【正文】 │ ┌─┴──┐ │ ┌──┴─┐ └─ ─┘└──┘ │職能科室│ │ │職能科室│ └────┘ │ └────┘ ┌─────────┼──────────┐ ┌─┴──┐ ┌─┴──┐ ┌──┴─┐ │車間主任│ │車間主任│ │車間主任│ └────┘ └─┬──┘ └────┘ ┌────┼────┐ ┌─┴─┐ │ ┌─┴─┐ │職能組│ │ │職能組│ └───┘ │ └───┘ ┌───────┼───────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │班組長│ │班組長│ │班組長│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 9 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖 這種組織結(jié)構(gòu)形式最大的優(yōu)點是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。每個人都有一個“據(jù)點”，都了解自己的工作，分工很具體，是一種以工作為中心的組織形式。但是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問題也逐漸暴露出來。企業(yè)中的每個部門或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體的任務并把它同自己的工作聯(lián)系起來，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總經(jīng)理一級才能將生產(chǎn)、研究與發(fā)展、銷售、財務等工作協(xié)調(diào)起來；當企業(yè) 經(jīng)營不景氣時，各部門特別是同級部門為維護自身利益而容易相互推卸責任，相互指責，進而產(chǎn)生摩擦、誤會、派系甚至獨立王國。更為嚴重的是，當企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時，企業(yè)的組織層次會變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機制，而使企業(yè)變得僵化無法適應環(huán)境變化。 二、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 這是以成果為中心的組織形式。最初是由皮埃爾杜邦 (Perre DuPont)于 1920年改組 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 杜邦公司時提出的，但當時只是一種很粗略的形式。 1921— 1922 年，小阿爾弗雷德斯隆(Alfred P. Sloan,Jr.)作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權(quán)制”，成為分權(quán)制的一種典型。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進。其中美國通用電氣公司于 1950— 1952年間進行改組時提出的組織結(jié)構(gòu)形式，成為全世界流行的標準模式，被叫做事業(yè)部制。 ? 據(jù)統(tǒng)計，到 1969 年，在美國 500 家大公司中，有 380家以不同方式采用了“通用”的組織模式，在日本也有大約 1/2 的大公司采用。下面一起看看通用汽車公司 (以下簡稱ＧＭ )當初的做法。 ＧＭ是美國原馬車制造商杜蘭特 ()于 1908 年合并了 20 多家產(chǎn)銷汽車 和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。由于經(jīng)營不善，公司于 1910年落入東部銀行家手中。杜蘭特被迫離開ＧＭ，經(jīng)營雪佛蘭汽車公司，獲得巨利，終于在 1916 年取得了ＧＭ 50％以上的股權(quán)而再度出任ＧＭ總裁。然而，杜蘭特的經(jīng)營仍毫無起色， 1920年，ＧＭ的市場占有率僅為 17％，而福特汽車公司為 45％。與此同時，美國經(jīng)濟狀況急轉(zhuǎn)直下，ＧＭ再度陷入困境，杜邦家族與摩根財團趁機買斷了杜蘭特的股票，迫使他下臺，皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理，并任命小阿爾弗雷德斯隆為業(yè)務副總經(jīng)理。 斯隆是一位頗具管理才能的企業(yè)家，在杜蘭 特掌管公司期間，他便認識到ＧＭ連遭失敗的根本原因在于沒有把這個因合并而成的大企業(yè)真正組織成為一個整體，對公司所屬的各單位缺乏集中的管理和政策上的指導，公司各部門的總經(jīng)理實際上是一些“強有力的酋長”，可以任意決定產(chǎn)品價格、處理存貨和收入，可以隨心所欲地同銀行發(fā)生信貸關(guān)系。針對這種情況，斯隆寫出題為“企業(yè)組織研究”的改進方案，但未被杜蘭特采納。皮埃爾杜邦控制了ＧＭ后，賞識并支持斯隆的改革方案。 1922 年，斯隆接任公司總裁，開始全面貫徹他的組織變革思想。 斯隆改革方案的重點在于尋求公司經(jīng)營權(quán)力集中與分散 的最佳結(jié)合點。他認為，一個大型企業(yè)需要有一個統(tǒng)一方向和一個管理中心，需要有實權(quán)的高層管理，同時也需要有積極進取和干練的經(jīng)營階層。經(jīng)營階層的領(lǐng)導人，應該有選擇經(jīng)營方法的自由，有確切的責任以及相應的權(quán)力，有可以發(fā)揮其所長的領(lǐng)域，還應使他們的成就得到應有的鼓勵。為此，他把公司的任務分成決策和執(zhí)行兩類，決策任務由董事會及所屬機構(gòu)承擔，具體負責處理公司與股東間的矛盾，任免公司主要管理人員，審議決定公司的重大方針政策及管理原則， ? 孫耀君：《西方管理思想史》，山西經(jīng)濟出版社 1990年版，第 634頁。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 全面而連續(xù)地考察公司活動，指導公司的公共關(guān)系活動及社會責任的履行情況。執(zhí)行任務由總公司、事業(yè) 部及工廠三級管理部門承擔，具體負責指揮公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其中，總公司由總裁負責，主要考慮公司的整體發(fā)展問題；各事業(yè)部大多按產(chǎn)品對象設置，事業(yè)部的總經(jīng)理在經(jīng)營管理方面擁有全權(quán)并負全責，有權(quán)決定固定資產(chǎn)投資，可自行安排生產(chǎn)計劃，決定零部件的供應源，負責銷售，并在一定限額內(nèi)自有支配其銷售收入；工廠是事業(yè)部領(lǐng)導下的生產(chǎn)單位，只管生產(chǎn)不管銷售，一切規(guī)章制度、標準和方法均由事業(yè)部制訂，其所屬各車間、科室只負責組織實施和監(jiān)督。此外，斯隆在各級直線職權(quán)下都相應設置了職能機構(gòu)，協(xié)助直線部門擬定管理制度，組織報表，提出改進建 議，并根據(jù)直線部門的要求相應提供服務。通過幾年的改進，ＧＭ的“聯(lián)邦分權(quán)制”組織結(jié)構(gòu)基本形成，并基本維持到今。圖 7— 10 是有關(guān)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一張簡圖。 ┏━━━━━┓ ┃ 高層主管 ┃ ┗━━┯━━┛ ┌──────┼──────┐ ┌──┴──┐ │ ┌──┴──┐ │ 職能部門 │ │ │ 職能部門 │ └─────┘ │ └─────┘ ┌──────┼──────┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ │事業(yè)部│ └───┘ └───┘ └───┘ 圖 7— 10 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的優(yōu)點在于：⑴組織最高管理部門可以 擺脫繁雜的日常行政管理事務，成為真正強有力的決策機構(gòu)；⑵各事業(yè)部自成體系，獨立經(jīng)營、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動性，并進而增強企業(yè)整體的靈活性和適應能力；⑶可促進各事業(yè)部之間的競爭，促進企業(yè)發(fā)展；⑷通過權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場和顧客，按市場需要組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于經(jīng)濟效益的改進和提高；⑸有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。其不足是組織機構(gòu)重疊，管理費用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。 “通用”的組織模式基本上成為工業(yè)化社會企業(yè)組織的樣板，但在信息社會下面，則需要尋找到新的樣板。彼得德魯克曾就現(xiàn)實的需 求指出了ＧＭ組織模式所存在的六種不足，分別是⑴以制造企業(yè)為對象設計，對今天眾多的大型非制造業(yè)企業(yè)不怎么適用；⑵以單一產(chǎn)品（即汽車）生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為對象設計，對今天以多樣化經(jīng)營為主的企業(yè)不怎么適用；⑶以只有一個國外子公司的美國公司為對象設計，對今天眾多的多國公司不怎么適用； 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) ⑷主要針對體力生產(chǎn)者和職員的工作設計，對今天知識工人是主要雇員的企業(yè)不怎么適用；⑸主要針對尚無大量信息處理需要的單一產(chǎn)品、單一國家的公司設計，對今天需處理大量信息的多產(chǎn)品、多技術(shù)的多國公司不怎么適用；⑹ＧＭ的組織結(jié)構(gòu)重管理輕創(chuàng)業(yè)，對今天創(chuàng)新任 務十足的企業(yè)不怎么適用。 ? 當然，上述指責并非真正是對ＧＭ組織模式的批判，而是提醒人們要象斯隆針對ＧＭ當時實際情況進行組織變革一樣，而針對今天企業(yè)的需要積極投身于組織變革。 三、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯而成的組織結(jié)構(gòu)。它開始是企業(yè)內(nèi)部為完成某項特定任務而組建的，如圖 7— 11 所示。這種組織形式打破了“一人一個老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個員工同時接受兩方面的領(lǐng)導：在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原職能部門的垂直領(lǐng)導；在完成特定任務（即這一矩陣式組織的目標）過程中，要接受項目 負責人的橫向指揮。任務一旦完成，組織成員仍回原部門工作。此時，這一組織形式可能因任務的完成而消失，也可能繼續(xù)維持下去，但要重新挑選組織成員，并往往執(zhí)行另一項特定目標。 ⅰ?、、、、、、、、、々畅ォォォ? ?、、、、、、、、、、々S 長┃ ?、、、、、、、、、、々哗ォ砖ォ? ┏━━━━━━━━━━┳┻━━━━━┳━━━━━━━┓ ⅰ┃ⅰ?、、、、、、÷毮懿块T 1 職能部門⒉ 職能部門 3ⅰ ⅰ┃ ┃ⅰ?、、、、々Б、、、、、、ⅸ? ⅰ┣ 項目小組 A ━ ━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ ⅰ┃?、、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々? ⅰ┣ 項目小組 B ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ⅰⅰ ⅰ┃?、、、、、、、、、々Б、、、、、々Б、、、、、、々? ⅰ┗ 項目小組 C ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ 注：○代表組織成員 圖 7— 11 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 這種組織形式的優(yōu)點是，具有較大的靈活性、適應性，能夠把橫向職能部門的聯(lián)系、縱向項目小組的協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)有機地結(jié)合起來，有利于發(fā)揮專業(yè)人員 的潛力，有利于各種人才的培養(yǎng)。其不足在于雙重領(lǐng)導容易產(chǎn)生矛盾和扯皮現(xiàn)象，對項目負責人的要求較 ? [美 ]彼得德魯克著，孫耀君等譯：《管理：任務、責任、實踐》，中國社會科學出版社 1987年版，第 647— 650頁。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 高，大家都有臨時工作的感覺而導致人心不穩(wěn)。 1967 年，美國道－科寧化學工業(yè)公司 (Dow Corning)建立了多維立體組織結(jié)構(gòu)形式，這種形式由三方面的管理系統(tǒng)組成： (1) 按產(chǎn)品 (項目或服務 )劃分的部門 (事業(yè)部 )，是產(chǎn)品利潤中心； (2) 按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)等劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心； (3) 按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨行動，而必須由三方 代表通過共同協(xié)調(diào)才能采取行動，進而突出了整體利益，減少部門間的矛盾。 四、網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu) 在工業(yè)社會，為了追求規(guī)模經(jīng)濟性，許多企業(yè)片面追求規(guī)模的擴大和功能的齊全，進而形成了一種“企業(yè)辦社會”的經(jīng)營思路，結(jié)果產(chǎn)生了許多機構(gòu)龐雜的大企業(yè)。隨著工業(yè)社會向信息社會轉(zhuǎn)變，消費者需求變得越來越多樣化，競爭日趨激烈，技術(shù)更新的速度越來越快，在這樣的情況下