【正文】 的指揮行事。也就是說這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。 A 小組領(lǐng)導(dǎo) 者 (小組長 )有制造市場需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進(jìn)行 A 小組的作業(yè)。 此組織編制在無法明確掌握消費(fèi)需求的時代，多由營業(yè)和技術(shù)智囊團(tuán)通力合作，所以遇到必 須詳細(xì)調(diào)查產(chǎn)品市場，進(jìn)而發(fā)掘市場時，可發(fā)揮無比的威力。 □ 必須選擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法 這里列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點(diǎn)： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去 ! (2)務(wù)必更強(qiáng)化目前最強(qiáng)的部分 ! (3)進(jìn)行損益計(jì)算，借以了 解目前應(yīng)補(bǔ)弱為強(qiáng)，或應(yīng)再強(qiáng)化強(qiáng)的部分，兩者互相比較之后，進(jìn)一步評斷以何者為上策。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來一定會成為需要的部分 ! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設(shè)想，加以考慮 ! (6)不要錯過投入第一流人才的時機(jī) ! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢 ?其方法因見解與剖析法之不同而不同。 其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項(xiàng)所提示過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織。 (1)象限 (點(diǎn) )的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這 策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu) ! (2)效果 (線 )的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。如果經(jīng)營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時更改。因此， 2 次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負(fù)責(zé)人 ! (3)象限 (面 )的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費(fèi)”方面。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟(jì)于事。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也 無法有效運(yùn)用在經(jīng)營的基本方針上。 遇到這種情況時，原則上必須以“機(jī)能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運(yùn)用。舉個例來說，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。同理，營業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務(wù)。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬全的準(zhǔn)備。 (4)象限 (空間 )的經(jīng)營方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。這是以財(cái) 務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。例如，“利益管理”、“經(jīng)費(fèi)管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項(xiàng)資產(chǎn)對銷售額附加價值額有多大的貢獻(xiàn)，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)付，并且盡可能早一點(diǎn)把目標(biāo)放在提高“資金安全率”上。 如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會順利營運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。 □ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命 令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。所謂要確立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰 ?”以及“向誰 ?”下達(dá)指示、命令的途徑。 這時候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門內(nèi)的部長 — 科長 — 職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。 因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達(dá)。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。譬如說，經(jīng)理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。如果被監(jiān)查部門因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運(yùn)用。另外 ，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。例如，營業(yè)部人員支出交際費(fèi)時，營業(yè)部門主管有交際費(fèi)支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進(jìn)行“金錢的支出”事務(wù)了。 可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費(fèi)已經(jīng)超過預(yù)算時，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費(fèi)支出傳票”。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使 再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 □ 確立緊急時期、非常時期的報(bào)告系統(tǒng) “報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報(bào)告，業(yè)務(wù)就無法靈活運(yùn)作了。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時，營業(yè)部人員有時應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報(bào)告，其成效要比向營業(yè)主管報(bào)告來得高。諸如此事，要不是事 先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu) 組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因?yàn)榻M織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項(xiàng)有“重點(diǎn)業(yè)務(wù)”與“定型業(yè) 務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項(xiàng)中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯過投入第一流人才的時機(jī) !”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個非常重要的關(guān)鍵。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四 大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔(dān)的事項(xiàng)中，重點(diǎn)業(yè)務(wù)又因?yàn)榻?jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時，必須 選派具備專門的知識、技術(shù)、能力者來擔(dān)任這項(xiàng)工作。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 “業(yè)務(wù)”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設(shè)立 ?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了 ，成效可能不彰。 在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點(diǎn)。權(quán)限往往會被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”??等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運(yùn)動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點(diǎn)來衡量，如果會產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。 確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如： 年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃是不是應(yīng)該修正 ?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何 ?公司管理規(guī)則 (abministrutive regulation)是不是需要修正 ?遵守狀況如何 ?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何 ?職權(quán)是否有效行使??等等。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的根本法則。 會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實(shí)狀況向上級報(bào)告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議 ??等等。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計(jì)劃； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營運(yùn)制度。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運(yùn)能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運(yùn)制度”?；旧希盃I運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，如 果整 個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報(bào)告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”??等的“營運(yùn)制度”。 總之，必須在“認(rèn)識這些和‘組織’有關(guān)的事項(xiàng)是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。 五、收益機(jī)能低落癥治療 —— 開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個強(qiáng)化的決竅： 無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。 商品遇到競爭對手時 ，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時候才有機(jī)會評估推銷員的推銷實(shí)力。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無濟(jì)于事，因?yàn)楦偁帉κ忠矔扇⊥瑯拥氖侄?!對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤 !為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點(diǎn)子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。 此外 ，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會輕松多了 !不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時間。如果希望抄捷徑在以短時間來達(dá)成這個目的，那就要用比較果敢一點(diǎn)的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。 強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行 (main bank)”，并不表示對公司的融資 龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。這一點(diǎn)千萬不可誤解。 我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。不過，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強(qiáng)化組織力。 簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為 是各級主管 (controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的 行為，但這些手法都錯了。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務(wù)活動更順利進(jìn)行。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運(yùn)不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強(qiáng)化管理力的意義就相當(dāng)大了。 企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來營運(yùn)的組織體。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè) 的盛衰。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時，企業(yè)都會出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門?？墒牵?