【導(dǎo)讀】理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。提出任務(wù)無法完成的理由。是忠誠、能力低。來，以滿足企業(yè)的需要。主要的角色是制定戰(zhàn)略。由于不同的行業(yè)、職。優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可。率，也會影響他的上級、同級和下屬。二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。據(jù)考核的結(jié)果進行人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。實際上，有調(diào)查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授。權(quán)方面的要求更加強烈。效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。授權(quán)、團隊發(fā)展。本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同

　　

【正文】 高的效益。 如果得 30分以下，那表明你面臨嚴(yán)重的問題或?qū)⒈唤饴?，除非你立即全力以赴提高效益? 工作 緊急性分析 分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。 creat sfndivlzmowkZhuy。SIqgpj,b(E).ATFV:/≥60231Q~C45運用《工作緊急性分析表》。 表 53 工作緊急性分析表 姓名： 日期：年 月 日 緊急性 工作事項 非常緊急(馬上要做 ) 緊急 (短時間內(nèi) 要做 ) 不很緊急 (可從長計議 ) 不緊急 (無時間要求 ) 頻次 時間 在緊急性的四格中選擇“ ?”即可 （ 1）將工作事項的緊急性分為四檔：非常緊急，馬上要做；緊急，短時間內(nèi)要做（一般是當(dāng)天要做的）；不很緊急，可從長計議（可以納入計劃中做）；不緊急。 （ 2）統(tǒng)計“頻次”。即不同緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。 （ 3）統(tǒng)計“時間”。即完成不同緊急程度的工作事項所占用的時間。 (1)統(tǒng)計你每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？ (2)非常緊急的工作事項，如果頻繁發(fā)生， 即應(yīng)考慮授權(quán)式管理。制度、營銷策略、產(chǎn)品品質(zhì)等重大問題，與時間無關(guān)。 (3)“緊急事項”越多，時間管理問題越大。 (4)“緊急”和“非常緊急”和“不緊急”事項，時間比重越大，時間管理問題越大。 (5)除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項是否真的那么急。 工作重要性分析 分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時。 creat sfndivlzmowkZhuy。SIqgpj,b(E).ATFV:/≥60231Q~C45運用《工作重要性分析表》。 表 54 工作重要性分析表 姓名： 日期： 年 月 日 重要性 工作事項 非常重要 (絕對要做 ) 重要 (應(yīng)該做 ) 不很重要 (可做可不做 ) 不重要 (可不做 ) 頻次 時間 在重要性的四格中選擇“ ?”即可 （ 1）將工作事項的重要性分四檔：非常重要，絕對要做（即其他事情都可以不做，也要做的事項）；重要，應(yīng)該做（不做就要出問題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點）；不重要，可不做（做也不見得好）。 （ 2）統(tǒng)計“ 頻次”。即不同重要程度的工作事項各占多少（單位：日、周、月）。 （ 3）統(tǒng)計“時間”。即完成不同重要程度的工作事項所占用的時間。 （ 1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？ （ 2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關(guān)。 （ 3）重要的工作事項所占時間越多，時間管理就越合理。 （ 4）一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權(quán)壓縮“不很重要”的工作事項。 （ 5）特別注意對“重要”的工作事項進行分析。 會議分析 分析會議的必要性及其浪費、拖延的原因，尋求相應(yīng)的解決 辦法。 運用《會議分析表》。 （ 1）分析會前準(zhǔn)備情況 表 55 會議分析表 姓名： 日期： 年 月 日 creat sfndivlzmowkZhuy。SIqgpj,b(E).ATFV:/≥60231Q~C45日期 會議 名目 會議 倡議 計劃 用時 實際 用時 原因 分析 會議必要性評估 必須的 目的明確的 目的不明確的 可不開的 ? 有無會議計劃、目標(biāo)、議程，時間安排？ ? 時間和地點是否恰當(dāng)？ ? 參加人是否適當(dāng)和必須？ （ 2）分析會議過程 ? 是否準(zhǔn)時開會？為什么？ ? 是否跑題 ？ ? 是否按計劃進行？ ? 秩序是否正常？ ? 是否有人中途出去？ ? 是否按時結(jié)束？ （ 3）會后分析： ? 會議紀(jì)要有沒有？發(fā)給與會者沒有？ ? 會議決議的執(zhí)行情況。 ? 會議必要性評估。 以上三步分析，主要用于對浪費時間嚴(yán)重的“馬拉松”會議或嚴(yán)重?zé)o效會議的詳細(xì)分析。 （ 1）根據(jù)統(tǒng)計，職業(yè)經(jīng)理用于會議的時間約占工作時間的 20%，如何利用好這 20%的時間，是時間管理的重要環(huán)節(jié)。 （ 2）職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會議主要有“部門例會”、“業(yè)務(wù)總結(jié)會”、“專題討論會”等。對于自己可以決定是否召開的會議， 一定要事先評估開會的必要性。 （ 3）事先準(zhǔn)確通知參會人員，即使是部門里只有幾個人或十幾個人。最好養(yǎng)成以簡明的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單一句“下午開會”就把大家召集起來。 （ 4）嚴(yán)格會議紀(jì)律。 （ 5）參加別人召集的會議，可請求召集人確認(rèn)會議規(guī)則，以免浪費時間。 干擾因素分析 分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。 運用《干擾因素分析表》。 表 56 干擾因素分析表 姓名： 日期： 年 月 日 分析 干擾因素 干擾者 排序 后果 對策 缺乏自律 文件雜陳 creat sfndivlzmowkZhuy。SIqgpj,b(E).ATFV:/≥60231Q~C45拖延 不會說不 職責(zé)混淆 突然約見 當(dāng)下想干的事太多 經(jīng)常“救火” 條理不清 計劃不周 無效會議 不速之客 電話干擾 （ 1）列出干擾因素 干擾因素可以分為兩大類：一類是實發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。 （ 2）對干擾因素排序 通過對干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服。每次不要多，但求找出 干擾最大的因素，堅決克服掉。 （ 3）對突發(fā)性干擾的分析 突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時間的最大干擾因素。由于職業(yè)經(jīng)理角色的特殊性，會遇到上、下、左、右全方位的干擾。研究表明，干擾者順序為： （ 4）羅列出干擾所帶來的后果 （ 5）尋求對策 尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。 （ 1）通過對干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。 （ 2）在拖延性干擾中，最需要而且最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是克服“缺乏自律”。因為在拖延性干擾中，許多因素你可能無法把握，但是，你應(yīng)當(dāng)可以把握你 自己。 （ 3）在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。 （ 4）都是誰干擾了你的時間安排，偷走了你的時間？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會有不同的順序。你一定要清楚，誰對你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友，還是你自己？ 【自檢】 選擇你認(rèn)為最適合的分析方法，對你的時間利用方式進行分析。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本講總結(jié)】 本講主要介紹時間分析的方法。感到特別忙亂的時候，運用不同的時間分析方法對時間進行分析，以幫助職業(yè)經(jīng)理獲得利用時間的合理模式。這是職業(yè)經(jīng)理進行時間管理的重要方法。 creat sfndivlzmowkZhuy。SIqgpj,b(E).ATFV:/≥60231Q~C45 【心得體會】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 第 6 講 第二象限工作法 【本講重點】 四象限的工作分類 第二象限工作法 工作四象限劃分的涵義 工作的兩種劃分 【案例】 某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分： 緊急 不緊急 緊急處理客戶投訴 意外事故的緊急排除 客戶拜訪 確定明天的廣告 接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié) 修改工作流程 處理同事的一些誤解 輔導(dǎo)下屬工作 安 排下一步工作 與同級部門間的協(xié)調(diào) 銷售政策的修改 重要的工作需要花費較多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少時間去做。顯然，優(yōu)先順序原則就是重要的排在前，不重要的排在后。 【舉例】 銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分： 重要工作 不重要工作 銷售費用預(yù)算計劃 制定部門招聘計劃 拜訪重要客戶 工作報告總結(jié) 下達指示 一些文件和資料的查詢 文件歸檔 應(yīng)付無關(guān)人員 領(lǐng)用物品 報銷差旅費 “四象限”的工作分類 所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。 根據(jù)這兩個方面，可以將工作分成四類，如下圖所示： creat sfndivlzmowkZhuy。SIqgpj,b(E).ATFV:/≥60231Q~C45 圖 61 四象限的工作分類 Ⅰ象限：既緊急又重要的事項 緊急是指必須馬上做的事項；重要是指對公司、部門或者個人有重大影響的事項。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解釋或處理結(jié)果接受和滿意。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務(wù)水平是否降低？ II象限：重要但是不緊急的事項 例如銷售經(jīng)理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓(xùn)等雖然非 常重要，但可以拖一段時間。然而一旦這些重要的事項沒有在限定的時間內(nèi)完成，等到要上交或?qū)嵤r才著急去做，就變成第一象限的工作 —— 既重要又緊急。一般情況下，重要的事項都是可以在一定的時間內(nèi)完成的，一般有較充足的時間安排，但是，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來或認(rèn)為還有時間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時間倉促，質(zhì)量和效果也不能令人滿意。 III象限：緊急但不重要的事項 銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等都是緊急的事。下屬請示工作、電話、會議、來訪等基本上也屬于這一 象限。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來處理，顛倒了主次。 Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項 不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時間與精力。 【事例】 肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作、與財務(wù)經(jīng)理談銷售費用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎金問題、撰寫招聘計劃等。 按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應(yīng)為： 圖 62 “四象限”實例解析 【自檢】 運用?四象限?分析法，對你一天時間內(nèi)的工作進行 排序。 creat sfndivlzmowkZhuy。SIqgpj,b(E).ATFV:/≥60231Q~C45 第二象限工作法的應(yīng)用 中層管理人員的工作重點是第二象限工作，即重要而不緊急。重要而又緊急的事情是我們避免不了的，要馬上做的事情，第四象限的工作是既不重要而又不緊急的事情，我們當(dāng)然可以是今天做，也可以明天做，要堅持盡可能不做的原則。 第三象限工作的處理方法 ? 堅持第二象限的工作； ? 做好工作的計劃和授權(quán)； ? 確定時間管理的游戲規(guī)則。 第三象限的問題之所以經(jīng)常在打擾著我們，還有另外一個方面，就在于我們有時候是缺少計劃和授權(quán)的。由于我們計劃和授權(quán)做得不好，所以被這樣的第三象限的緊急但是并不重要的工作 打擾。實際上當(dāng)?shù)谌笙藓芏喙ぷ靼l(fā)生的時候，我們確實是沒有辦法的，需要在這個時候去處理它。但是我們想一想如果我們把一個工作的計劃和授權(quán)做好，那么類似這樣的事情就能避免。 銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上司找你了解工作等等都是緊急的事。下屬請示工作、電話、會議、來訪等基本上也屬于這一象限。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則