【正文】 定上必須清晰地表明各自的權利和必須承擔的責任，以及相應的應獲利益 ☆ 如果企業(yè)中的產權界區(qū)不清，有效的監(jiān)督根本不可能 72 四、中國民營企業(yè)發(fā)展的過去與未來 ? 產生 “ 無票乘車 ” 的道德投機 ☆ “ 無票乘車 ” 的投機，是指當權利與責任失衡時，人們便可能產生不想付出而只想收獲的敗德沖動 ☆ 在我國相當一部分私營資本企業(yè)中，由于存在多種形式的產權界區(qū)含混，家庭成員相互間、合作者相互間力圖 “ 無票乘車 ” ，力圖享受 “ 免費的午餐 ” 的現象就更為普遍 73 四、中國民營企業(yè)發(fā)展的過去與未來 （ 3）如何克服私營資本產權不清的缺陷 涉及到社會政治、經濟、文化、法律等方面的制度改造和完善 ? 向現代企業(yè)制度轉換，轉換的前提是首先以自然人身份定義產權，在產權定義清晰的基礎上形成新的企業(yè)法人資產 ? 中國私營資本本身的先天不足，本身的 “ 劣根性 ” ——克服產權不清的缺陷的自身矛盾 74 四、中國民營企業(yè)發(fā)展的過去與未來 ? 克服產權不清缺陷的外部社會條件 ? 市場直接融資渠道 ? 間接融資渠道 ? 在社會政治制度和意識形態(tài)上，必須承認并保護私人資本的產權 ? 在法律制度和法治環(huán)境上，必須平等地保護私人資本產權不受侵犯 75 四、中國民營企業(yè)發(fā)展的過去與未來 （三）民營企業(yè)發(fā)展的多重困境： ——市場環(huán)境：開放經濟背景 過剩經濟格局 ——行業(yè)準入：經濟壟斷和行政壟斷 ——企業(yè)戰(zhàn)略：投機與投資，短期與長期 ——技術創(chuàng)新：技術創(chuàng)新動力 技術創(chuàng)新壓力 76 四、中國民營企業(yè)發(fā)展的過去與未來 ——品牌形成：有形資產、無形資產 產業(yè)鏈和產品線延伸 ——人力資本形成：資源優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢 ——企業(yè)管理模式：家族式管理 現代企業(yè)治理結構 ——企業(yè)社會倫理：生產和經營的外部性 企業(yè)的社會責任 77 五、關于企業(yè)改革的其他問題 ——政企 、 銀企關系的分析 （ 政 、 銀 、企大三角關系的分析 ） ——國有資產管理體制的改革 ——國外的經驗 ——資本市場與國企改革 ——社會所有制問題 78 研討題： 現代企業(yè)理論對國有企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)改革的啟示。 改革以來政府和國有企業(yè)之間的“契約關系”發(fā)生了什么變化？政企關系存在什么問題？該如何調整？ 改革以來銀企關系發(fā)生了哪些變化？銀企關系存在什么問題？該如何調整？ 關于國有資產管理體制改革，你有何見解？ 試分析中國上市公司的治理結構狀況。 關于資本市場與國有企業(yè)改革。 如何看待國有企業(yè)產權改革的兩次爭論？ 79 科龍的遺憾 ? 潘寧等創(chuàng)辦于 1984年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，靠容奇鎮(zhèn) 9萬元試驗費和 創(chuàng)辦團隊的努力起家； ? 產銷量從 1985年的 3萬臺飚升到 1991的 48萬臺，全國占有率 第一； ? 1992年鄧小平南巡親臨珠江冰箱廠；年底進行第一次股份制改制，政府 持股 80%，向員工募股 20%，兩年后更名為 “ 廣東科龍電器股份有限公司 ” ； ? 1995年銷量突破 100萬臺， 1999年銷售總額超過 58億元。 ? 1996年，科龍電器在港上市，募集資本折合人民幣 。科龍股權 結構如下：容奇鎮(zhèn)政府持有 %，職工持 %， H股流通股占 %；成為首家在港上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)； ? 上世紀九十年代后期，與科龍同處容桂鎮(zhèn)的 美的、格蘭仕 都通過管理層團隊持股而迎來了大發(fā)展，但科龍仍實行年薪制，原因是 “ 企業(yè)實在是太紅火了 ” 。鎮(zhèn)政府通過容聲集團控股科龍，集團董事會幾乎就是鎮(zhèn)政府領導班子，大批裙帶企業(yè)在集團公司名下使得成本高企，冗員繁多。 ? 創(chuàng)辦人潘寧 1999―退休 ” ，鎮(zhèn)長當了科龍 CEO； 2021年和 2021年科龍陷入銷售額急劇下降和巨額虧損，被帶上 ST帽子； ? 其后，才有顧雛軍 “ 廉價收購科龍 ” ；顧被起訴后，由海信接盤為 “ 海信科龍 ” 。 ? 參考閱讀， “ 科龍的遺憾 ” （周其仁） 80 格林柯爾神話 ? 郎咸平指出，顧雛軍收購四家公司時，均以公司大幅度虧損為由，壓低收購價格。實際上，這些公司的大幅虧損都是顧雛軍一手制造的。顧雛軍在完成收購前，一般會提前進駐被收購企業(yè)、擔任董事長，公司的大幅虧損報告都是在他任董事長之時出臺的。比如，2021年 5月，顧雛軍完成對科龍的收購，但早在 2021年 11月左右，顧雛軍就擔任了科龍的董事長，在收購美菱、亞星、 ST襄軸時，出現了同樣的情況。 81 格林柯爾神話 郎咸平指出，顧雛軍制造虧損的手法就是大幅提高企業(yè)運營費用。以收購科龍為例，科龍此前的運營費用為其營業(yè)額的 10%左右，顧雛軍當上董事長后就將其提高到 20%。這些企業(yè)的利潤率一般不過 5%，大幅提高費用必然導致巨幅虧損。 ? 在完成收購后，顧雛軍又將科龍的運營費用比例降到零，制造接手后即大幅扭虧的假相，強化了外界的“民企神話”。 82 TCL的 MBO案例 TCL歷史沿革如下： 時間 產權改革 ? 1981年 — 1997年 國有獨資企業(yè) ? 1997年 4月 — 2021年 12月 實施“授權經營，增值獎股”計劃，形成管理人員和技術骨干持股 ? 2021年 1月 — 2021年 3月 引進南太電子、 PHILIPS ELECTRONICS、金山工業(yè)、東芝、住友等五家戰(zhàn)略投資者 ? 2021年 4月 以整體變更形式設立股份有限公司 ? 2021年 9月 30日 TCL集團吸收合并 TCL通訊 ? 2021年 1月 30日 TCL集團上市 83 TCL的 MBO案例 1997年，惠州市政府在 TCL集團進行“授權經營，增值獎股”的試點工作。 TCL集團與惠州市簽訂 5年授權經營合同，按照規(guī)定， TCL每年的凈資產收益率 環(huán)比增長超過 10%（以經營性凈資產為基礎）以上，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份獎勵給管理層或者以優(yōu)惠價購買。 5年合同期滿， TCL集團國有股權比例降為 %，管理層持股比例達到 25%，國有凈資產為 16億元，是 1997年 5倍。這是在 TCL集團吸收合并 TCL通訊前的集團股權架構，我們從中可以看到集團產權變革后的結果。 84 管理層收購 –內部人收購 ： ? 利用有利信息，壓低資產價格 ? 利用政府對就業(yè)的強調，用就業(yè)換低價資產 –貸款收購 ： ? 利用銀行或其他形式的貸款收購企業(yè) ? 然后讓企業(yè)以更高的價格回購管理者股份 –不透明收購 ： ? 和地方主管官員勾結，低價收購 85 中國的經典與解釋： 《 呂氏春秋 慎勢 》 ? 慎子曰 ：今一兔走，百人逐之。非一兔足為百人分也，由未定。由未定，堯且屈力，而況眾人乎？積兔滿市，行者不顧。非不欲兔也，分已定矣。分已定，人雖鄙不爭。故治天下及國，在乎定分而已矣。