【正文】 │ ┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ └─ ─┘└──┘ │職能科室│ │ │職能科室│ └────┘ │ └────┘ ┌─────────┼──────────┐ ┌─┴──┐ ┌─┴──┐ ┌──┴─┐ │車間主任│ │車間主任│ │車間主任│ └────┘ └─┬──┘ └────┘ ┌────┼────┐ ┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐ │職能組│ │ │職能組│ └───┘ │ └───┘ ┌───────┼───────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │班組長(zhǎng)│ │班組長(zhǎng)│ │班組長(zhǎng)│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 9 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖 這種組織結(jié)構(gòu)形式最大的優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。每個(gè)人都有一個(gè)“據(jù)點(diǎn)”，都了解自己的工作，分工很具體，是一種以工作為中心的組織形式。但是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。企業(yè)中的每個(gè)部門或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體的任務(wù)并把它同自己的工作聯(lián)系起來(lái)，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總經(jīng)理一級(jí)才能將生產(chǎn)、研究與發(fā)展、銷售、財(cái)務(wù)等工作協(xié)調(diào)起來(lái)；當(dāng)企業(yè) 經(jīng)營(yíng)不景氣時(shí)，各部門特別是同級(jí)部門為維護(hù)自身利益而容易相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦、誤會(huì)、派系甚至獨(dú)立王國(guó)。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時(shí)，企業(yè)的組織層次會(huì)變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制，而使企業(yè)變得僵化無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。 二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 這是以成果為中心的組織形式。最初是由皮埃爾杜邦 (Perre DuPont)于 1920年改組 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 杜邦公司時(shí)提出的，但當(dāng)時(shí)只是一種很粗略的形式。 1921— 1922 年，小阿爾弗雷德斯隆(Alfred P. Sloan,Jr.)作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權(quán)制”，成為分權(quán)制的一種典型。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進(jìn)。其中美國(guó)通用電氣公司于 1950— 1952年間進(jìn)行改組時(shí)提出的組織結(jié)構(gòu)形式，成為全世界流行的標(biāo)準(zhǔn)模式，被叫做事業(yè)部制。 ? 據(jù)統(tǒng)計(jì)，到 1969 年，在美國(guó) 500 家大公司中，有 380家以不同方式采用了“通用”的組織模式，在日本也有大約 1/2 的大公司采用。下面一起看看通用汽車公司 (以下簡(jiǎn)稱ＧＭ )當(dāng)初的做法。 ＧＭ是美國(guó)原馬車制造商杜蘭特 ()于 1908 年合并了 20 多家產(chǎn)銷汽車 和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。由于經(jīng)營(yíng)不善，公司于 1910年落入東部銀行家手中。杜蘭特被迫離開ＧＭ，經(jīng)營(yíng)雪佛蘭汽車公司，獲得巨利，終于在 1916 年取得了ＧＭ 50％以上的股權(quán)而再度出任ＧＭ總裁。然而，杜蘭特的經(jīng)營(yíng)仍毫無(wú)起色， 1920年，ＧＭ的市場(chǎng)占有率僅為 17％，而福特汽車公司為 45％。與此同時(shí)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況急轉(zhuǎn)直下，ＧＭ再度陷入困境，杜邦家族與摩根財(cái)團(tuán)趁機(jī)買斷了杜蘭特的股票，迫使他下臺(tái)，皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理，并任命小阿爾弗雷德斯隆為業(yè)務(wù)副總經(jīng)理。 斯隆是一位頗具管理才能的企業(yè)家，在杜蘭 特掌管公司期間，他便認(rèn)識(shí)到ＧＭ連遭失敗的根本原因在于沒(méi)有把這個(gè)因合并而成的大企業(yè)真正組織成為一個(gè)整體，對(duì)公司所屬的各單位缺乏集中的管理和政策上的指導(dǎo)，公司各部門的總經(jīng)理實(shí)際上是一些“強(qiáng)有力的酋長(zhǎng)”，可以任意決定產(chǎn)品價(jià)格、處理存貨和收入，可以隨心所欲地同銀行發(fā)生信貸關(guān)系。針對(duì)這種情況，斯隆寫出題為“企業(yè)組織研究”的改進(jìn)方案，但未被杜蘭特采納。皮埃爾杜邦控制了ＧＭ后，賞識(shí)并支持斯隆的改革方案。 1922 年，斯隆接任公司總裁，開始全面貫徹他的組織變革思想。 斯隆改革方案的重點(diǎn)在于尋求公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中與分散 的最佳結(jié)合點(diǎn)。他認(rèn)為，一個(gè)大型企業(yè)需要有一個(gè)統(tǒng)一方向和一個(gè)管理中心，需要有實(shí)權(quán)的高層管理，同時(shí)也需要有積極進(jìn)取和干練的經(jīng)營(yíng)階層。經(jīng)營(yíng)階層的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該有選擇經(jīng)營(yíng)方法的自由，有確切的責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)力，有可以發(fā)揮其所長(zhǎng)的領(lǐng)域，還應(yīng)使他們的成就得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。為此，他把公司的任務(wù)分成決策和執(zhí)行兩類，決策任務(wù)由董事會(huì)及所屬機(jī)構(gòu)承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)處理公司與股東間的矛盾，任免公司主要管理人員，審議決定公司的重大方針政策及管理原則， ? 孫耀君：《西方管理思想史》，山西經(jīng)濟(jì)出版社 1990年版，第 634頁(yè)。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 全面而連續(xù)地考察公司活動(dòng)，指導(dǎo)公司的公共關(guān)系活動(dòng)及社會(huì)責(zé)任的履行情況。執(zhí)行任務(wù)由總公司、事業(yè) 部及工廠三級(jí)管理部門承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)指揮公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其中，總公司由總裁負(fù)責(zé)，主要考慮公司的整體發(fā)展問(wèn)題；各事業(yè)部大多按產(chǎn)品對(duì)象設(shè)置，事業(yè)部的總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有全權(quán)并負(fù)全責(zé)，有權(quán)決定固定資產(chǎn)投資，可自行安排生產(chǎn)計(jì)劃，決定零部件的供應(yīng)源，負(fù)責(zé)銷售，并在一定限額內(nèi)自有支配其銷售收入；工廠是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)單位，只管生產(chǎn)不管銷售，一切規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法均由事業(yè)部制訂，其所屬各車間、科室只負(fù)責(zé)組織實(shí)施和監(jiān)督。此外，斯隆在各級(jí)直線職權(quán)下都相應(yīng)設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)，協(xié)助直線部門擬定管理制度，組織報(bào)表，提出改進(jìn)建 議，并根據(jù)直線部門的要求相應(yīng)提供服務(wù)。通過(guò)幾年的改進(jìn)，ＧＭ的“聯(lián)邦分權(quán)制”組織結(jié)構(gòu)基本形成，并基本維持到今。圖 7— 10 是有關(guān)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一張簡(jiǎn)圖。 ┏━━━━━┓ ┃ 高層主管 ┃ ┗━━┯━━┛ ┌──────┼──────┐ ┌──┴──┐ │ ┌──┴──┐ │ 職能部門 │ │ │ 職能部門 │ └─────┘ │ └─────┘ ┌──────┼──────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 10 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于：⑴組織最高管理部門可以 擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù)，成為真正強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；⑵各事業(yè)部自成體系，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動(dòng)性，并進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力；⑶可促進(jìn)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；⑷通過(guò)權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場(chǎng)和顧客，按市場(chǎng)需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有助于經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)和提高；⑸有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其不足是組織機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。 “通用”的組織模式基本上成為工業(yè)化社會(huì)企業(yè)組織的樣板，但在信息社會(huì)下面，則需要尋找到新的樣板。彼得德魯克曾就現(xiàn)實(shí)的需 求指出了ＧＭ組織模式所存在的六種不足，分別是⑴以制造企業(yè)為對(duì)象設(shè)計(jì)，對(duì)今天眾多的大型非制造業(yè)企業(yè)不怎么適用；⑵以單一產(chǎn)品（即汽車）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為對(duì)象設(shè)計(jì)，對(duì)今天以多樣化經(jīng)營(yíng)為主的企業(yè)不怎么適用；⑶以只有一個(gè)國(guó)外子公司的美國(guó)公司為對(duì)象設(shè)計(jì)，對(duì)今天眾多的多國(guó)公司不怎么適用； 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) ⑷主要針對(duì)體力生產(chǎn)者和職員的工作設(shè)計(jì)，對(duì)今天知識(shí)工人是主要雇員的企業(yè)不怎么適用；⑸主要針對(duì)尚無(wú)大量信息處理需要的單一產(chǎn)品、單一國(guó)家的公司設(shè)計(jì)，對(duì)今天需處理大量信息的多產(chǎn)品、多技術(shù)的多國(guó)公司不怎么適用；⑹ＧＭ的組織結(jié)構(gòu)重管理輕創(chuàng)業(yè)，對(duì)今天創(chuàng)新任 務(wù)十足的企業(yè)不怎么適用。 ? 當(dāng)然，上述指責(zé)并非真正是對(duì)ＧＭ組織模式的批判，而是提醒人們要象斯隆針對(duì)ＧＭ當(dāng)時(shí)實(shí)際情況進(jìn)行組織變革一樣，而針對(duì)今天企業(yè)的需要積極投身于組織變革。 三、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯(cuò)而成的組織結(jié)構(gòu)。它開始是企業(yè)內(nèi)部為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的，如圖 7— 11 所示。這種組織形式打破了“一人一個(gè)老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工同時(shí)接受兩方面的領(lǐng)導(dǎo)：在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在完成特定任務(wù)（即這一矩陣式組織的目標(biāo)）過(guò)程中，要接受項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人的橫向指揮。任務(wù)一旦完成，組織成員仍回原部門工作。此時(shí)，這一組織形式可能因任務(wù)的完成而消失，也可能繼續(xù)維持下去，但要重新挑選組織成員，并往往執(zhí)行另一項(xiàng)特定目標(biāo)。 ⅰ?、、、、、、、、、々畅ォォォ? ?、、、、、、、、、、々S 長(zhǎng)┃ ⅰ?、、、、、、、、、々哗ォ砖ォ? ┏━━━━━━━━━━┳┻━━━━━┳━━━━━━━┓ ⅰ┃?、、、、、、、÷毮懿块T 1 職能部門⒉ 職能部門 3ⅰ ⅰ┃ ┃?、、、、、々Б、、、、、、ⅸ? ⅰ┣ 項(xiàng)目小組 A ━ ━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ ⅰ┃?、、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々? ⅰ┣ 項(xiàng)目小組 B ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ⅰⅰ ⅰ┃?、、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々? ⅰ┗ 項(xiàng)目小組 C ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ 注：○代表組織成員 圖 7— 11 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是，具有較大的靈活性、適應(yīng)性，能夠把橫向職能部門的聯(lián)系、縱向項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，有利于發(fā)揮專業(yè)人員 的潛力，有利于各種人才的培養(yǎng)。其不足在于雙重領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生矛盾和扯皮現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較 ? [美 ]彼得德魯克著，孫耀君等譯：《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社 1987年版，第 647— 650頁(yè)。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 高，大家都有臨時(shí)工作的感覺(jué)而導(dǎo)致人心不穩(wěn)。 1967 年，美國(guó)道－科寧化學(xué)工業(yè)公司 (Dow Corning)建立了多維立體組織結(jié)構(gòu)形式，這種形式由三方面的管理系統(tǒng)組成： (1) 按產(chǎn)品 (項(xiàng)目或服務(wù) )劃分的部門 (事業(yè)部 )，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心； (2) 按職能如市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、技術(shù)等劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤(rùn)中心； (3) 按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)行動(dòng)，而必須由三方 代表通過(guò)共同協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)，進(jìn)而突出了整體利益，減少部門間的矛盾。 四、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu) 在工業(yè)社會(huì)，為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，許多企業(yè)片面追求規(guī)模的擴(kuò)大和功能的齊全，進(jìn)而形成了一種“企業(yè)辦社會(huì)”的經(jīng)營(yíng)思路，結(jié)果產(chǎn)生了許多機(jī)構(gòu)龐雜的大企業(yè)。隨著工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者需求變得越來(lái)越多樣化，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，技術(shù)更新的速度越來(lái)越快，在這樣的情況下