè)單位要根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)來劃分， 共同的價(jià)格體系 。 共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。 共同的顧客 。 共同的研究開發(fā)、制造和銷售渠道。 如果需要更詳細(xì)地劃分，那就要根據(jù)市場(chǎng)的成熟程度和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)這兩個(gè)因素來確定。 如上所述，為了解決過去那種不適應(yīng)戰(zhàn)略需要的組織分工問題，正在有效地利用戰(zhàn)略事業(yè)單位 制度。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位有以下凡種類型 : ○ 1 不是作為一個(gè)完整的組織，而只是把它作為一個(gè)起草和研討戰(zhàn)略的單位，像沖電氣、武田藥品、立石電機(jī)等公司就是這樣做的 。 ○ 2 在事業(yè)部組織的上面，加上戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀組織 :這一 46 類有美國通用電器公司、聯(lián)合碳化物公司等 。 ○ 3 改變生產(chǎn)組織，把生產(chǎn)組織和戰(zhàn)略事業(yè)單位合并，這一類有三菱電機(jī)群馬制造廠 。 ○ 4 在各種不同機(jī)能的生產(chǎn)組織中， 分別設(shè)置戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀機(jī)構(gòu)，或者成立戰(zhàn)略委員會(huì)，這一類有歐林帕斯光學(xué)、味素等公司。 (3)制定年度計(jì)劃預(yù)算的程序。通用電器公司當(dāng)初曾劃分為 48 個(gè)事業(yè)部， 110 個(gè)事業(yè)所，把 20 萬種產(chǎn)品歸納為 43 個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位，認(rèn)為這樣對(duì)戰(zhàn)略開發(fā)是最適合的。但是，由于這種設(shè)置方法和組織制度不相一致，因而它在戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)用階段中不能很好地實(shí)行，所以現(xiàn)在改為完全和組織緊密結(jié)合的設(shè)置方法。盡管如此，戰(zhàn)略事業(yè)單位的規(guī)模依然龐大，它們的領(lǐng)導(dǎo)照舊是各生產(chǎn)組織的領(lǐng)導(dǎo)人。 通用電器公司的生產(chǎn)組織，是由公司、部、科構(gòu)成的。 為了使戰(zhàn)略能夠順利地運(yùn)用和實(shí)施，把生產(chǎn)組織同戰(zhàn)略事業(yè)單位歸并成一個(gè)完整的戰(zhàn)略事業(yè)單位，包括制造、銷售、開發(fā)和服務(wù)。也就是使戰(zhàn)略事業(yè)單位具有一個(gè)公司應(yīng)有的機(jī)能，能夠發(fā)揮固定資本綜合利用最大效益的單位。這樣，該公司的戰(zhàn)略事業(yè)單位就劃分為公司級(jí)的 10 個(gè)，部級(jí)的 23 個(gè)，科級(jí)的 11 個(gè)。 例如，家用電器產(chǎn)品分別按廚房用具、電視機(jī)、洗衣機(jī)各設(shè)一個(gè)科，在這些科的上面再設(shè)置一個(gè)部級(jí)的戰(zhàn)略事業(yè)單位。這樣既不改變?cè)瓉淼慕M織，又有利于實(shí)施以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略。 該公司戰(zhàn)略事業(yè)單位的職員總數(shù)有 123 人，他們都要在接受和 完成戰(zhàn)略教育程序以后，才能被分配到各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位中去工作。因 47 為在戰(zhàn)略事業(yè)單位中工作的職員都要具有較高的分析問題和解決問題的能力，所以，該公司對(duì)公司級(jí)的 100%，部級(jí)、科級(jí)的 50%的工作人員分別用 3 年的時(shí)間，輪流進(jìn)行專門的教育。 為了在組織中有效地利用產(chǎn)品一覽表管理并取得效果，在生產(chǎn)系統(tǒng)建立戰(zhàn)略事業(yè)單位的同時(shí)，通用電器公司還加強(qiáng)了公司的綜合計(jì)劃本部，負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)、管理和評(píng)價(jià)。 4聯(lián)合碳化物公司的實(shí)例 美國第二大綜合化學(xué)公司一一聯(lián)合碳化物公司，由農(nóng)藥、電池、碳素制品、化學(xué) 、電子材料、膠片、包裝、汽車備件、原子能等 12個(gè)事業(yè)部構(gòu)成。因?yàn)槭聵I(yè)部作為戰(zhàn)略管理單位過大，所以，該公司設(shè)立了戰(zhàn)略計(jì)劃單位。 劃分戰(zhàn)略計(jì)劃單位的標(biāo)準(zhǔn)是 : 作為一個(gè)實(shí)體，能單獨(dú)地開展業(yè)務(wù) (銷售和競(jìng)爭(zhēng) )。 擁有有能力的管理人員 。 能夠用自己創(chuàng)造的收益來解決本單位的投資和費(fèi)用 。 經(jīng)營資源的分配由本單位自己決定，不受其他單位的影響等等。 聯(lián)合碳化物公司參考前述各咨詢公司的產(chǎn)品一覽表管理，沿縱軸線把各個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃單位在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的地位分為主導(dǎo)、強(qiáng)、還可 以以及弱等 4 種類型，沿橫軸線把對(duì)該行業(yè)的成長(zhǎng)性和收益性的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)分成高、一般、低 3 檔。 同時(shí)，對(duì)各種戰(zhàn)略的分類，正如表 1 7 8 所說明的那樣，按照 48 其戰(zhàn)略方向、投資方式的收益性等來劃分。按照這樣的分類，該公司可以隨著經(jīng)營環(huán)境的變化靈活地變換運(yùn)用。 5 ADL 公司的戰(zhàn)略矩陣 阿薩地利特爾 (ADL)公司是采用產(chǎn)業(yè)成熟程度和競(jìng)爭(zhēng)地位這兩個(gè)方面所組成的矩陣，然后針對(duì)各個(gè)矩陣區(qū)域來制訂戰(zhàn)略方針的。(表 1 7 9)。 決定產(chǎn)業(yè)成熟程度 (投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期 )的因素有成長(zhǎng)率、 成長(zhǎng)的潛在力量、市場(chǎng)占有率的變化和穩(wěn)定性、產(chǎn)品生產(chǎn)線的幅度、競(jìng)爭(zhēng)公司的數(shù)目、顧客的穩(wěn)定性、進(jìn)入市場(chǎng)的難易、技術(shù)的穩(wěn)定性等因素。一般來說，在各個(gè)階段上競(jìng)爭(zhēng)公司的數(shù)目會(huì)有所變化，比如在成長(zhǎng)期達(dá)到頂峰，而到了成熟期則減少。 在成長(zhǎng)初期，由于要盡可能地滿足顧客的需要，就要試驗(yàn)各種各樣的產(chǎn)品和摸索相應(yīng)的銷售方法，所以顧客的穩(wěn)定程度較低 。到了成長(zhǎng)期，因?yàn)橘u方已逐漸了解了顧客的各種特殊需要，并能盡量地滿足這些需要，所以顧客的穩(wěn)定程度也就會(huì)隨之提高。 到了成熟期，由于產(chǎn)品已成為大路貨，顧客看價(jià)錢買東西，致使賣方相互之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，因而顧客的穩(wěn)定性也就會(huì)急驟地下降。最后，從成熟期跨入衰退期，相互競(jìng)爭(zhēng)的賣方數(shù)目減少，顧客的穩(wěn)定程度又會(huì)恢復(fù)到原來的狀態(tài)。 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，是要先于絕對(duì)市