【正文】 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一 ,使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國(guó)許多大公司 ,如 IBM公司、美國(guó)航空公司、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、Inte1公司等被美國(guó) 《 幸福 》 雜志評(píng)為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。在日本 ,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視 ,如崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150個(gè)事業(yè)部 ,每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售和研究開(kāi)發(fā)工作 ,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 （ 7）企業(yè)文化的再造 當(dāng)代的企業(yè)，文化的內(nèi)涵越來(lái)越豐厚，以人為中心的價(jià)值觀和企業(yè)文化成為現(xiàn)代企業(yè)的生命支柱。企業(yè)文化的再造首先是經(jīng)營(yíng)觀念的再造，因此 ,要正確引導(dǎo)和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,企業(yè)才能有競(jìng)爭(zhēng)力；其次是企業(yè)員工素質(zhì)的再造，用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)、現(xiàn)代企業(yè)觀念武裝全體員工。樹(shù)立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成功的動(dòng)力 ,各種競(jìng)爭(zhēng)最終都?xì)w結(jié)為人才競(jìng)爭(zhēng) ,人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛(ài)崗 ,盡職盡責(zé)。國(guó)外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對(duì)待自己的員工 ,你的員工就如何對(duì)待顧客；第三是企業(yè)形象再造。企業(yè)形象設(shè)計(jì)包括：理念識(shí)別、行為識(shí)別、視覺(jué)識(shí)別，要分別從經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范、視覺(jué)形象三個(gè)方面進(jìn)行全方位的再塑造。樹(shù)立良好的企業(yè)形象 ,給顧客以信任感。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 （ 8）企業(yè)環(huán)境再造 任何企業(yè)都有著自己的自下而上環(huán)境，如宏觀上的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境，微觀上的市場(chǎng)環(huán)境、地理環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境等。環(huán)境是否寬松，是否有利于企業(yè)的發(fā)展，固然受政府、社會(huì)等外在的客觀條件所制約，但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行上述種種再造時(shí)，必須注意環(huán)境的再造， 盡可能的為自己創(chuàng)造一個(gè)寬松有力的發(fā)展環(huán)境 。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 （ 9）經(jīng)營(yíng)模式重組 經(jīng)營(yíng)模式重組的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心功能，把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門(mén)上，在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，注意品質(zhì)、成本及周期等其他能力的平衡。最典型的經(jīng)營(yíng)模式重組方式有兩種 : ① 業(yè)務(wù)外包 它所推崇的理念是，如果我們?cè)谄髽I(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于把我們同客戶(hù)分開(kāi)，那么我們應(yīng)把它外包給世界上最好的專(zhuān)業(yè)公司去做。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 Nike，最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，卻沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙鞋； Gallo，最大的葡萄酒生產(chǎn)公司，卻沒(méi)有結(jié)過(guò)一粒葡萄； Boeing，頂尖的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座和翼尖。 SONY公司自從成立那天起，就認(rèn)識(shí)到它的制造能力并不是最好的，并把其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和全球的市場(chǎng)與銷(xiāo)售能力。 ② 策略聯(lián)盟 當(dāng)幾家公司擁有不同的關(guān)鍵技術(shù)和資源而彼此的市場(chǎng)互不矛盾時(shí)，可以相互交換資源以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。世界計(jì)算機(jī)業(yè)的軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的 Wintel聯(lián)盟是計(jì)算機(jī)業(yè)軟、硬件結(jié)合的最具壟斷性的事實(shí)聯(lián)盟。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 ? BPR的實(shí)施方法 ＢＰＲ的各種方法可以分為兩大類(lèi) : （ 1）系統(tǒng)改造法 即辯證地分析理解現(xiàn)有的流程，通過(guò)系統(tǒng)的方法在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)造提供所需要產(chǎn)出的新流程。系統(tǒng)改造法的優(yōu)點(diǎn)在于可以逐漸地一點(diǎn)一點(diǎn)地積累經(jīng)驗(yàn) ,因此能夠取得實(shí)在的成效 ,并且風(fēng)險(xiǎn)較低 ,對(duì)正常的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)干擾小 。缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ) ,創(chuàng)新流程雖然不是不可能 ,但與全新設(shè)計(jì)法相比 ,不太容易實(shí)現(xiàn)。不過(guò) ,當(dāng)系統(tǒng)改造法在大范圍基礎(chǔ)上應(yīng)用時(shí) ,這種漸進(jìn)方式的確能夠產(chǎn)生顯著的規(guī)?？?jī)效改善 ,有人稱(chēng)之謂“大規(guī)模漸進(jìn)改善”。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 （ 2）全新設(shè)計(jì)法 即從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式 ,零起點(diǎn)地設(shè)計(jì)新的流程。全新設(shè)計(jì)法的優(yōu)點(diǎn)是拋開(kāi)現(xiàn)有流程中的全部假設(shè) ,從根本上重新思考企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式。這種方式提供了績(jī)效飛躍的可能性 ,使得所求結(jié)果會(huì)成倍地增長(zhǎng)。全新設(shè)計(jì)法從確立的目標(biāo)開(kāi)始 ,逐步進(jìn)行倒推 ,設(shè)計(jì)能夠達(dá)到要求的新流程。除了得到全新的流程外 ,這種設(shè)計(jì)方法還會(huì)帶來(lái)改變產(chǎn)品的結(jié)果 ,使產(chǎn)品在自己核心能力的基礎(chǔ)上擴(kuò)展到其他領(lǐng)域。全新設(shè)計(jì)法的主要缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難?？傮w說(shuō)來(lái) ,其風(fēng)險(xiǎn)度高 ,組織變革經(jīng)歷的陣痛對(duì)正常運(yùn)行干擾大。許多公司發(fā)現(xiàn)，實(shí)施階段的最大問(wèn)題是新流程與現(xiàn)有流程差別巨大，使得員工難以適應(yīng)。如果沒(méi)有做好認(rèn)真仔細(xì)的準(zhǔn)備或者管理部門(mén)不堅(jiān)決 ,可能會(huì)拒絕使用新方法。于是 ,有的公司決定在新建立的部門(mén)或經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)使用新流程 ,而不是在現(xiàn)有的組織內(nèi)進(jìn)行變革。這種“新開(kāi)場(chǎng)地”的做法有許多優(yōu)勢(shì) ,特別是提供了在最新思想指導(dǎo)下的設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 全新設(shè)計(jì)法與系統(tǒng)改造法的區(qū)別在于要從根本上回答 4ｗ 1ｈ的問(wèn)題 ,即什么 (ｗｈａｔ )、為什么 (ｗｈｙ )、何處 (ｗｈｅｒｅ )、何時(shí) (ｗｈｅｎ )和如何 (ｈｏｗ )。應(yīng)用方法上應(yīng)掌握 : 步驟 1是從高層次理解現(xiàn)有流程 ,必須找出所有的核心流程 ,通常會(huì)有 6個(gè)～ 8個(gè)核心流程。 步驟 2是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)對(duì)于發(fā)現(xiàn)不同的工作方式非常有用 。集思廣益和奇思幻想 ,特別要從顧客的角度出發(fā)思考 ,是產(chǎn)生新思路的好途徑。 步驟 3是流程設(shè)計(jì)。要堅(jiān)持“全新設(shè)計(jì)”的立場(chǎng) ,對(duì)“ｗｈａｔ”進(jìn)行深入到一定細(xì)節(jié)的考慮。流程設(shè)計(jì)是一個(gè)反復(fù)篩選的過(guò)程 ,流程、人員和技術(shù)的考慮都要經(jīng)過(guò)多次檢討 ,以確保不回到傳統(tǒng)的做事方式。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 步驟 4是檢驗(yàn)。 新流程設(shè)計(jì)出來(lái)后 ,應(yīng)該通過(guò)模擬其在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)行對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行檢驗(yàn)。流程圖是一個(gè)描述新流程的理想手段 ,并可以用來(lái)輔助流程的整體建造。 一般來(lái)說(shuō) ,系統(tǒng)改造法最常用于短期績(jī)效的改進(jìn) ,強(qiáng)調(diào)隨著時(shí)間推移不斷地大量漸進(jìn)變革。而全新設(shè)計(jì)法則被企業(yè)用于開(kāi)拓中長(zhǎng)期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)新途徑，成了激進(jìn)變革的同義語(yǔ)，目標(biāo)流程往往與以往的流程聯(lián)系不大。因此，這種方式通常能帶來(lái)績(jī)效的飛躍式進(jìn)步 ,但取得這種進(jìn)步的風(fēng)險(xiǎn)也很大。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 總之 ,ＢＰＲ有兩種主要的方法 :系統(tǒng)改造法 和 全新設(shè)計(jì)法 。系統(tǒng)改造法以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn) ,通過(guò)消除浪費(fèi)、簡(jiǎn)化和整合任務(wù) ,以及自動(dòng)化應(yīng)用的活動(dòng)來(lái)完成重新設(shè)計(jì)流程的工作。全新設(shè)計(jì)法則從流程所要取得的結(jié)果出發(fā) ,逆向思維并倒推 ,從零開(kāi)始設(shè)計(jì)新流程。 在實(shí)踐中 ,大多數(shù)情況是兩種方法結(jié)合使用。系統(tǒng)改造法多用于短期的改進(jìn)工作 ,全新設(shè)計(jì)法則多用于奠定中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的工作。 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 企業(yè)流程再造 ? 企業(yè)流程再造的內(nèi)涵 ? 企業(yè)流程再造的原因 ? 企業(yè)流程再造的類(lèi)型 ? 企業(yè)流程再造的內(nèi)容 ? 企業(yè)流程再造的原則 企業(yè)流程再造的原則 （ 1）以 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 為導(dǎo)向的原則 （ 2）以 顧客 為中心的原則 （ 3）以 流程 為再造對(duì)象的原則 （ 4）以 組織結(jié)構(gòu) 再造為核心內(nèi)容的原則 企業(yè)流程再造