【導(dǎo)讀】爭日益激烈，經(jīng)濟發(fā)展已由“管理的經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。精神越來越被受重視，彼德·杜拉克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》正適應(yīng)了這一趨勢，創(chuàng)新是企業(yè)的生命，唯有創(chuàng)新才能在激烈競爭中處于主動地位。杜拉克首次將創(chuàng)新與企業(yè)家精神視為企業(yè)需要加以組織、系統(tǒng)化的實務(wù)與訓(xùn)。練，也視為管理者的工作與責(zé)任。他提出七個創(chuàng)新機會的來源，做為系統(tǒng)化創(chuàng)新。激烈的國際競爭中不斷發(fā)展。著書的時代背景·····································5. 整本書的結(jié)構(gòu)與主要內(nèi)容·····························6. 多角度對整本書評價·································6

　　

【正文】 需要高層管理小組來平衡之前，新企業(yè)就必須早做準(zhǔn)備，建立一個這樣小組。早在單憑一個人的管理不能勝任管理工作，出現(xiàn)混亂管理時，創(chuàng)始人就必 須學(xué)會如何與同事一起工作，學(xué)會信任他人，而且學(xué)會如何使他們擔(dān)負起責(zé)任來?？傊?，創(chuàng)始人必須學(xué)會成為一個小組的領(lǐng)導(dǎo)，能組織動員一切人力物力為企 14 業(yè)發(fā)展開辟道路。 （四） 它要求創(chuàng)始的企業(yè)家對其自己的角色、工作范圍和各層關(guān)系有明確識。 第三篇企業(yè)家戰(zhàn)略；就是述企業(yè)面對市場創(chuàng)新應(yīng)采取的一些戰(zhàn)略，有“孤注一擲”戰(zhàn)略，就是清楚自己的目標(biāo) —— 領(lǐng)導(dǎo)市場運用全部的力量?！肮Ψ降娜觞c”戰(zhàn)略，分創(chuàng)造性模仿以及企業(yè)家柔道?！吧鷳B(tài)適當(dāng)位置”戰(zhàn)略包括“收費站”形式、專門技術(shù)和專門市場?！案淖儍r值和特征”戰(zhàn)略是講本身的創(chuàng)新。第 三篇最重要的思想也就是營銷里面所講的 —— 顧客價值。 正是因為企業(yè)家精神需要企業(yè)家管理，即企業(yè)內(nèi)部的政策和實踐，因此它也需要企業(yè)外部，即市場中的政策和實踐，它需要企業(yè)家戰(zhàn)略。 孤注一擲 孤汪一擲 是美國內(nèi)戰(zhàn)時期一名南部邦聯(lián)騎兵將軍連連取勝常用的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或是占領(lǐng)新市場，或新產(chǎn)業(yè)。 孤注一擲 的目標(biāo)并不一定是立即建立一個大企業(yè)，雖然這是它的最終目標(biāo)。但是初始時它的目標(biāo)是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。 一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。以下幾個例子顯示了該戰(zhàn)略的組成和它的 需求。 瑞士巴塞爾市（ Basel）的霍夫曼一拉羅什（ Hoffmalnn LaRoche）多年來一直是世界最大而且很可能是獲利最豐的制藥公司。但是，它原本是一家非常不起眼的小公司： 20年代中期以前，霍夫曼一拉羅什一直是一個苦苦掙扎的小化學(xué)品生產(chǎn)商，生產(chǎn)幾種紡織染料。它在一家龐大的德國印染制造商和 3個國內(nèi)的大型化學(xué)公司的籠罩下茍延殘喘。后來，它把賭注下在當(dāng)時新發(fā)現(xiàn)的維生素上，當(dāng)時科學(xué)界還未完全接受這種物質(zhì)的存在。它買下了無人問津的維生素專利，并用高薪聘請從蘇黎世大學(xué)挖來了維生素的發(fā)現(xiàn)者，報酬是大學(xué)教授的最高 薪水的好幾倍，也是世界從未出現(xiàn)過的高薪水。爾后，它傾其所有及盡其所能所借來的錢都投資在這些新物質(zhì)的生產(chǎn)和推廣上。 60年后，所有維生素的專利都到期了，霍夫曼一拉羅什也已經(jīng)占據(jù)了世界近一半的維生素市場，現(xiàn)在，它的年收人達幾十億美元。 15 孤注一擲 的戰(zhàn)略必須擊中目的，否則所有努力就會付之東流 ， 采用這種戰(zhàn)略需要周密的思考和審慎的分析。 打擊對方的弱點 美國南北戰(zhàn)爭中的另一位獲勝的南方邦聯(lián)將軍總結(jié)說 攻對方的弱點 。他的這句話道出了兩個完全不同的企業(yè)家戰(zhàn)略，分別為創(chuàng)造性模仿和創(chuàng)業(yè)柔道。 別人創(chuàng)造了新的事 物，但還差一點火候時，它再開始行動。在短時間內(nèi)，這個真正的新事物就會正式滿足顧客的需求，做顧客想要、并愿意為之付錢的工作。創(chuàng)造性模仿然后設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，接管市場。 寶潔公司在清潔用品、肥皂、美容美發(fā)用品及加工食品方面走的是模仿道路。 企業(yè)家柔道首先瞄準(zhǔn)的是占領(lǐng)一個安全可靠的灘頭堡，這個灘頭堡是已有根基的領(lǐng)先者不屑反擊或只有三心二意地反擊的據(jù)點 如同花旗銀行建立家庭銀行時，德國人沒有反擊一樣。當(dāng)這個灘頭堡保住以后，即當(dāng)新人市者擁有了一個合適的市場和一個較好的收人以后，它們又開始向另一個灘頭堡挺進，最后是整個 沙灘 。在這一次舉動中，它們都重復(fù)著這個戰(zhàn)略。它們設(shè)計了一種最適合于給定市場的產(chǎn)品和服務(wù)。已有領(lǐng)先者很少會打擊它們。在新來者搶走其領(lǐng)導(dǎo)地位，主導(dǎo)市場之前，這些老牌企業(yè)很少會改變自己的行為。 有三種情況，企業(yè)家柔道戰(zhàn)略將取得特別的成功。 第一種情況比較常見，已有根基的領(lǐng)導(dǎo)者拒絕在意外的成功或失敗事件上做出反應(yīng)，不是忽略它就是將它摒除門外。這就是索尼公司利用的機遇。 第二種情況就是施樂公司的這種情況。一種新技術(shù)出現(xiàn)，而且發(fā)展迅速。但是向市場推出這項新技術(shù)的發(fā)明者行為卻像古典的 壟斷寡頭 ：它們利用領(lǐng)導(dǎo)地位從市場 撈油 ，制定 高價格 戰(zhàn)略。他們要么不知道要么拒絕一個不爭的事實：除任何形式的壟斷以外，領(lǐng)導(dǎo)地位只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者作為 仁慈的壟斷寡頭 時才會得以保留。 仁慈的壟斷寡頭在競爭對手降價之前就削減價格。而且在競爭對手出新產(chǎn)品之前，它就主動淘汰舊產(chǎn)品，推出新產(chǎn)品。有大量例子可證明這個論點的正確性。在 70年代的通貨膨脹問題侵蝕之前，杜邦公司就一直是這樣做的。但是如果領(lǐng)導(dǎo)者利用其領(lǐng)導(dǎo)地位來提高價格或提高邊際利潤的話，則任何使用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略者都可將其擊敗。 同樣的，一個快速發(fā)展的新市場或新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，若以追求最大化而不考 16 慮優(yōu)化，也將容易受到采用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略者的襲擊。 最后一種情況是，當(dāng)市場或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速變化時，企業(yè)家柔道也能非常有效。家庭銀行的故事就屬此情況。由于德國在五六十年代開始走向繁榮，普通老百姓，除了開立傳統(tǒng)的儲蓄賬戶或進行傳統(tǒng)的抵押業(yè)務(wù)外還涉及其他金融業(yè)務(wù)。 企業(yè)家柔道總是以市場為中心，并受市場推動的。起始點可以是技術(shù)，如盛田昭夫從二戰(zhàn)后百廢待興的日本前往美國去購買晶體管生產(chǎn)經(jīng)營許可證時，就是如此。僅僅因為真空管過重且易于燒毀，盛田昭夫就看到了已有技術(shù)很少滿足的一個市場：便攜式收音機市場。于是他為這個市場 收 人較少的年輕人，但對儀器的接收范圍、音質(zhì)要求都不高 換言之，這是一個老技術(shù)不合適的市場，設(shè)計了合適的收音機。 同樣的，美國的長途電話業(yè)務(wù)折扣公司看到以批發(fā)價格向貝爾電話系統(tǒng)公司購人，并以零售價轉(zhuǎn)賣給零售者這一環(huán)節(jié)存在機遇。它發(fā)現(xiàn)有許多企業(yè)的長途電話頻繁，但是企業(yè)規(guī)模又太小，無力建立自己的長途電話系統(tǒng)。因此推出了專為這個市場而設(shè)計的服務(wù)。當(dāng)它們在市場中占有了一份相當(dāng)?shù)姆蓊~以后，才又開始向很大和很小的客戶進軍。 使用企業(yè)家柔道戰(zhàn)策，你首先要對該行業(yè)進行充分的分析，生產(chǎn)者、供應(yīng)商、它們的習(xí)慣，特別是它們的壞習(xí)慣 ，以及它們的策略。然后再看市場，找到一個新戰(zhàn)略會取得最大成功，遭受的抵制最少的切人點。 企業(yè)家柔道戰(zhàn)略亦要求一定程度的創(chuàng)新。一般而言，以低價格提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)不是上策，必須有某些區(qū)別于現(xiàn)有產(chǎn)品的東西。換言之，新人市者如果僅僅以低價格做得如已有的領(lǐng)導(dǎo)者一樣好，是遠遠不夠的。新來者必須使自己與眾不同。 與 孤注一擲 和創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略一樣，企業(yè)家柔道的目標(biāo)是瞄準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)地位，繼而統(tǒng)領(lǐng)市場。但是它并不是與原有的領(lǐng)導(dǎo)者進行正面的交鋒 或至少并不滿足原先領(lǐng)導(dǎo)者注意到競爭挑戰(zhàn)或憂慮的領(lǐng)域。 總之在打擊對方弱點的同時，展 現(xiàn)自身長項，贏得市場認可。 生態(tài)的適當(dāng)位置 戰(zhàn)略 三個不同的生態(tài)適當(dāng)位置戰(zhàn)略，每一個都有其局限性和風(fēng)險 。三種生態(tài)戰(zhàn)略位置分別為：（ 1） 收費站戰(zhàn)略 （ 2） 專門技術(shù)戰(zhàn)略 （ 3） 專門市場戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn) 17 略各有優(yōu)點與缺點，正確認識這三種戰(zhàn)略位置，運用其 正確定位企業(yè)發(fā)展模式與方向，制定正確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)自身 發(fā)展。 改變價值和特征 企業(yè)要善于改 變自己價值與特征，可以從以下四方面努力： （ 1）通過創(chuàng)造顧客功效（ 2）通過定價（ 3） 通過適應(yīng)客戶的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀 （ 4） 通過向客戶提供代表真正價值的東西 。通過以上四點，改變價值和特征，提高顧客滿意程度，提高企業(yè)競爭力。 全書 一直都在強調(diào)的一件事情就是：實踐、分析、實踐。全書 杜拉克通 過精彩引人入勝的案例來論述一些創(chuàng)新和企業(yè)家精神的基本的原則，我認為他的主要目的是要讓讀者運用他所提供的原則來分析自己所在的行業(yè)和企業(yè)，從而進行創(chuàng)新的實踐。他告訴你要做什么，而沒告訴你怎么做。因為每一家企業(yè)、每一個行業(yè)都是獨特的，只有身 在其中的人才能明白怎么做。本書就好 似杜拉 克在與你對話一樣，在問你問題，讓你去自己去思考，然后去找出問題的答案。 總之， 要想建 立 企業(yè)或者想把企業(yè)永久的保全下去，那么就需要創(chuàng)新與企業(yè)家精神。 18