【正文】 者相比，領(lǐng)導(dǎo)者的成本更大，因此必須保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是合理的。 b. 栓先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì) 除非率先行動(dòng)者投資使其資本化，否則率先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)會(huì)同后來(lái)者的激進(jìn)投資而被消耗。正如發(fā)生在電子計(jì)算機(jī) 行業(yè)中鮑沃瑪公司身上的那樣，小型開拓者常被追隨者壓倒，他們喪失領(lǐng)導(dǎo)地位并不是因?yàn)樗麄儾痪邆淅眠@些優(yōu)勢(shì)的資源。 c. 率先行動(dòng)者略勢(shì) 率先行動(dòng)者往往事事?lián)鴺O大的開拓成本，包括獲取管制批準(zhǔn)，開發(fā)技術(shù)，設(shè)施等，這些開拓成本都是不可避免的，需求的不確定，買方需求的變化以及技術(shù)的突變都意味著很高的風(fēng)險(xiǎn)。 技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)用戰(zhàn)略 a. 技術(shù)資源 技術(shù)創(chuàng)新的面很廣，企業(yè)必須找尋出自己的研究開發(fā)核心。因?yàn)榧夹g(shù)的核心防在河處與企業(yè)的市場(chǎng)提升戰(zhàn)略關(guān)系密切。如果企業(yè)以產(chǎn)品 性能為競(jìng)爭(zhēng)武器，則產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)應(yīng)成為核心，如果企業(yè)以價(jià)格為武器，則核心應(yīng)是生產(chǎn)技術(shù)。 b. 實(shí)用話實(shí)驗(yàn) 此實(shí)驗(yàn)是以實(shí)際商品為目標(biāo)進(jìn)行試銷的活動(dòng)。他可以減少研究技術(shù)開發(fā)與實(shí)際應(yīng)用之間的差距，同時(shí)也能通過實(shí)用化過程加以改進(jìn)或完善。 c. 預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì) 企業(yè)必須預(yù)見技術(shù)的趨勢(shì)，才能站在技術(shù)發(fā)展的前言，否則酒會(huì)遭受沉重的打擊。例如，近 20年，一直占世界鐘表市場(chǎng) 80%份額的瑞士鐘表業(yè)已下降到20%以下，霸主則讓位于后來(lái)居上的日本。瑞士鐘表也的失敗在于沒能看到鐘表技術(shù)革新方 面的電子工業(yè)的發(fā)展，每能預(yù)見石英集成電路，頁(yè)晶顯示等技術(shù)創(chuàng) 新的趨勢(shì)。 d. 杠桿效應(yīng) 再企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，緊緊抓住構(gòu)成技術(shù)總體要素中的其中的一個(gè)突出部分，以此為支點(diǎn)，推進(jìn)其他部分，是總體提高創(chuàng)新的水平，這就是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的杠桿效應(yīng)。松下公司 8 毫米磁帶錄象機(jī)的開發(fā)就是利用杠桿效果取得成功的。松下公司以磁帶開發(fā)支點(diǎn)，推動(dòng)了磁帶錄象機(jī)相關(guān)的磁帶復(fù)制裝置，磁頭，零件和組裝技術(shù)開發(fā)，并最終實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。 第四章 通過聯(lián)盟提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，已經(jīng) 友誼定規(guī)摸，市場(chǎng)份額的企業(yè)，如何能在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U占市場(chǎng)份額的活動(dòng)中脫穎而出呢？在實(shí)際中，受到多種環(huán)境制約企業(yè)并不能隨心所欲，只能在其分工領(lǐng)域內(nèi)，形成自己的核心專長(zhǎng)，而用這種專長(zhǎng)與其它專長(zhǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，雖然也能產(chǎn)生效果，但彼此的專長(zhǎng)在競(jìng)爭(zhēng)不可避免產(chǎn)生一些抵制。使市場(chǎng)份額提升能力不同程度的打了折扣，因此，選擇聯(lián)盟無(wú)疑是一個(gè)好辦法。聯(lián)盟對(duì)于市場(chǎng)提升的作用與效果是不言而喻的，兩個(gè)彼此核心專長(zhǎng)不同的企業(yè)聯(lián)盟，酒會(huì)出現(xiàn) “ 順風(fēng)耳 ” 的局面。 第一節(jié) 聯(lián)盟之路 注重內(nèi)部改善的組織 大刀闊斧追求內(nèi)部效率之后，發(fā)現(xiàn)他僅僅是讓企業(yè)和那些已經(jīng)歷同樣努力的競(jìng)爭(zhēng)者不相上下而已。要在組織內(nèi)部尋找有效的生產(chǎn)力提高的來(lái)源越來(lái)越難了。企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的差異逐漸消失，是企業(yè)察覺有必要尋找新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。于是聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)方式孕育而生了。電纜制造商歐科奈特是公共電力與煤氣服務(wù)公司的幾個(gè)供應(yīng)商之一。幾個(gè)供應(yīng)商在于電力煤氣服務(wù)公司互動(dòng)過程中，為電纜的使用附加了價(jià)值，其中包括如何下單，如何計(jì)劃生產(chǎn)派城等，這些動(dòng)作都有利于雙方成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增加。通過聯(lián)盟關(guān)系與其他新策略的運(yùn)用，歐個(gè)介特及其它伙伴對(duì)電力煤氣服務(wù)公司的銷售額 提高了，而同時(shí)電力煤氣服務(wù)公司也減少庫(kù)存成本達(dá) 1 億美元之多。因此，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我們?yōu)槭裁床宦?lián)手把利益之餅做的得更大，讓雙方同時(shí)受益呢？ 第二節(jié) 聯(lián)盟伙伴的選擇 聯(lián)盟伙伴所能產(chǎn)生的利益，都必須是在合適的環(huán)境中應(yīng)用于聯(lián)盟的對(duì)象才可得到。選擇合適的對(duì)象結(jié)成聯(lián)盟伙伴關(guān)系，是建立聯(lián)盟關(guān)系策略中最重要的一個(gè)基礎(chǔ)。 選擇聯(lián)盟伙伴最主要的準(zhǔn)則是，聯(lián)盟伙伴關(guān)系是否可為伙伴雙方創(chuàng)造出原來(lái)關(guān)系所能無(wú)法創(chuàng)造的價(jià)值。在此過程重要謹(jǐn)慎，只是因?yàn)椴坏仨毻?注 大量的資源，有 時(shí)可能要與他人共享智慧財(cái)產(chǎn)等相關(guān)信息，吸收較多成本，或者在設(shè)計(jì)與制造上樣額外投資。一方面要看聯(lián)盟伙伴是否具備變革的能力。在許多情況下或許會(huì)有點(diǎn)潛在的貢獻(xiàn)，但卻因?yàn)槁?lián)盟伙伴無(wú)法配合進(jìn)行改革而使得這些貢獻(xiàn)永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如聯(lián)盟伙伴無(wú)法進(jìn)行創(chuàng)造貢獻(xiàn)是不可缺的變革，就沒有必要再繼續(xù)嘗試聯(lián)盟伙伴關(guān)系。另一方面，看聯(lián)盟伙伴是否愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)變。有些企業(yè)完全愿意按 照 自己的意愿進(jìn)行改變，但就是不愿意因?yàn)橐c聯(lián)盟伙伴共同創(chuàng)造潛在貢獻(xiàn)而改變。在選擇合適的伙伴方面，必須深入評(píng)估與觀察對(duì)方是否有足夠的醫(yī)院進(jìn)行改變，才能決定是否要進(jìn)入伙伴 關(guān)系的討論。 公省的價(jià)值也是促成成功的聯(lián)盟伙伴關(guān)系的一個(gè)重要因子，強(qiáng)有力的聯(lián)盟 伙伴關(guān)系也往往隱含雙方在價(jià)格觀上的類似。對(duì)于重要的價(jià)值有著極大差異的企業(yè)，若強(qiáng)行締結(jié)聯(lián)盟伙伴關(guān)系，可能在經(jīng)歷所有痛苦與掙扎后，還造成無(wú)疾而終。 第三節(jié) 聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)的方式 聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)作為一種提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的有效方法在企業(yè)中也被廣泛應(yīng)用，站在不同的角度會(huì)有不同的聯(lián)盟方式，但從供應(yīng)到生產(chǎn)，銷售之間的環(huán)節(jié)程序以及同行業(yè)不同聯(lián)盟方式常見的有以下幾種：資本運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟，戰(zhàn)略聯(lián)盟，營(yíng)銷網(wǎng)聯(lián)盟與交易 聯(lián)盟等。 資本運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟是指兩個(gè)以上集團(tuán)公司為開辟某一特殊或領(lǐng)域行業(yè)的資本市場(chǎng)，而籌 資 組建合資企業(yè)。這種聯(lián)盟專為某一特殊或領(lǐng)域行業(yè)的市場(chǎng)設(shè)立，并非實(shí)在全部領(lǐng)域或地區(qū)的聯(lián)盟。而突出于資本運(yùn)營(yíng)，英國(guó)電信公司和美國(guó)電話電報(bào)公司聯(lián)合起來(lái)成立一個(gè)合資企業(yè)來(lái)打開亞洲市場(chǎng)，他們的選擇是 明智 的，如果不聯(lián)盟則四公司互相抵制， 聯(lián)盟后獲得利潤(rùn)的速度比以前快了，同時(shí)成本也低了很多，顯然，市場(chǎng)占有率提高了很多。 2. 策略與戰(zhàn)略聯(lián)盟 這種形式是目前正在世界范圍內(nèi)流行的聯(lián)盟與管理形式。 他是室?guī)准彝袠I(yè)的公司擁有不同的關(guān)鍵資源而彼此在市場(chǎng)有某一程度的區(qū)隔，不統(tǒng)一，為了彼此的利益，進(jìn)行策略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以擴(kuò)大或打開更大市場(chǎng)來(lái)創(chuàng)造更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而提高市場(chǎng)占有率。國(guó)內(nèi)策略聯(lián)盟做得最成功的應(yīng)是 TCL集團(tuán)，他是 國(guó) 內(nèi)最大的電話機(jī)生產(chǎn)商， 1993 年進(jìn)入家電領(lǐng)域，一在通訊也創(chuàng)下的品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)與生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的點(diǎn)港長(zhǎng)城公司組成策略聯(lián)盟，只用 3 年多的時(shí)間，在中國(guó)彩電業(yè)的市場(chǎng)就占據(jù)到第 3位。 3. 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與交易聯(lián)盟 這種聯(lián)盟形式適于傳統(tǒng)交易關(guān)系好原料供應(yīng)商與生產(chǎn)商， 生產(chǎn)商與營(yíng) 銷商之間的聯(lián)盟形式。原料供應(yīng)商與生產(chǎn)商聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行聯(lián)盟，長(zhǎng)期固定的買賣與供 貨 ，購(gòu)貨會(huì)使生產(chǎn)成本下降和生產(chǎn)計(jì)劃，購(gòu)供貨計(jì)劃的詳細(xì)制定，減少庫(kù)存，有利雙方節(jié)約費(fèi)用減少浪費(fèi)。蒙牛乳業(yè)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的許多大同城市的代理部進(jìn)行交易聯(lián)盟，所以蒙牛的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)乳制品市場(chǎng)上占有很大的份額。 總之，一個(gè)企業(yè)在具有一定市場(chǎng)規(guī)模的情況下，要想進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，就不能忽略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟，必須由過去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的敵視態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)楹徒庠龠M(jìn)一步聯(lián)盟，共同開發(fā)和拓展