【導讀】企業(yè)管理委員會為非常設工作機構，無固定的工作地點，工作時間，工作以會議形式展開，研討，解決企業(yè)經營問題。每周例會可為周五下午下班后，或周六上午。策變動，戰(zhàn)略窗口機會分析，外部重大危機，企業(yè)重要人事變動等。A、成立事件管理小組，并視情況設置重大事件控制中心。B、深入事件現(xiàn)場，掌握第一手情況。A、快速反應的原則。現(xiàn)組織整體任務所必需的。員無法解決，可以向上層級提交。和決策等進行例行住處交流。而由不同部門的代表共同組成的一個臨時委員會。個利益并將組內的會議信息傳回部門。告關系，以及部門組合。

　　

【正文】 其他單位共同構成一個戰(zhàn)略營業(yè)單位則取決于如下兩個要求。第一個要求是經濟性 的。第二個要求是管理人員是否能夠擔負并專心致志于某一給定的營業(yè)。 與競爭者相較，協(xié)同可能帶來成本上的優(yōu)勢，但合管理者專注于每一構成單位 SPU 也有其好處，因此，要想確定一個戰(zhàn)略營業(yè)單位應否成為一個執(zhí)行單位，精明的管理者的判斷必須建立在反復權衡的基礎上。 通用電器公司的 PPM管理 通用電器公司 1969 年度的戰(zhàn)略計劃，是按照產品一覽表管理的方法制定的。如下圖所示 行業(yè)的魅力 企業(yè)能力 高 中 低 高 ○ 1 ○ 1 ○ 2 低 中 ○ 1 ○ 2 ○ 2 ○ 3 ○ 3 ○ 3 規(guī)模 成長 占有率 地位 收益 利潤 技術水平 強弱 形象公寄 職工 規(guī)模 市場成長率市價 市場的多樣化 競爭（結構、變化） 行業(yè)的收益性 通貨膨脹 技術的作用 社會 環(huán)境法律 人的條件 41 ○ 1 投資 /成長型 ○ 2 選擇 /收益型 ○ 3 縮小 /停止型 通用電器公司戰(zhàn)略計劃的要點 （ 1）建立經營戰(zhàn)略組織； （ 2）建立經營戰(zhàn)略系統(tǒng)； （ 3）戰(zhàn)略方法的有關問題； （ 4）刺激、誘導； 根據(jù)這個矩陣，分以下三個等級來選擇經營的方針；即： （ 1）集中投入人員、技術、資金等所有的經營資源； （ 2）有選擇的投資； （ 3）縮小投資和撤退。 人們對羅斯查爾德的這種戰(zhàn)略方法在實踐運用中的效果評價很高，他還對投資選擇的區(qū)域范圍重新進行了 劃分，在高度增長時期實行三個區(qū)域；在低增長時期，則如下表： 經營環(huán)境的多種估計 市場的魅力 本公司的力量 競爭動向 市場的大小 主要市場的大小 年度成長率（全部、各部分） 市場的多樣化 價格、服務，市場對其它因素的敏感性 變動周期 主要顧客 市場占有率 在主要市場上的占有率 本公司在各類市場的進入程度 本公司的影響力量 本公司產品銷售的依靠和落后 在本公司的銷售量中，向主要顧客銷售的比例 競爭動向 競爭對手 壟斷程度 競爭形式、競爭點 進入、撤退 市場占有率的變動 在產品功能方面的替性 合并的程度和形 式 本公司的競爭地位 本公司打入和退出市場的步驟 本公司市場占有率的變化 本公司的弱點 本公司的統(tǒng)一程度 42 財務經濟性 收益性 收益率 利潤額 附加價值率 規(guī)模的優(yōu)勢 打入、退出市場的障礙 設備利用率 收益實績 收益性 利潤率 附加價值率 本公司在競爭上的有利條件 打入和退出市場的問題 本公司的設備利用率 技術動向 技術的成熟程度和進步的可能性 技術的復雜程度 技術的差距 專利制造上的基礎性技術 能夠適應變化的能力 本公司的技術水平 本公司擅長的技術 本公司的立腳點 本公司的資源 社會政治動向 社會總的 想法 法律規(guī)定、行政規(guī)定 社會各集團的壓力 人的因素（工會、當?shù)厣鐣? 適應變化的靈活性 對法規(guī)、制度的適應能力 攻擊能力的大小 本公司的立腳點 (1)為什么需要產品一覽表管理和戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBU)。 1882 年，愛迪生在金融大王摩爾根的資助下建立了愛迪生通用電器公司，并在1892 年和湯姆遜，休斯頓公司合并而組成了通用電器公司，以后，通過采用巧妙的吸收合并戰(zhàn)略，發(fā)展成為世界上最大的綜合電器制造企業(yè)。 現(xiàn)在，通用電器公司生產著如家用電器、工業(yè)電器、工業(yè)部件、噴氣發(fā)動機、塑料制品、人工鉆石等各 種各樣的產品。 通用電器公司雖然在六十年代前半期進入了電子計算機、原子能、噴氣發(fā)動機三大工業(yè)領域，然而在六十年代后半期，即在美國經濟進入低增長時期的時候，這種多種經營的狀況似乎也拖了它的后腿。 從通用電器公司的財務狀況看，六十年代后半期到 1970 年，銷售額增長緩慢，而每股平均利潤和投資利潤率則呈現(xiàn)出下降的趨勢。當時通用電器公司和日本企業(yè)最近的狀況一樣，在六十年代的經濟高 43 度增長時期都實行多種經營，采取了擴大規(guī)模的戰(zhàn)略，可是當進入了混亂的經濟低速增長時期以后，由于經濟增長、社會關系、國際關系、技 術革新、經濟資源等各種因素的制約，這些企業(yè)的經營效率都迅速地下降了。 為了適應這種狀況，通用電器公司以當時負責財務工作的副董事長 R約翰 (現(xiàn)在是董事長 )為主，加強了計劃體制，制訂了戰(zhàn)略性的事業(yè)計劃。通用電器公司在五十年代先于其他公司采用事業(yè)部制，從而獲得了六十年代的高速增挺。由于通用電器公司采用的是強調縱向分工的事業(yè)部制，因此，在進入低增長時期以后，在最高一級的領導干部中劃分權限和加強公司內各系統(tǒng)之間戰(zhàn)略性的橫向聯(lián)系和平衡，就顯得特別重要了。 通用電器公司在此時確立了以下戰(zhàn)略系統(tǒng)， A 采用戰(zhàn)略事業(yè)單位制 。 B運用產品一覽表管理等制訂經營戰(zhàn)略的方法和程序 。 C 對戰(zhàn)略的實施和運用進行激發(fā)誘導。在這之后，通用電器公司整頓了電子計算機和集成電路等虧損部門。把因削減若干部門而節(jié)余出來的人力、物力、財力投入到增長率高的絕緣材料和鎳鎬電池的生產上去 。收買尤他（ Utah)國際礦業(yè)公司 。在全公司進行資源分配，其結果是每股平均利潤率和投資利潤率逐年提高。這個戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心，就是產品一覽表管理和戰(zhàn)略事業(yè)單位制。正是由于這些原因，通用電器公司進一步拉開了和競爭對手西屋 (WestingHouse)公司之間的差距。 44 (2)制汀戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的事業(yè)單位。所謂戰(zhàn)略事業(yè)單位，就是負責制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的單位。過去的生產組織，是按產品、技術、工廠的共同性而分類組織起來的。但是，既然要 考慮戰(zhàn)略 問題，就要 抓住今后環(huán)境的變化，事先把握住時代的潮流，擬定適應這種變化的方法和策略，并依此進行經營資源 (人、財、物、時間 )的分配 ，那么，以考慮戰(zhàn)略問題為中心的單位就是必要的了。在過去經濟高度增長時期，以產品、技術、工廠的共同性而組成的單位來考慮問題雖然很好，但是今后必須加強競爭關系或者像馬克哈南 (Mack Hanan)等 所倡導的市場主軸戰(zhàn)略那樣的單位。 戰(zhàn)略計劃的要點之一，就是 應當把企業(yè)分成幾個和分成什么樣的戰(zhàn)略事業(yè)單位 。戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分，是戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題。這個問題，除容易定義的產品相適應市場需要的情況以外，一般在實際工作中常會產生不少這樣那樣的錯誤。 例如，供應多種生產資料和消費資料的大型重工業(yè)企業(yè)的發(fā)動機事業(yè)部，在研討它的戰(zhàn)略計劃時，就會遇到以下幾個問題。 ○ 1 發(fā)動機事業(yè)部是有戰(zhàn)略意義的單位嗎 ? ○ 2 為了明確戰(zhàn)略事業(yè)單位，發(fā)動機事業(yè)部有進一步詳細劃分的必要嗎 ?(例如摩托車、農業(yè)機械、汽車用發(fā)動機、機動雪橇等 ) ○ 3 和其他事業(yè)部 (例如小汽艇事業(yè)部 )整體配合或者部分配合進行戰(zhàn)略開發(fā)的可能性。 事業(yè)單位規(guī)模的大小可以和原來的組織單位 —— 公司、事業(yè)本 45 部、事業(yè)部相對應。這做法有以下優(yōu)點： 事業(yè)單位少，容易控制 。 有可能有效地利用現(xiàn)有的經營情報系統(tǒng)。但是，事業(yè)單位的劃分越多，按一般慣例，戰(zhàn)略開發(fā)的可能性越大。 另一方面，如果劃分事 業(yè)單位的層次越細，那么，在這種層次水平開發(fā)出來的產品就往 往會缺乏自立性。 而且，在這種情況下，有的事業(yè)單位的戰(zhàn)略可能還會和其他事業(yè)單位發(fā)生重復和競爭。 戰(zhàn)略事業(yè)單位要根據(jù)以下標準來劃分， 共同的價格體系 。 共同的競爭對手 。 共同的顧客 。 共同的研究開發(fā)、制造和銷售渠道。 如果需要更詳細地劃分，那就要根據(jù)市場的成熟程度和競爭形勢這兩個因素來確定。 如上所述，為了解決過去那種不適應戰(zhàn)略需要的組織分工問題，正在有效地利用戰(zhàn)略事業(yè)單位 制度。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位有以下凡種類型 : ○ 1 不是作為一個完整的組織，而只是把它作為一個起草和研討戰(zhàn)略的單位，像沖電氣、武田藥品、立石電機等公司就是這樣做的 。 ○ 2 在事業(yè)部組織的上面，加上戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀組織 :這一 46 類有美國通用電器公司、聯(lián)合碳化物公司等 。 ○ 3 改變生產組織，把生產組織和戰(zhàn)略事業(yè)單位合并，這一類有三菱電機群馬制造廠 。 ○ 4 在各種不同機能的生產組織中， 分別設置戰(zhàn)略事業(yè)單位作為參謀機構，或者成立戰(zhàn)略委員會，這一類有歐林帕斯光學、味素等公司。 (3)制定年度計劃預算的程序。通用電器公司當初曾劃分為 48 個事業(yè)部， 110 個事業(yè)所，把 20 萬種產品歸納為 43 個戰(zhàn)略事業(yè)單位，認為這樣對戰(zhàn)略開發(fā)是最適合的。但是，由于這種設置方法和組織制度不相一致，因而它在戰(zhàn)略的實施運用階段中不能很好地實行，所以現(xiàn)在改為完全和組織緊密結合的設置方法。盡管如此，戰(zhàn)略事業(yè)單位的規(guī)模依然龐大，它們的領導照舊是各生產組織的領導人。 通用電器公司的生產組織，是由公司、部、科構成的。 為了使戰(zhàn)略能夠順利地運用和實施，把生產組織同戰(zhàn)略事業(yè)單位歸并成一個完整的戰(zhàn)略事業(yè)單位，包括制造、銷售、開發(fā)和服務。也就是使戰(zhàn)略事業(yè)單位具有一個公司應有的機能，能夠發(fā)揮固定資本綜合利用最大效益的單位。這樣，該公司的戰(zhàn)略事業(yè)單位就劃分為公司級的 10 個，部級的 23 個，科級的 11 個。 例如，家用電器產品分別按廚房用具、電視機、洗衣機各設一個科，在這些科的上面再設置一個部級的戰(zhàn)略事業(yè)單位。這樣既不改變原來的組織，又有利于實施以市場為中心的戰(zhàn)略。 該公司戰(zhàn)略事業(yè)單位的職員總數(shù)有 123 人，他們都要在接受和 完成戰(zhàn)略教育程序以后，才能被分配到各個戰(zhàn)略事業(yè)單位中去工作。因 47 為在戰(zhàn)略事業(yè)單位中工作的職員都要具有較高的分析問題和解決問題的能力，所以，該公司對公司級的 100%，部級、科級的 50%的工作人員分別用 3 年的時間，輪流進行專門的教育。 為了在組織中有效地利用產品一覽表管理并取得效果，在生產系統(tǒng)建立戰(zhàn)略事業(yè)單位的同時，通用電器公司還加強了公司的綜合計劃本部，負責對戰(zhàn)略事業(yè)單位的領導、管理和評價。 4聯(lián)合碳化物公司的實例 美國第二大綜合化學公司一一聯(lián)合碳化物公司，由農藥、電池、碳素制品、化學 、電子材料、膠片、包裝、汽車備件、原子能等 12個事業(yè)部構成。因為事業(yè)部作為戰(zhàn)略管理單位過大，所以，該公司設立了戰(zhàn)略計劃單位。 劃分戰(zhàn)略計劃單位的標準是 : 作為一個實體，能單獨地開展業(yè)務 (銷售和競爭 )。 擁有有能力的管理人員 。 能夠用自己創(chuàng)造的收益來解決本單位的投資和費用 。 經營資源的分配由本單位自己決定，不受其他單位的影響等等。 聯(lián)合碳化物公司參考前述各咨詢公司的產品一覽表管理，沿縱軸線把各個戰(zhàn)略計劃單位在市場中競爭的地位分為主導、強、還可 以以及弱等 4 種類型，沿橫軸線把對該行業(yè)的成長性和收益性的長期預測分成高、一般、低 3 檔。 同時，對各種戰(zhàn)略的分類，正如表 1 7 8 所說明的那樣，按照 48 其戰(zhàn)略方向、投資方式的收益性等來劃分。按照這樣的分類，該公司可以隨著經營環(huán)境的變化靈活地變換運用。 5 ADL 公司的戰(zhàn)略矩陣 阿薩地利特爾 (ADL)公司是采用產業(yè)成熟程度和競爭地位這兩個方面所組成的矩陣，然后針對各個矩陣區(qū)域來制訂戰(zhàn)略方針的。(表 1 7 9)。 決定產業(yè)成熟程度 (投入期、成長期、成熟期、衰退期 )的因素有成長率、 成長的潛在力量、市場占有率的變化和穩(wěn)定性、產品生產線的幅度、競爭公司的數(shù)目、顧客的穩(wěn)定性、進入市場的難易、技術的穩(wěn)定性等因素。一般來說，在各個階段上競爭公司的數(shù)目會有所變化，比如在成長期達到頂峰，而到了成熟期則減少。 在成長初期，由于要盡可能地滿足顧客的需要，就要試驗各種各樣的產品和摸索相應的銷售方法，所以顧客的穩(wěn)定程度較低 。到了成長期，因為賣方已逐漸了解了顧客的各種特殊需要，并能盡量地滿足這些需要，所以顧客的穩(wěn)定程度也就會隨之提高。 到了成熟期，由于產品已成為大路貨，顧客看價錢買東西，致使賣方相互之間的競爭加劇，因而顧客的穩(wěn)定性也就會急驟地下降。最后，從成熟期跨入衰退期，相互競爭的賣方數(shù)目減少，顧客的穩(wěn)定程度又會恢復到原來的狀態(tài)。 企業(yè)的競爭地位，是要先于絕對市