【導(dǎo)讀】六、項(xiàng)目資源管理與計(jì)劃----------------------------------------------------P8. 的本身就具有一定的品牌效應(yīng)。受許人擁有加盟店的所有權(quán)和管理執(zhí)行權(quán)，管理決策權(quán)歸特許人。許經(jīng)營(yíng)合同后，即意味著雙方較長(zhǎng)期交易的開始。在加盟合作期限內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者與。加盟者要保持緊密持續(xù)的相互支持和配合。貫穿整個(gè)通路鏈的營(yíng)銷管理制度，保證品牌營(yíng)銷的成功。烈沖擊，市場(chǎng)份額和品牌競(jìng)爭(zhēng)力即將面臨全面的洗牌。行車和電動(dòng)自行車代步的相關(guān)政策，部分城市和地區(qū)已經(jīng)在試點(diǎn)運(yùn)行了，因此，電動(dòng)車上牌指日可待。閑運(yùn)動(dòng)服飾等運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)空間亦在4000億元。

　　

【正文】 C 類店的月銷量為：電動(dòng)車 x輛，功能車 2x輛，普通自行車 16x/3 輛，健身休閑系列產(chǎn)品月銷額為功能車銷售額的 1/4，即 200x元，Ａ類店與Ｂ類店按相應(yīng)比例（ 3： ： 1）類推； ⑤參照年度支出預(yù)算表中辦公與管理費(fèi)用 及其它費(fèi)用兩項(xiàng)目指標(biāo)，按年度收益預(yù)算表中統(tǒng)計(jì)，此兩項(xiàng)目的數(shù)據(jù)所占銷售額的比例約為 %，本分析 44 將該二項(xiàng)列為可變成本，即：辦公與管理費(fèi)＋及其它費(fèi)用 =銷售收入 % 則：月銷售盈虧平衡點(diǎn)公式為 銷售收入 銷售成本 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 =0 35% 1800x＋ 40% 800x＋ 30% 280x— 經(jīng)營(yíng)固定費(fèi)用 經(jīng)營(yíng)變動(dòng)費(fèi)用 =0 則 C 類店的盈虧平衡公式為： 35% 1800x ＋ 40% 800x ＋ 30% 16247。 3 280x＋ 50% 200 x—%（ 1800x＋ 800 x＋ 280x 16247。 3＋ 200 x） =0 1498x—150x=10250 x= 即①當(dāng) C 類店經(jīng)營(yíng)狀況為盈虧平衡時(shí)，電動(dòng)車月銷量為 8 輛，功能車的月銷量為 15 輛，普通自行車的月銷量為 41 輛 ②當(dāng) C 類店經(jīng)營(yíng)狀況為盈虧平衡時(shí)，按平均毛利率 %計(jì)，店面的月銷售額約為 31800 元 則 B 類店的盈虧平衡時(shí)， 1498x— 150x=17330 x= 即①當(dāng) B 類店經(jīng)營(yíng)狀況為盈虧平衡時(shí)，電動(dòng)車月銷量為 13輛，功能車的月銷量為 26 輛，普通自行車的月銷量為 69輛 ② 當(dāng) B 類店經(jīng)營(yíng)狀況為盈虧平衡時(shí)，按平均毛利率 %計(jì)，店面的月銷售額約為 54000 元 則 A 類店的盈虧平衡時(shí)， 1498x— 150x=30750 x= 45 即①當(dāng) A 類店經(jīng)營(yíng)狀況為盈虧平衡時(shí)，電動(dòng)車月銷量為 23輛，功能車的月銷量為 46 輛，普通自行車的月銷量為 122輛 ②當(dāng) A 類店經(jīng)營(yíng)狀況為盈虧平衡時(shí)，按平均毛利率 %計(jì)，店面的月銷售額約為 95400 元 二、 項(xiàng)目投資收益預(yù)測(cè) 假設(shè)： 本預(yù)測(cè)以 3 億元的年度銷量目標(biāo)進(jìn)行估算，其中批發(fā)渠道銷量為 億元，品牌專營(yíng) 店渠道銷量為 億元（其中周邊產(chǎn)品占 15%）； 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用（不包含總部人員工資、房租及辦公費(fèi)用）按銷售額的 2%計(jì)算； 品牌推廣、廣告宣傳費(fèi)用按目標(biāo)銷售額的 2%計(jì)算； 人員工資、房租及辦公費(fèi)用為 240 萬(wàn) /年（已經(jīng)包含獎(jiǎng)金與福利）； 其它費(fèi)用（如稅收、資金成本等，按銷售額的 2%計(jì)） 設(shè)自行車及電動(dòng)車出廠價(jià)的平均毛利率為 10%，專營(yíng)店加盟價(jià)比出廠價(jià)上浮 8%，即品牌專營(yíng)渠道的毛利率為 18% 周邊產(chǎn)品的平均毛利率為 30% 則： 46 批發(fā)渠道毛利潤(rùn)為 1200 萬(wàn)元（ 億的 10%） 品牌專營(yíng)店的毛利潤(rùn)為 3564 萬(wàn)元 FOR ： 18000*85%*18%+18000*15%*40%=3564 萬(wàn) 則： 三、 項(xiàng)目盈虧平衡分析（簡(jiǎn)單分析） 情形一 ： 無(wú)論市場(chǎng)銷量額是多少，所有的費(fèi)用為固定成本，其發(fā)生額度按 3 億元的目標(biāo)銷售額預(yù)算 ；（本分析不符合實(shí)際，僅供參照） 假設(shè)： A、批發(fā)渠道銷量與品牌專營(yíng)店渠道銷量之比為 2： 3（其中周邊產(chǎn)毛利潤(rùn)： 4764 萬(wàn)元 減： 品牌推廣投入 200 減： 廣告宣傳投入 400 減： 人員工資 120 減： 經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用 600 減： 固定資產(chǎn)折舊 10 減： 房 租 60 減： 辦公費(fèi)用 60 減： 其它費(fèi)用（如稅收、資金成本等，按銷售額的 2%計(jì)） 600 純利潤(rùn) 2714 萬(wàn) 47 品占品牌專營(yíng)店渠道銷量的 15%）； B、設(shè)自行車及電動(dòng)車出廠價(jià)的平均毛利率為 10%，專營(yíng)店加盟價(jià)比出廠價(jià)上浮 8%，即品牌專營(yíng)渠道的毛利率為 18% C、周邊產(chǎn)品 的平均毛利率為 30% D、年度銷售額為 X萬(wàn)元 E、各項(xiàng)費(fèi)用按年度支出預(yù)算 則： 10%**Χ +18%***X+***X2050=0 （ 0 .4*0 .1+0 .6*0 .85*0 .18+0 .6*0 .15*0 .3） *X=2050 X=12909 萬(wàn)元 即當(dāng)年銷售額達(dá)到 1 億 2 千 9 百萬(wàn)元時(shí)達(dá)到盈虧平衡。 情形二：經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用及其它費(fèi)用為可變成本，與銷售額 之間僅存在簡(jiǎn)單的比例關(guān)系，其它成本為固定成本 （品牌推廣與廣告宣傳作硬性投入預(yù)算處理）； 假設(shè)： A、批發(fā)渠道銷量與品牌專營(yíng)店渠道銷量之比為 2： 3（其中周邊產(chǎn)品占品牌專營(yíng)店渠道銷量的 15%）； B、設(shè)自行車及電動(dòng)車出廠價(jià)的平均毛利率為 10%，專營(yíng)店加盟價(jià)比出廠價(jià)上浮 8%，即品牌專營(yíng)渠道的毛利率為 18% C、周邊產(chǎn)品的平均毛利率為 30% D、年度銷售額為 X萬(wàn)元 E、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用及其它費(fèi)用為可變成本，其它各項(xiàng)費(fèi)用按年度支出預(yù)算表計(jì)算 則： 10%**Χ +18%***X+***=0 48 （ 0 .4*0 .1+0 .6*0 .85*0 .18+0 .6*0 .15*0 .30 .04）*X=850 X=7154 萬(wàn)元 即當(dāng)年銷售額達(dá)到 7154 萬(wàn)元時(shí)達(dá)到盈虧平衡。 情形三：經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用、品牌推廣、廣告宣傳及其它費(fèi)用為可變成本，與銷售額之間僅存 在簡(jiǎn)單的比例關(guān)系，其它成本為固定成本 ； 假設(shè)： A、批發(fā)渠道銷量與品牌專營(yíng)店渠道銷量之比為 2： 3（其中周邊產(chǎn)品占品牌專營(yíng)店渠道銷量的 15%）； B、設(shè)自行車及電動(dòng)車出廠價(jià)的平均毛利率為 10%，專營(yíng)店加盟價(jià)比出廠價(jià)上浮 8%，即品牌專營(yíng)渠道的毛利率為 18% C、周邊產(chǎn)品的平均毛利率為 30% D、年度銷售額為 X萬(wàn)元 E、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用及其它費(fèi)用為可變成本，品牌推廣及廣告宣傳費(fèi) 用控制在銷售額的 2%，其它各項(xiàng)費(fèi)用為固定成本 則： 10%**Χ +18%***X+***=0 （ 0 .4*0 .1+0 .6*0 .85*0 .18+0 .6*0 .15*0 .30 .06）*X=250 X=2530 萬(wàn)元 即當(dāng)年銷售額達(dá)到 2530 萬(wàn)元時(shí)達(dá)到盈虧平衡。 年度銷售收入與利潤(rùn)對(duì)照表（同情形三的假設(shè)） 單位：萬(wàn)元 銷售收入 毛利潤(rùn) 品牌推 經(jīng)營(yíng)管理 其它費(fèi)用 工資、房 項(xiàng)目純利 49 廣、廣告宣傳 費(fèi) 用 租、辦公費(fèi)用等 潤(rùn) 2020 317 .6 40 40 40 250 52 .4 2530 401 .76 50 .6 50 .6 50 .6 250 0 5000 794 100 100 100 250 244 10000 1588 200 200 200 250 738 15000 2382 300 300 300 250 1232 20200 3176 400 400 400 250 1726 25000 3970 500 500 500 250 2220 30000 4764 600 600 600 250 2714 35000 5558 700 700 700 250 3208 40000 6352 800 800 800 250 3702 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見及規(guī)僻 一、概述 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)指的是項(xiàng)目決策過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，也叫決策風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)生這類風(fēng)險(xiǎn)基本上是由于非客戶原因所造成的。 幾乎干什么事情都或多或少地存在著風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于我們已經(jīng)順利完成了的項(xiàng)目，只不過(guò)是我們?cè)诓恢挥X(jué)中克服了風(fēng)險(xiǎn)而已，而那些沒(méi)有進(jìn)行到底而流產(chǎn)的項(xiàng)目，則是典型的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)作。項(xiàng)目中途流產(chǎn)，一般要 造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)，我們往往把原因歸咎于客觀，而不從自身的管理、技術(shù)條件等方面查找原因 。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和天氣預(yù)測(cè)相類似，是預(yù)測(cè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的。 50 有了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估才能更的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制，是現(xiàn)代化項(xiàng)目管理中的重要手段，也是使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保障。 經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，可以找到項(xiàng)目的中主要風(fēng)險(xiǎn)所在，如果風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，沒(méi)有能力回避，那么我們就可以提前放棄該項(xiàng)目，如果風(fēng)險(xiǎn)在可以控制的范圍內(nèi)，我們就可以承接該項(xiàng)目，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施 。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不只是簡(jiǎn)單的憑空想象，必須進(jìn)行量化后才能方便操作。 建議本項(xiàng)目利用數(shù) 學(xué)建模的形式作出較全面的一個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。 二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的類型及產(chǎn)生原因 A、決策風(fēng)險(xiǎn) 在項(xiàng)目決策時(shí)，很容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，而這種風(fēng)險(xiǎn)表面上看是客戶的原因，但實(shí)際上往往是由非客戶原因造成的，因?yàn)楹芏嗫蛻舻臎Q策相當(dāng)程度上受到了其它（廠商、服務(wù)商）影響和誤導(dǎo)。 產(chǎn)品、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)： 在進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)選型時(shí)，客戶由于專業(yè)所限，難以進(jìn)行選擇，而廠商由于利益驅(qū)動(dòng)，往往過(guò)分宣傳自己的產(chǎn)品，誤導(dǎo)客戶，造成選擇錯(cuò)誤。 方案風(fēng)險(xiǎn)： 在制定建設(shè)方案時(shí)， 運(yùn)營(yíng) 商由于自身實(shí)力所限，難以了解客戶真正的需求，所提供的解決方案不一定 適合客戶，或者方案本身就有問(wèn)題，造成項(xiàng)目的失敗。 過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)： 51 過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)是指在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，主要是質(zhì)量和進(jìn)度方面，原因是缺乏專業(yè)的、有效的監(jiān)督 和管理體系 。 B、過(guò)程風(fēng)險(xiǎn) 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，伴隨著系列風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在： 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)： 在實(shí)施過(guò)程中，所選用的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)關(guān)鍵，如果質(zhì)量有問(wèn)題，則風(fēng)險(xiǎn)大大增加。而產(chǎn)品的質(zhì)量 在周邊產(chǎn)品方面我們 往往難以識(shí)別， 供應(yīng) 商承擔(dān)了此項(xiàng)職責(zé)，而服務(wù)商本身又是利益參與者。 進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)： 在項(xiàng)目進(jìn)程中，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度控制乏力，造成項(xiàng)目進(jìn)度推遲，最終導(dǎo)致停滯或失敗。 資金風(fēng)險(xiǎn)： 由于對(duì)資金的支付和使用缺乏科學(xué)的監(jiān)督 而在資金鏈上 造成風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)而加大項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。 效能風(fēng)險(xiǎn)： 這類風(fēng)險(xiǎn)通常是指項(xiàng)目本身是失敗的，隱藏著缺陷，不可能產(chǎn)生效能，但由于種種原因，這些問(wèn)題被掩蓋了。 C、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn) 在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，由于種種原因并未產(chǎn)生所預(yù)測(cè)的效能，主要表現(xiàn)在： 價(jià)值利用： 52 由于種種原因，投資的系統(tǒng)和設(shè)備并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，造成資源的浪費(fèi)。 自欺風(fēng)險(xiǎn)： 由于種種原因（責(zé)任，影響等擔(dān)憂），雖然項(xiàng)目是失敗的，然而卻有苦難言，不能及時(shí)清盤，導(dǎo)致越陷越深 。 二、 關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施 A、決策風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)： 注重市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)流行趨勢(shì)； 方案風(fēng)險(xiǎn)： 集思廣益，多方求證；明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想；堅(jiān)定理念，果敢前行； 統(tǒng)疇規(guī)劃，靈活調(diào)整 過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)： 建立 專業(yè)的、有效的監(jiān)督 和管理體系 。 B、過(guò)程風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)： 進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)： 提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，建立一個(gè)政令暢通反饋及時(shí)的指揮體系 資金風(fēng)險(xiǎn)： 53 效能風(fēng)險(xiǎn)： C、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn) 價(jià)值利用： 自欺風(fēng)險(xiǎn)： 項(xiàng)目的技術(shù)、操作重難點(diǎn)及解決方案 一、 項(xiàng)目資源計(jì)劃與管理 二、招商 三、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì) 四、物流管理