【正文】 者相比，領導者的成本更大，因此必須保持持久的競爭優(yōu)勢才是合理的。 b. 栓先行動者優(yōu)勢 除非率先行動者投資使其資本化，否則率先行動者優(yōu)勢會同后來者的激進投資而被消耗。正如發(fā)生在電子計算機 行業(yè)中鮑沃瑪公司身上的那樣，小型開拓者常被追隨者壓倒，他們喪失領導地位并不是因為他們不具備利用這些優(yōu)勢的資源。 c. 率先行動者略勢 率先行動者往往事事?lián)鴺O大的開拓成本，包括獲取管制批準，開發(fā)技術，設施等，這些開拓成本都是不可避免的，需求的不確定，買方需求的變化以及技術的突變都意味著很高的風險。 技術創(chuàng)新的實用戰(zhàn)略 a. 技術資源 技術創(chuàng)新的面很廣，企業(yè)必須找尋出自己的研究開發(fā)核心。因為技術的核心防在河處與企業(yè)的市場提升戰(zhàn)略關系密切。如果企業(yè)以產品 性能為競爭武器，則產品的開發(fā)技術應成為核心，如果企業(yè)以價格為武器，則核心應是生產技術。 b. 實用話實驗 此實驗是以實際商品為目標進行試銷的活動。他可以減少研究技術開發(fā)與實際應用之間的差距，同時也能通過實用化過程加以改進或完善。 c. 預測發(fā)展趨勢 企業(yè)必須預見技術的趨勢，才能站在技術發(fā)展的前言，否則酒會遭受沉重的打擊。例如，近 20年，一直占世界鐘表市場 80%份額的瑞士鐘表業(yè)已下降到20%以下，霸主則讓位于后來居上的日本。瑞士鐘表也的失敗在于沒能看到鐘表技術革新方 面的電子工業(yè)的發(fā)展，每能預見石英集成電路，頁晶顯示等技術創(chuàng) 新的趨勢。 d. 杠桿效應 再企業(yè)技術創(chuàng)新過程中，緊緊抓住構成技術總體要素中的其中的一個突出部分，以此為支點，推進其他部分，是總體提高創(chuàng)新的水平，這就是企業(yè)技術創(chuàng)新的杠桿效應。松下公司 8 毫米磁帶錄象機的開發(fā)就是利用杠桿效果取得成功的。松下公司以磁帶開發(fā)支點，推動了磁帶錄象機相關的磁帶復制裝置，磁頭，零件和組裝技術開發(fā)，并最終實現(xiàn)總體目標。 第四章 通過聯(lián)盟提高產品的市場占有率 在市場競爭日益激烈的今天，已經 友誼定規(guī)摸，市場份額的企業(yè)，如何能在眾多競爭對手擴占市場份額的活動中脫穎而出呢？在實際中，受到多種環(huán)境制約企業(yè)并不能隨心所欲，只能在其分工領域內，形成自己的核心專長，而用這種專長與其它專長進行競爭，雖然也能產生效果，但彼此的專長在競爭不可避免產生一些抵制。使市場份額提升能力不同程度的打了折扣，因此，選擇聯(lián)盟無疑是一個好辦法。聯(lián)盟對于市場提升的作用與效果是不言而喻的，兩個彼此核心專長不同的企業(yè)聯(lián)盟，酒會出現(xiàn) “ 順風耳 ” 的局面。 第一節(jié) 聯(lián)盟之路 注重內部改善的組織 大刀闊斧追求內部效率之后，發(fā)現(xiàn)他僅僅是讓企業(yè)和那些已經歷同樣努力的競爭者不相上下而已。要在組織內部尋找有效的生產力提高的來源越來越難了。企業(yè)之間競爭的差異逐漸消失，是企業(yè)察覺有必要尋找新的競爭優(yōu)勢來源。于是聯(lián)盟競爭方式孕育而生了。電纜制造商歐科奈特是公共電力與煤氣服務公司的幾個供應商之一。幾個供應商在于電力煤氣服務公司互動過程中，為電纜的使用附加了價值，其中包括如何下單，如何計劃生產派城等，這些動作都有利于雙方成本與競爭優(yōu)勢的增加。通過聯(lián)盟關系與其他新策略的運用，歐個介特及其它伙伴對電力煤氣服務公司的銷售額 提高了，而同時電力煤氣服務公司也減少庫存成本達 1 億美元之多。因此，隨著經濟的不斷發(fā)展，我們?yōu)槭裁床宦?lián)手把利益之餅做的得更大，讓雙方同時受益呢？ 第二節(jié) 聯(lián)盟伙伴的選擇 聯(lián)盟伙伴所能產生的利益，都必須是在合適的環(huán)境中應用于聯(lián)盟的對象才可得到。選擇合適的對象結成聯(lián)盟伙伴關系，是建立聯(lián)盟關系策略中最重要的一個基礎。 選擇聯(lián)盟伙伴最主要的準則是，聯(lián)盟伙伴關系是否可為伙伴雙方創(chuàng)造出原來關系所能無法創(chuàng)造的價值。在此過程重要謹慎，只是因為不但必須投 注 大量的資源，有 時可能要與他人共享智慧財產等相關信息，吸收較多成本，或者在設計與制造上樣額外投資。一方面要看聯(lián)盟伙伴是否具備變革的能力。在許多情況下或許會有點潛在的貢獻，但卻因為聯(lián)盟伙伴無法配合進行改革而使得這些貢獻永遠無法實現(xiàn)。如聯(lián)盟伙伴無法進行創(chuàng)造貢獻是不可缺的變革，就沒有必要再繼續(xù)嘗試聯(lián)盟伙伴關系。另一方面，看聯(lián)盟伙伴是否愿意進行轉變。有些企業(yè)完全愿意按 照 自己的意愿進行改變，但就是不愿意因為要與聯(lián)盟伙伴共同創(chuàng)造潛在貢獻而改變。在選擇合適的伙伴方面，必須深入評估與觀察對方是否有足夠的醫(yī)院進行改變，才能決定是否要進入伙伴 關系的討論。 公省的價值也是促成成功的聯(lián)盟伙伴關系的一個重要因子，強有力的聯(lián)盟 伙伴關系也往往隱含雙方在價格觀上的類似。對于重要的價值有著極大差異的企業(yè)，若強行締結聯(lián)盟伙伴關系，可能在經歷所有痛苦與掙扎后，還造成無疾而終。 第三節(jié) 聯(lián)盟競爭的方式 聯(lián)盟競爭作為一種提高產品市場占有率的有效方法在企業(yè)中也被廣泛應用，站在不同的角度會有不同的聯(lián)盟方式，但從供應到生產，銷售之間的環(huán)節(jié)程序以及同行業(yè)不同聯(lián)盟方式常見的有以下幾種：資本運營聯(lián)盟，戰(zhàn)略聯(lián)盟，營銷網聯(lián)盟與交易 聯(lián)盟等。 資本運營聯(lián)盟是指兩個以上集團公司為開辟某一特殊或領域行業(yè)的資本市場，而籌 資 組建合資企業(yè)。這種聯(lián)盟專為某一特殊或領域行業(yè)的市場設立，并非實在全部領域或地區(qū)的聯(lián)盟。而突出于資本運營，英國電信公司和美國電話電報公司聯(lián)合起來成立一個合資企業(yè)來打開亞洲市場，他們的選擇是 明智 的，如果不聯(lián)盟則四公司互相抵制， 聯(lián)盟后獲得利潤的速度比以前快了，同時成本也低了很多，顯然，市場占有率提高了很多。 2. 策略與戰(zhàn)略聯(lián)盟 這種形式是目前正在世界范圍內流行的聯(lián)盟與管理形式。 他是室?guī)准彝袠I(yè)的公司擁有不同的關鍵資源而彼此在市場有某一程度的區(qū)隔，不統(tǒng)一，為了彼此的利益，進行策略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以擴大或打開更大市場來創(chuàng)造更好的競爭優(yōu)勢，從而提高市場占有率。國內策略聯(lián)盟做得最成功的應是 TCL集團，他是 國 內最大的電話機生產商， 1993 年進入家電領域，一在通訊也創(chuàng)下的品牌及銷售網絡與生產優(yōu)勢的點港長城公司組成策略聯(lián)盟，只用 3 年多的時間，在中國彩電業(yè)的市場就占據到第 3位。 3. 營銷網絡與交易聯(lián)盟 這種聯(lián)盟形式適于傳統(tǒng)交易關系好原料供應商與生產商， 生產商與營 銷商之間的聯(lián)盟形式。原料供應商與生產商聯(lián)合起來進行聯(lián)盟，長期固定的買賣與供 貨 ，購貨會使生產成本下降和生產計劃，購供貨計劃的詳細制定，減少庫存，有利雙方節(jié)約費用減少浪費。蒙牛乳業(yè)集團在國內的許多大同城市的代理部進行交易聯(lián)盟，所以蒙牛的產品在國內乳制品市場上占有很大的份額。 總之，一個企業(yè)在具有一定市場規(guī)模的情況下，要想進一步提高產品的市場占有率，就不能忽略與競爭對手的聯(lián)盟，必須由過去與競爭對手的敵視態(tài)度轉變?yōu)楹徒庠龠M一步聯(lián)盟，共同開發(fā)和拓展