【導(dǎo)讀】從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進(jìn)行理財。控制是一對矛盾。權(quán)制則可以避免。以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團(tuán)及其所有者的真實財富。并成為厘定財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的首要依據(jù)。收益率；二是總資產(chǎn)必要收益率。

　　

【正文】 萬元； 當(dāng)年所得稅率為 30％。 根據(jù)以上資料，要求： （ 1）計算該企業(yè) 2020 年營業(yè)現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率、維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障率、營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻(xiàn)率、自由現(xiàn)金流量比率； （ 2）對該企業(yè) 2020 年的財務(wù)狀況做出綜合評價。 14．解： （ 1） 營業(yè)現(xiàn)金流量比率 ＝營業(yè)現(xiàn)金流出量營業(yè)現(xiàn)金流入量 ＝ 12020200 ＝ 175％ 營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障 率 ＝所得稅＋增值稅 稅＋增值稅營業(yè)現(xiàn)金凈流量＋所得 ＝ 370420 370420420900 ＋ ＋）＋－（ ＝ 161％ 維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障率 ＝額必需的維持性資本支出 營業(yè)現(xiàn)金凈流量 ＝ 360420900－ ＝ 133％ 專業(yè)好文檔 11 營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻(xiàn)率 ＝到期債務(wù)本息 性資本支出營業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持 ＝310360480－＝ 39％ 自由現(xiàn)金流量比率 ＝營業(yè)現(xiàn)金凈流量股權(quán)（自由）現(xiàn)金流量 ＝ 480 160301150360480 ％）－－（－－ ＝－ 30％ 注：自由現(xiàn)金流量為： 營業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持性資本支出－到期債務(wù)利息（ 1－所得稅率） －到期債務(wù)本金－優(yōu)先股利－優(yōu)先股票贖回額 （ 2）從 2020年的各項財務(wù)指標(biāo)來看，反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況良好。但自由現(xiàn)金流量比率為－ 30％，說明該企業(yè)發(fā)生了財產(chǎn)的損失，需要進(jìn)一步提高收益的質(zhì)量，提高現(xiàn)金流入水平，并防止公司的財產(chǎn)損失。 高級財務(wù)管理 五、理論問題： 1． 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資 源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點： (1)企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行； (3)企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制； (4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。 2． 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？ 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的 因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。 企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為： 企業(yè)集團(tuán)生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 3．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？ 較之單一法人制企業(yè)， 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；谄髽I(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征： （ 1）在財務(wù)管理主體上 與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 在對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。 （ 2）在財務(wù)管理目標(biāo)上 無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場 價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。 總部在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。 （ 3）在財務(wù)管理對象上 一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基本對象限定 為企業(yè)集團(tuán)資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團(tuán)整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成專業(yè)好文檔 12 系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系； 第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進(jìn)入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。 第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè) 的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。 第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。 （ 4）在財務(wù)管理方式上 企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。 就預(yù)算的運作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù) 算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團(tuán)組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。 在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由 上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強(qiáng)制以及各項經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。 （ 5）在財務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。 第二、是否擁有廣泛而通暢的投資 通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達(dá)到預(yù)期的目的。 第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。 4．公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。 所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵與約束機(jī)制、組 織結(jié)構(gòu)、董事 /監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會 5．集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識、比較與抉擇。 （ 1）“權(quán)”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說 ,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層 次： 第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)； 第二層次：對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)； 第三層次：對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)； 第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等； 第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及 下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。 （ 2）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識 無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。 總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力 具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。 集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。 （ 3） 集權(quán)制與分權(quán)制的比較 企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)管理體制對聚合資源優(yōu)勢，貫徹實施母公司及集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo) 具有保障力。一個企業(yè)集團(tuán)若要采用集權(quán)管理體制，除了集團(tuán)管理高層必須具有較強(qiáng)的素質(zhì)能力外，在集團(tuán)內(nèi)部還必須有一個能及時、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴(yán)格控制來保障信息的質(zhì)量。這樣的話，相關(guān)的成本會隨之增加。此外，隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢可能會不斷強(qiáng)化，但各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感與應(yīng)變能力卻可能不斷削弱。 分權(quán)管理實質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同程度上下放到比較接近消息源的各層次的成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)，這樣，在相當(dāng)程度上縮短了信息傳遞的時間，減小了信息傳遞過程中的 控制問題，節(jié)約了相關(guān)的成本。但采用分權(quán)管理，可能會產(chǎn)生管理目標(biāo)換位的問題。而且，隨著分權(quán)程度的增強(qiáng)，分權(quán)管理信息利用價值代理成本也有不斷增加的趨勢。 （ 4）集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇 集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等進(jìn)行考慮，對集權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等做出相適應(yīng)的選擇與安排。 6． 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。 所謂企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制 ，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。 （ 1）財務(wù)組織制度 財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。 （ 2）財務(wù)決策制度 財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。 （ 3）財務(wù)控制制度 專業(yè)好文檔 13 財務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管 理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。 7．簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。 財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于： （ 1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。 （ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外 融、投資的職能。 （ 3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。 8． 簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在： 第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。 第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。 第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù) 戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將