【正文】 的指揮行事。也就是說這位技術擔任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務以及權限區(qū)分得很明確，不至于混淆。 A 小組領導 者 (小組長 )有制造市場需求的新產品的完全責任；而技術部最高主管的職責是提供制造新產品所必需的技術。具體而言，就是要遵照技術部指示的技術來進行 A 小組的作業(yè)。 此組織編制在無法明確掌握消費需求的時代，多由營業(yè)和技術智囊團通力合作，所以遇到必 須詳細調查產品市場，進而發(fā)掘市場時，可發(fā)揮無比的威力。 □ 必須選擇與“經營安全率”相稱的組織編制法 這里列舉應該如何檢討組織單位構成的要點： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去 ! (2)務必更強化目前最強的部分 ! (3)進行損益計算，借以了 解目前應補弱為強，或應再強化強的部分，兩者互相比較之后，進一步評斷以何者為上策。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準備將來一定會成為需要的部分 ! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設想，加以考慮 ! (6)不要錯過投入第一流人才的時機 ! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢 ?其方法因見解與剖析法之不同而不同。 其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經在臟病治療法那一項所提示過的，和“經營安全率”相稱的組織。 (1)象限 (點 )的關鍵在于采取積極性攻勢，所以和這 策略相稱的組織編制，應以’中能性組織編制”較為理想，因為這種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結構 ! (2)效果 (線 )的關鍵是“市場轉變”或“重建推銷力”。如果經營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應經環(huán)境或方針適時更改。因此， 2 次元的組織可能必須采取“按策略性產品市場區(qū)分的組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負責人 ! (3)象限 (面 )的關鍵主要是在“縮減固定費”方面。如果經到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。再說，就算是采取“按策略性產品市場區(qū)分的組織編制”，也 無法有效運用在經營的基本方針上。 遇到這種情況時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。舉個例來說，管理業(yè)務如果按照“總務部”、“人事部”、“經理部”、“財務部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務”為準則，盡可能設法挽留有能力的人。同理，營業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務。關于制造部門，要剔除主力產品以外的產品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。其他，如品質方面，必須做好防止客人抱怨、品質不良等萬全的準備。 (4)象限 (空間 )的經營方針是“強化內部體制”。這是以財 務為中心而謀求修正經營軌道的做法，所以也必須編制能因應此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點放在“機能性組織編制”。例如，“利益管理”、“經費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產對銷售額附加價值額有多大的貢獻，然后提示應該如何應付，并且盡可能早一點把目標放在提高“資金安全率”上。 如果認為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。 □ 確立組織單位內、單位間的指示、命 令系統(tǒng) 指示、命令和經營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關聯(lián)。應該如何擬定經營方針，是“腦”的任務，然后徹底讓末端了解此經營方針，就是“神經”的任務了。所謂要確立業(yè)務機構的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰 ?”以及“向誰 ?”下達指示、命令的途徑。 這時候，必須使“組織單位內的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門內的部長 — 科長 — 職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔業(yè)務，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務上的權限。 因此，組織單位內的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個組織單位內有上下關系權能的某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。譬如說，經理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也就是說以經理部來監(jiān)查業(yè)務部的一種分工方式。如果被監(jiān)查部門因缺少正當理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關資料備查。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。另外 ，組織單位之間的聯(lián)絡、傳達途徑也必須明確，這一點和“業(yè)務處理制度”有密切的關系。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內，那么只要經理部門主管簽章認可，該傳票轉到經理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務了。 可是，如果采用“預算管理制度”，則經理部門有預算統(tǒng)制權，倘若該營業(yè)部門的交際費已經超過預算時，仍然有權拒絕支付經過正式程序轉過來的“營業(yè)部門交際費支出傳票”。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使 再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 □ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng) “報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務就無法靈活運作了。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達指示、命令者提出報告，會比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責干部報告比較適當；又如，推出新產品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術方面有嚴重缺陷時，營業(yè)部人員有時應該向技術部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。諸如此事，要不是事 先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。 □ 適應組織單位的重編、改革各種不同的結構 組織單位如果按策略編制妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領域，因為組織單位是適應環(huán)境編制的，即使老早就已經編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應工作的領域。 從事明確分擔業(yè)務時，以下所列舉的事項是非常重要的。 (1)決定分擔業(yè)務時，組織單位之間不得有“空隙”。 (2)決定分擔業(yè)務時，組織單位之間不得有“重復”。 (3)業(yè)務分擔事項有“重點業(yè)務”與“定型業(yè) 務”，必須嚴格區(qū)分。 前面“選擇和‘經營安全率’相稱的組織編制法”一項中，提過有關編制組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機 !”由此可知，人力的分配是使組織機能符合目的而運用的一個非常重要的關鍵。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務包括經營者業(yè)務在內的四 大業(yè)務，此四大業(yè)務又細分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔的事項中，重點業(yè)務又因為經營環(huán)境或經營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點業(yè)務，在分派任務時，必須 選派具備專門的知識、技術、能力者來擔任這項工作。 人力必須根據(jù)經營方針和經營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 “業(yè)務”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務”是分派于該組織單位的“人”所擔任的工作。因此，職務分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內。然而，職務也必須劃清范圍，它必須從經營方針、經營策略中抽出重點職務來，然后查證每一職務是不是為了實現(xiàn)經方針或經營策略而設立 ?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了 ，成效可能不彰。 在組織運用之中，如何規(guī)定權限，是個重點。權限往往會被規(guī)定為“部長權限”、“科長權限”??等，但問題在于這些職權是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務與職務的需要。也就是說各部長行使“部長權限”的結果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權的意義了。因此，在組織管理中的“職權”，必須從經營方針或經營策略的觀點來衡量，如果會產生負面作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調整。 確實做好業(yè)務考核、管理的工作，例如： 年初制作的經營方針和經營計劃是不是應該修正 ?計劃的進度狀況如何 ?公司管理規(guī)則 (abministrutive regulation)是不是需要修正 ?遵守狀況如何 ?各業(yè)務之中的重點業(yè)務、各職務中的重點職務的實行狀況如何 ?職權是否有效行使??等等。 明確建立這些業(yè)務管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。 會議依性質不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議 ??等等。 其溝通的內容在下列數(shù)點： (1)向公司上下通告經營方針、經營計劃； (2)將現(xiàn)實狀況向決策者傳達； (3)決策的實施； (4)聯(lián)絡、調整的實施； (5)教育的實施； (6)規(guī)則的強化； (7)確立營運制度。 為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務管理或會議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運能夠符合經營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務組織的“營運制度”。基本上，“營運制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關聯(lián)的。但是，如 果整 個業(yè)務機構是由各種結構和組織單位結合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務分擔制度”、“職務分擔制度”、“職權制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”??等的“營運制度”。 總之，必須在“認識這些和‘組織’有關的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經營方針和經策略，并不斷求新求變。唯有如此，才能預防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。 五、收益機能低落癥治療 —— 開發(fā)新產品 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅： 無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。 商品遇到競爭對手時 ，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。因為商品的優(yōu)劣大致相同，即使強調己方的商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取同樣的手段 !對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應得的利潤 !為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負，這就是推銷員的推銷力。 此外 ，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會輕松多了 !不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時間。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。 強化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。然而，必須加強以設備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機構建立良好的關系，所謂“主力銀行 (main bank)”，并不表示對公司的融資 龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調度上的難關時，可提供龐大的財力支援的銀行。這一點千萬不可誤解。 我們必須把組織認為是一種策略。組織編制也必須適應經營環(huán)境作彈性變更。不過，所謂強化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強化組織力。 簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務貢獻力。但是，一提起管理力的強化，通常容易被誤認為 是各級主管 (controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預業(yè)務部門的 行為，但這些手法都錯了。強化管理力基本的內容應該是，引導參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務活動更順利進行。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經營環(huán)境比較安定，而業(yè)務也已定型，當然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當大了。 企業(yè)是為服務“人”而由“人”來營運的組織體。即使科學再進步、機械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè) 的盛衰。 如果所接到的訂單和公司的生產能力無法平衡或相反時，企業(yè)都會出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當生產能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產有關的部門?？墒?，即