【正文】 而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和個(gè)人責(zé)任感。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)，使員工全力完成組織的任務(wù)。奧利拉相信，要是能建成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，諾基亞將變得更好。站在奧利拉的立場(chǎng)想一想，你提議他應(yīng)該做些什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？你該怎么做？管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng)蘇珊科爾格羅夫(Susan Colegrove)波音公司(Boeing)軍用飛機(jī)和導(dǎo)彈系統(tǒng)事業(yè)部產(chǎn)業(yè)參與方案項(xiàng)目經(jīng)理，密蘇里州圣路易斯市大多數(shù)公司不得不承認(rèn)，它們今天的產(chǎn)品或服務(wù)線已經(jīng)與企業(yè)設(shè)立初期不同了。諾基亞也不例外。為了在這個(gè)快速變化的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，諾基亞必須為它的顧客提供一個(gè)更好的產(chǎn)品及配送計(jì)劃。應(yīng)該說。該公司在這方面一直做得很好。奧利拉欲把他的公司重組為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的想法，應(yīng)當(dāng)不難實(shí)現(xiàn)。在某些企業(yè)中，組織文化會(huì)影響到這種轉(zhuǎn)變的順利實(shí)現(xiàn)。然而，諾基亞公司已經(jīng)有了一種不那么僵化的組織結(jié)構(gòu)。公司鼓勵(lì)創(chuàng)新、溝通和團(tuán)隊(duì)工作，這三個(gè)因素對(duì)支持奧利拉的想法有益而無害。此外，他可以通過與各方面交流這種新的理念，讓大家認(rèn)識(shí)到預(yù)期的結(jié)果，并通過鼓勵(lì)開放式的溝通和廣泛的參與，通過提供合適的領(lǐng)導(dǎo)來支持這一變革。喬杰庫別斯基(Joe Jakubielski)豪馬克賀卡公司(Hallmark Cards)信息技術(shù)分析師，密蘇里州堪薩斯城創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織需要員工間知識(shí)的共享。通過創(chuàng)造出一種鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞員工們分享彼此的經(jīng)驗(yàn)和技能的工作氛圍，奧利拉將會(huì)使諾基亞在過去成功的基礎(chǔ)上更上一層樓。看起來好像保證這種文化產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)在諾基亞公司中成型了。員工們已有充分的自由按照自己認(rèn)為最合適的方法去工作了。在這種方法之下，應(yīng)該更注重群體的目標(biāo)和獎(jiǎng)酬，而不是個(gè)人的。另外還有一個(gè)建議是，將培訓(xùn)放在一個(gè)更加重要的位置上。公司應(yīng)該強(qiáng)制讓員工每年都參加大量的培訓(xùn)課程。諸如此類顯示對(duì)學(xué)習(xí)之注重的做法，會(huì)將奧利拉想把諾基亞轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)學(xué)習(xí)型組織的意圖傳遞給員工們。︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾█本章小結(jié)按照本章開始的學(xué)習(xí)目標(biāo)的順序進(jìn)行總結(jié)：、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在開發(fā)或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開展組織設(shè)計(jì)工作。，是因?yàn)樗鞔_了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動(dòng)的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動(dòng)專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。管理跨度指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，分權(quán)化則指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門劃分、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、低層員工很少參與決策。與之對(duì)比，有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)，雖有勞動(dòng)分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的，且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制成為不必要。：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境。、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。，整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。許多組織都正在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)層次。，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè)計(jì)。內(nèi)部自治單位是獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都對(duì)其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。無邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。因?yàn)橐粋€(gè)組織的結(jié)構(gòu)和物理邊界以及工作活動(dòng)的協(xié)作程度會(huì)促進(jìn)或者阻礙組織的學(xué)習(xí)能力，因而學(xué)習(xí)型組織理念對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有著重要的影響。█思考題？為什么？，還是在有機(jī)式組織中工作？為什么？，他需要什么類型的技能？在無邊界組織中，或者在學(xué)習(xí)型組織中，又需要什么樣的技能？，你同意嗎？為什么？、任何地點(diǎn)得以開展和完成，在這樣的條件下，組織工作是否仍是一項(xiàng)重要的管理職能？為什么？□登錄：基于互聯(lián)網(wǎng)的練習(xí)如果一個(gè)組織沒有組織結(jié)構(gòu)圖(一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的可視圖表)的話。這個(gè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的選擇通?？梢酝ㄟ^閱讀它做什么工作的描述來確定。請(qǐng)?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)上找到七個(gè)公司，分別簡(jiǎn)述每家公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并說明你是如何得出這一結(jié)論的?！鮩yPHLIP網(wǎng)站指南myPHLIP()是一個(gè)完全客戶化的網(wǎng)頁，它將學(xué)生和教師與教材聯(lián)系起來?！駥?duì)學(xué)生：myPHLIP提供一個(gè)在線的學(xué)習(xí)指南，將教材各章的內(nèi)容與當(dāng)前的事件、互聯(lián)網(wǎng)練習(xí)、授課筆記、可下載軟件、職業(yè)生涯中心、寫作中心以及教師答疑等連接在—起?！駥?duì)教師：myPHLIP提供一份教學(xué)大綱，有助于教師管理教學(xué)內(nèi)容、與學(xué)生交流和上傳個(gè)人資源?！跻黄鸸ぷ鳎夯趫F(tuán)隊(duì)的練習(xí)在相對(duì)分權(quán)化的組織中，管理者必須授權(quán)(將權(quán)力分派或移交)給另一些人，讓他們承擔(dān)起特定的職責(zé)。組建一些由3～4人組成的小組。你們的老師會(huì)給每一個(gè)小組布置“有效的授權(quán)”或“無效的授權(quán)”的練習(xí)。請(qǐng)?jiān)谡n堂上以角色扮演的形式展示你們小組的做法(有效的授權(quán)或無效的授權(quán))，并準(zhǔn)備好向全班同學(xué)解釋你們的情形如何體現(xiàn)了有效的或無效的授權(quán)。□案例應(yīng)用內(nèi)情總部設(shè)在田納西州孟菲斯市的巴克曼實(shí)驗(yàn)室公司()生產(chǎn)超過1000種特制化學(xué)品。公司在90個(gè)國家中雇用了1300多人，年收入超過3億美元。盡管這家小型的私人公司是依靠自己的實(shí)驗(yàn)室制造產(chǎn)品帶來收入，整個(gè)公司本身卻是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。究竟巴克曼實(shí)驗(yàn)室靠什么吸引了美國電話電報(bào)公司、明尼蘇達(dá)采礦設(shè)備制造公司(3M)、冠軍國際公司(Champion International)、美國西部公司(US West)及其他《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的管理者們不辭辛苦地遠(yuǎn)道前來孟菲斯市參觀學(xué)習(xí)呢？他們是特地來看看這家公司是如何保持快速增長、全球化視野和交互式風(fēng)格的。鮑勃巴克曼(Bob Buckman)曾在1978～2000年4月間擔(dān)任巴克曼實(shí)驗(yàn)室的首席執(zhí)行官，他遠(yuǎn)比別人更早地認(rèn)識(shí)到知識(shí)和信息的力量。自1984年下半年起，巴克曼和他的同事們開始把知識(shí)視為公司最重要的資產(chǎn)。他們認(rèn)為在這樣一個(gè)知識(shí)密集的全球性環(huán)境中，想要擁有或保持競(jìng)爭(zhēng)力就必須做到三點(diǎn)：(1)消除組織與客戶之間的距離；(2)每個(gè)人之間保持聯(lián)系；(3)集合公司所有的智力來解決每一個(gè)客戶的問題。從20世紀(jì)80年代早期開始，巴克曼就開始關(guān)心如何保持聯(lián)系、共享知識(shí)和不管何時(shí)何地以及如何工作來行使職責(zé)。巴克曼實(shí)驗(yàn)室將員工們和他們的工作置身于一個(gè)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)之中，這就是凱內(nèi)蒂斯(K39。Netix)網(wǎng)站。這個(gè)全球化的電子交流網(wǎng)絡(luò)最初源自巴克曼想要立刻消除他的同事們和他的客戶們之間的距離的強(qiáng)烈愿望。他開始思考信息與知識(shí)的重要性，不僅僅是對(duì)他自己，也是對(duì)巴克曼實(shí)驗(yàn)室的所有員工們。他所需要的，也是他的員工們所需要的，是一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶的穩(wěn)定的最新信息流。作為商務(wù)和管理類報(bào)紙雜志的忠實(shí)讀者，巴克曼牢牢記住了德高望重的首席執(zhí)行官簡(jiǎn)卡爾松(Jan Carlzon)(斯堪的納維亞航空公司前任首席執(zhí)行官)的一句話，“一個(gè)不掌握信息的人是不能承擔(dān)責(zé)任的，一個(gè)掌握了信息的人是不能不承擔(dān)責(zé)任的?！? 股民學(xué)校 巴克曼認(rèn)識(shí)到了最充分發(fā)揮每一個(gè)員工的能力的方法就是將他們與世界相連。他寫下了他所認(rèn)為的理想的知識(shí)交換系統(tǒng)的特點(diǎn)，例如：(1)這個(gè)系統(tǒng)讓人們之間一對(duì)一的交談成為可能，這樣可以減少信息扭曲情況的出現(xiàn)；(2)這個(gè)系統(tǒng)可以讓每一個(gè)人使用公司的知識(shí)庫；(3)它可以讓每個(gè)公司員工將他們的知識(shí)輸入這個(gè)系統(tǒng)；(4)它應(yīng)該每天24小時(shí)，每周7天開通；(5)它應(yīng)該很容易被使用；(6)它可以讓使用者能夠選擇他們最合適的語言來進(jìn)行交流；(7)它能夠自動(dòng)升級(jí)，為了未來的知識(shí)庫獲取問題與答案。但是這個(gè)系統(tǒng)的科技并不是知識(shí)共享的最重要的壁壘。這樣的系統(tǒng)需要一個(gè)徹底的文化改革，準(zhǔn)確地說就是通過讓員工們深度參與到知識(shí)的共享與合作之中來把整個(gè)組織從頭到尾地倒過來，而這也正是鮑勃巴克曼著手做的。然而這并不容易，因?yàn)樗前岩粋€(gè)從上到下都是舊的、官僚主義的和命令控制性的組織轉(zhuǎn)變成一個(gè)員工們可以完全共享所有信息的、沒有人通過告訴成員做什么事情來控制員工的組織。選擇具體的硬件和軟件來支持這樣一個(gè)系統(tǒng)是這場(chǎng)戰(zhàn)役中比較容易的一部分，而讓員工使用知識(shí)庫并愿意為之付出則需要公司文化的變革。畢竟，一個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的公司要想獲得成功就必須讓其所有組織成員都能共享知識(shí)，因?yàn)橹挥凶屓M織都共享的知識(shí)才真正具有價(jià)值。這種文化的變革特別困難的地方是在傳統(tǒng)組織內(nèi)的員工長期以來一直是憑借的他們儲(chǔ)藏知識(shí)的能力來獲得報(bào)酬的，繼而獲得認(rèn)可與權(quán)力。巴克曼實(shí)驗(yàn)室是這樣來描述傳統(tǒng)組織的這種情形的：“有些人的文件柜是鎖著的，里面裝滿了他們所知道的一切東西，而這正是他們獲得權(quán)力的來源”。但是，如果知識(shí)系統(tǒng)要發(fā)揮作用的話，那么這種哲學(xué)就一定要改變。在凱內(nèi)蒂斯網(wǎng)開通后不久，巴克曼的期望就清晰了：“那些有才智想說點(diǎn)兒什么的人現(xiàn)在有了能發(fā)表觀點(diǎn)的論壇。而那些不想或不能為之做貢獻(xiàn)的人也容易被發(fā)現(xiàn)，如果你不想盡一份力或不想?yún)⒓舆M(jìn)來，那么你就該明白過去擺在你面前的很多機(jī)會(huì)都將不復(fù)存在?！弊罱K出現(xiàn)在巴克曼實(shí)驗(yàn)室的是一種可視的激勵(lì)和不可視的壓力的混合體，促使員工們使用巴克曼知識(shí)網(wǎng)絡(luò)——?jiǎng)P內(nèi)蒂斯網(wǎng)。因?yàn)榘涂寺鼘?shí)驗(yàn)室在不同的市場(chǎng)上都面臨競(jìng)爭(zhēng)，而且經(jīng)常是面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模是它的3～5倍，對(duì)知識(shí)的重視就呈現(xiàn)出新的緊迫性來。銷售人員們需要每一個(gè)客戶所提出問題的正確答案，并且他們需要快速地知道答案。凱內(nèi)蒂斯網(wǎng)已經(jīng)使得回答問題簡(jiǎn)單而迅捷。但是，如果沒有對(duì)正在進(jìn)行的學(xué)習(xí)行為加以認(rèn)可的話，那么這個(gè)公司想要致力于對(duì)速度、員工互動(dòng)、知識(shí)共享和全球化的追求就是不可能的。[問題]，請(qǐng)說明在組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵因素上你認(rèn)為巴克曼實(shí)驗(yàn)室作出了什么樣的決策？盡可能具體地描述。？請(qǐng)解釋?！?的說明，巴克曼實(shí)驗(yàn)室是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織嗎？請(qǐng)解釋。，并回答下列問題：●查找其使命說明。巴克曼實(shí)驗(yàn)室的使命是什么？●查找該公司的倫理準(zhǔn)則，請(qǐng)歸納出其中一些基本的原則。●找出該公司的知識(shí)培育網(wǎng)頁，“巴克曼之屋”是什么？“初始者備要”有哪些內(nèi)容？“圖書館”又有些什么？●找出描述凱內(nèi)蒂斯網(wǎng)的頁面，它是怎么介紹巴克曼知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的？？資料來源：Company39。s web site(),February 24,2000；,“What Do You Know？”Wall Street Journal,June 21,1999,。,“How HR Supports KnowLedge Sharing,”Work force,March 1999, 。,“Buckman Labs Is Nothing But Net,”Fast Company Web page (),April 17,1997。and ,“Sharing Knowledge Breaks Hierarchy,”Springfield News Leader,Octoberl7,1997,.19 / 19