【正文】 取之處 ， 但這些觀點(diǎn)是行不通的 。可見在美國這樣的國家中 ， 一個(gè)新觀點(diǎn)的提出同樣是阻力重重 。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 航空包裹運(yùn)輸雖然屬于競爭性行業(yè) ， 但其進(jìn)入的門檻是很高的 ，一是資金 ， 二是技術(shù) ， 三是公關(guān) 。 FedEx做到了 ， 它有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備 。 ② 弗雷德 史密斯依靠他特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮 。 ③ “ 員工永遠(yuǎn)是第一 ” 。 顧客的滿意度是從員工的滿意開始的 。這是當(dāng)前需要很好解決的問題 。 如果 “ 老板 ” 把自己當(dāng)作 “ 救世主 ” ，這充其量是 19世紀(jì)的思維 。 （ 2） 問題與思考 ① 能否總結(jié)出 FedEx形成驕人業(yè)績的基礎(chǔ)是什么 ？ ② 市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中 ， 個(gè)人的意志品質(zhì)是對失敗者的真正考驗(yàn) 。 弗雷德 史密斯的個(gè)人素質(zhì)是否能引起我們的一些思考 ？ ③ 弗雷德 史密斯的事業(yè)生涯中 ， 可以說運(yùn)氣 （ 也可解釋為機(jī)遇 ） 也是成功的因素之一 ， 你相信運(yùn)氣嗎 ？ ④ “ 員工永遠(yuǎn)是第一 ” 在當(dāng)今的企業(yè)管理中 ， 員工能擺在第一嗎 ？ 這句話又應(yīng)擺在什么位置上 ？ 你了解的企業(yè)中 ，員工在企業(yè)中的位置如何 ？ ⑤弗雷德 史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德 史密斯受益匪淺。你能理解這句話嗎？ 案例 7 美國 TRU進(jìn)軍日本玩具零售業(yè) 本案例將描述 TRU在日本的發(fā)展過程 。 1． 進(jìn)入日本 （ 詳見教材 P47） 在 1992年 1月 6號(hào)星期二 ， 乘直升飛機(jī)到達(dá)的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個(gè) TRU商店開張慶典上 。 布什總統(tǒng)感謝到會(huì)的官員 ， 并且高度贊揚(yáng)了經(jīng)貿(mào)清障機(jī)構(gòu) (SII)取得的成就 。 它掃除經(jīng)貿(mào)屏障 ， 為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì) ， 給日本消費(fèi)者帶來了世界一流的貨物 。 幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義 。 然而奇怪的是 ， 在美國總統(tǒng)出席的該慶典會(huì)議接下的幾周里 ， 立即對日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊 。 日本 TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進(jìn)展 。 （ 1） 背景介紹 第一個(gè) TRU商店于 1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立 。 接下去 10年多的時(shí)間內(nèi)相繼有三個(gè)商店開張 。 1966年 ， 他把商店以 750萬美元賣給了州際商店 。 由于與其他州際商店的分離 ， 使得這家商店瀕臨破產(chǎn) 。 1978年查爾斯通過一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會(huì)議重新獲得商店的支配權(quán) 。 TRU的策略主要以價(jià)格 ， 多選擇和開架為依據(jù) 。 在 1983年 ， TRU開始大規(guī)模擴(kuò)張 ， 公司進(jìn)入兒童時(shí)裝市場 ， 并且形成了國際格局 。 第一個(gè)國際性的商店于 1984年在加拿大成立 。 TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個(gè)國家中適應(yīng)不同的富有競爭性的零售狀況 。 為了更好的服務(wù)顧客 ， TRU把商店管理者的薪水與對顧客的服務(wù)態(tài)度聯(lián)系起來 ， 并且試著推行 “ 店中店 ” 和 “ 精品店 ” 的想法 。 TRU專賣店作為 “ 種類殺手 ” ，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。為了更好與降價(jià)零售商競爭， 1994年推出 “ 大玩具書目錄 ” 、 “ 電子玩具目錄 ” 和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評(píng)價(jià)，提供的補(bǔ)充物增設(shè)了一個(gè)項(xiàng)目 —— 提高特殊孩子的健康照顧。 （ 2） 日本見聞 日本是世界上第二大玩具市場 。 日本玩具協(xié)會(huì)的玩具統(tǒng)計(jì)數(shù)字估計(jì)：全日本玩具市場零售額的規(guī)模 1991年基本在932至 950億日元 。 當(dāng) TRU設(shè)計(jì)方案進(jìn)入日本市場時(shí) ， 首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K 。 最大障礙是在 1974年生效的大商店法 。 這項(xiàng)法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐?， 否則一個(gè)外來占地大于 5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張 。 關(guān)于 TRU難于開設(shè)新的商店的事實(shí)在日本和美國的報(bào)上得到了公眾的廣泛注意 。 TRU由于不能得到任何商店的開張?jiān)S可 ， 只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助 。 日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年 ， 其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓 。 MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制 。 1989年春天的一篇報(bào)道中 ， 稱這個(gè)表態(tài)是 “ 20世紀(jì) 90年代日本零售業(yè)的先見 ” 。 當(dāng) Kabuln Muto擔(dān)任 MITI的董事時(shí) ， 他鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定 ， 不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋 。 日本政府開始討論這個(gè)問題時(shí)。 （ 3） 日本的配送和零售環(huán)境 日本是一個(gè)具有階層組織和東方群體特色的社會(huì) ， 特別強(qiáng)調(diào)保持和諧和避免矛盾 。 對社會(huì)慣例的敏感性 ， 在日本對于營造一個(gè)成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用 。 因?yàn)槿毡镜纳虡I(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的 ，所以進(jìn)入日本市場通常需要一個(gè)長期的承諾 。 日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利 ， 對新來者不利 。 日本是一個(gè)多山國家 ， 1． 24億人口 。 70％ 的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅 20％ 的海濱地區(qū) ， 人口密集的日本城市有著非常高的物價(jià) 。 因此房屋和商店是非常小的 。 日本的家庭主婦的廚房很小 ， 只能有很小的空間儲(chǔ)存新鮮的食物 ， 購買幾乎是每天必須的 。 日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和 160萬父母店 ， 其中一半的店只供應(yīng)食品 。 日本平均每家零售店只有 3200平方米的建筑面積和有限的儲(chǔ)存空間 。 日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品 ， 包括他們的鄰居店 ， 特別是食物方面 。小商店占了日本零售額的 56％ 。 與此相比 ， 美國只占了 3％ ，歐洲只有 5％ 。 （ 4） 改變?nèi)毡镜拇笊痰攴? 20世紀(jì) 80年代 ， 由于財(cái)富水平的提高 ， 更多的日本人開始到國外旅游 。 面對新文化 ， 日本的消費(fèi)者們開始對日本的高價(jià)格 ， 政府的制度 ， 配送活動(dòng)提出質(zhì)疑 ， 大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點(diǎn)發(fā)生了改變 。 在 1992年 1月 31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對于包括超市和百貨公司的 1號(hào)大商店法，最大規(guī)模從原來的 1500平方米擴(kuò)大到 3000平方米 (大約 30000平方英尺 )。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)模可達(dá)到 6000平方米。 （ 5） 在日本的創(chuàng)業(yè) TRU在日本的發(fā)展是個(gè)非常艱辛的歷程 ， 因?yàn)槿毡就婢吡闶凵毯团l(fā)商埋怨 TRU將會(huì)把他們擠出商界 。 在尋求可租借的零售空間時(shí) ， TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給 TRU， 因?yàn)樗麄兣聲?huì)使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安 。 更嚴(yán)重的是 ， 玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長期聯(lián)系遭到破壞 ， 拒絕賣貨或直接賣貨給 TRU。 但日本 TRU副董事 Robert Nakasone是一個(gè)美籍日商 。他充滿信心地指出 ， 和日本玩具制造商的爭端能被解決 。 TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北 40里處。在這家商店的前面有著彩色的、 TRU英語的招牌和可供 850輛汽車?？康耐＼噲?，其樣式類似于美國的其它 TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有 3000平方米，對比而言，美國商店的平均建筑面積有 46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的 10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在 1000到 2021種之間，而日本 TRU一開始就達(dá)到了 8000種，最終它的貨物種類增長到了 315000種。TBU的狀況在報(bào)紙上公開后，在開張的那天大約有 17000個(gè)顧客光臨，這創(chuàng)下了 TRU開張銷售的新記錄。 2． TBU歷程：美國、日本 1995年 1月 16日 ， TBU總部已算過全世界新開張的零售店中 ， 其銷售和存貨水平 48％ 的銷售量集中在一年中的最后一個(gè)季度 ——即歡樂瘋狂圣誕購物之時(shí) ， 得出的消費(fèi)數(shù)據(jù)制訂了下個(gè)月舉行的 “ 美國國際玩具展 ” 購買計(jì)劃 。 “ 美國國際玩具展 ” 是每年在紐約舉行的大型展覽會(huì) ， 其攤位超過 1600個(gè) 。 當(dāng) TRU在歐洲 、 亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時(shí) ， 它也面臨著新的問題和競爭 。 TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題 。諸如供應(yīng)商 、 當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對全球性玩具的感興趣的群體 。 公司的經(jīng)營策略也必須適應(yīng)于每一個(gè)地區(qū) 。 TBU在日本的運(yùn)作是成功的 ——13個(gè)新的商店計(jì)劃于 1995年開門營業(yè) ， 屆時(shí) ， 其總數(shù)將達(dá)到 37個(gè) 。 入駐日本不容易 ，強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘 ， 高額的資金注入 ， 傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對象 ， 日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題 。 （ 1） 在美國 ① 玩具業(yè) 。 盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲 ， 但很多玩具在不同年齡組中的不同方面 ， 其流行情況和銷售情況都有一個(gè)限度 。 大約 40％ 的零售玩具是新產(chǎn)品 ， 玩具業(yè)中的每一個(gè)零售商都在不斷地尋找成功 ， 但失敗卻是常事 ， 只有 1／ 20的新玩具會(huì)持續(xù)到下一年 。 因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對兒童的影 ， 所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來 。 近年來由于玩具制造商之間的合并 ， 形成了和 TRU不相上下的公司 。玩具制造商通過擴(kuò)大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強(qiáng)了對零售商的影響 ， 玩具行業(yè)的前五大零售商 ——TRU， Wal Mart， Kmart， Target Stores和 Kay—Bee玩具店 ， 大約占據(jù)了美國玩具市場的 60％ 。 玩具制造商通過幾個(gè)轟動(dòng)的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品 。 對零售商來說 ， 他們需要從制造商那邊得到大量的回扣 、 廣告津貼 、 商店展覽的貸款 ， 這些將會(huì)產(chǎn)生一些矛盾 。 由于需求不確定 ， 零售商通過嚴(yán)格控制存貨數(shù)量來降低風(fēng)險(xiǎn) 。 當(dāng)商店開始應(yīng)用及時(shí)配送時(shí) ， 就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況 ， 貨倉不得不及時(shí)更換從貨架下拿下的貨物 。 這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異 。 制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難 。 ② 物流業(yè) 。 有效的物流運(yùn)作對于維持 TRU的價(jià)格和選擇策略有著重大的作用 。 TRU是零售業(yè)中第一個(gè)率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實(shí)現(xiàn)配送自動(dòng)化的 。 使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 使 TRU即使在銷售量猛增時(shí) ， 21個(gè)配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈 ， 有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費(fèi)的有力工具 。 快速的商店補(bǔ)貨系統(tǒng)消除了倉庫積壓 。 當(dāng) TRU成熟時(shí) ， 它已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)快速有效的完善的系統(tǒng) 。 銷售被電腦跟蹤 ， 這個(gè)電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機(jī)相連接 。 當(dāng) TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時(shí)，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。 （ 3） 在日本 ① 日本 TRU管理模式 日本 TRU的運(yùn)作和美國 TRU商店十分相似 。 職員少得難于被發(fā)現(xiàn) ， 商店采用機(jī)械化的記賬手段 。 然而有一個(gè)不同的是：商店的行竊行為非常少 ， 以至沒有任何隱藏著的安全攝像機(jī) ， 這里需要很少的其他防盜設(shè)施 。 美國 TRU的商品的價(jià)格最初只比其對手低 10％ ， 這就使得 TRU立足于寬選擇和存貨供應(yīng)方面的競爭 。 然而日本TRU作出進(jìn)一步降價(jià)的表示 ， 并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實(shí)惠的價(jià)格 。 日本 TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢頭 ， 成功的擴(kuò)張必須要注意到幾個(gè)相關(guān)的問題： ● 商店需建在人口多 、 交通便利而花費(fèi)又不高的地方 。 ● TRU仔細(xì)設(shè)計(jì)新店建設(shè)費(fèi) ， 大約是美國建筑物的三倍 。 ●當(dāng)新店開張時(shí)， TRU不得不仔細(xì)考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長。 ② 日本 TRU的運(yùn)作 從日本制造商中直接購買需要不斷爭取 ，TRU成功地減低了和 50多家日本玩具制造商的直接購買成本 。 培訓(xùn)可以說也是一場戰(zhàn)斗 。 TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進(jìn)行操縱計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的培訓(xùn) 。 此外 ， 從美國來的管理者被送去日本培訓(xùn)和發(fā)展能對日本市場需求作出反應(yīng)的工作人員 。 日本的商店像 TRU在美國的商店