【正文】 個(gè)耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個(gè)全國(guó)性品牌的先決條件，充足的財(cái)力并非是創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的唯一條件。你可以循序漸進(jìn)，一次一個(gè)顧客，一次一家商店或者一次一個(gè)市場(chǎng)來做。實(shí)際上，這也許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨(dú)到之處。從咖啡館到咖啡王國(guó)，星巴克證明了人情味兒與看得見的資產(chǎn)一樣重要。這種情感關(guān)系非常有價(jià)值，應(yīng)該被視為一個(gè)公司的核心資 產(chǎn)，即“情感資本”，即一個(gè)公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。隨著垂直整合公司把目光再次投向核心業(yè)務(wù)，它們對(duì)這些重要的股東的依賴性也日益加強(qiáng)：讓客戶參與到產(chǎn)品和解決方案的開發(fā)之中，與零售商分享更多的信息，與聯(lián)盟伙伴建立更寬泛、更長(zhǎng)久的合作，并在公司內(nèi)部的每一個(gè)層級(jí)上貫徹同樣的準(zhǔn)則。星巴克就是這樣 ,始終把合作伙伴(員工 ,供貨商 ,顧客 )看的很重 ,真正堅(jiān)持以人為本的原則。在公司中的六條文化價(jià)值中， 第一條就是人，第六條才是利潤(rùn)。 （四）感官營(yíng)銷戰(zhàn)略和“體驗(yàn)”式營(yíng)銷 星巴克對(duì)顧客感 官上的刺激，無論是從服務(wù)方式還是店鋪的設(shè)計(jì)，都給人一種體驗(yàn)消費(fèi)的感覺。顧客到星巴克喝咖啡，得到的不僅僅是一杯咖啡而已，還有舒適幽雅的空間、周到的服務(wù)以及視覺、聽覺、嗅覺、觸覺上的享受。這些咖啡之外的“體驗(yàn)” ,如氣氛管理、店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣 ,星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。 氛圍的制造 當(dāng)顧客走進(jìn)星巴克時(shí)，一句帶著親切笑容的“下午好”伴著咖啡香氣便迎面而來。星巴克的服務(wù)生通過系列化的服務(wù)技能培訓(xùn)，包括基本禮儀、銷售技巧、咖啡知識(shí)等，不僅將服務(wù)技能標(biāo)準(zhǔn)化，而且人性化。星巴克致力于為每一位顧客打造“第三空間”（第三空間是星巴克推動(dòng)的所謂第三好去處，讓忙于工作的現(xiàn)代人有個(gè)可以喘息的場(chǎng)所）。無論何時(shí)，店堂里最大的聲音就是輕柔的音樂；書架上總有時(shí)尚的雜志和最新的中外報(bào)紙可供瀏覽：偶爾會(huì)有咖啡生遞上“試喝杯”，讓顧客嘗試新的口味；顧客可以方便的使用裝有紙巾、吸管、砂糖、鮮奶、 肉桂粉等的備品柜；“咖啡教室”定期邀請(qǐng)熱愛咖啡人士與會(huì)論談，使顧客享受到關(guān)于咖啡知識(shí)的充實(shí)感?? 店鋪設(shè)計(jì) 據(jù)了解 ,在星巴克的美國(guó)總部 ,有一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室 ,擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家 ,專門設(shè)計(jì)全世界的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門市的時(shí)候 ,都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)圈的特色 ,去思考如何把星巴克融入其中。所以 ,星巴克的每一家店 ,在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上 ,又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門店的視覺設(shè)計(jì)高度統(tǒng)一截然不同。在設(shè)計(jì)上 ,星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格 ,應(yīng)讓星巴克的風(fēng)格 融合到原來的建筑物中去 ,而不是破壞建筑物原來的設(shè)計(jì)。每增加一家新店 ,他們就用數(shù)碼相機(jī)把店址內(nèi)景和周圍環(huán)境拍下來 ,照片傳到美國(guó)總部 ,請(qǐng)總部幫助設(shè)計(jì) ,再發(fā)回去找施工隊(duì)。這樣下來 ,星巴克始終保持著原汁原味。 三、存在的風(fēng)險(xiǎn)與問題 （一）開設(shè)新店的投資壓力巨大。據(jù)介紹，星巴克在上海每開一家新店，投資都在人民幣 300 萬元左右。這些投資主要包括從美國(guó)進(jìn)口設(shè)備、報(bào)關(guān)費(fèi)用、場(chǎng)地租金、人員招募、培訓(xùn)費(fèi)用等。星巴克 2021年 5 月進(jìn)入上海以來，到現(xiàn)在開店 26 家，年底將達(dá)到 30 家，將近每月開一家新店的速度。以此計(jì)算 ，星巴克在上海一年用在開店上的投資就要人民幣 3000 萬元以上。另外，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營(yíng)者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經(jīng)營(yíng)中的一大風(fēng)險(xiǎn)。比如，星巴克在北京主要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、東方廣場(chǎng)、嘉里中心、豐聯(lián)廣場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當(dāng)代商城、新東安商場(chǎng)、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場(chǎng)、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人 看作是在“圈地”。從上?；春Ｖ新贰皷|方美莎”到“中環(huán)廣場(chǎng)”，短短 1000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段每平方米每天的租金應(yīng)在 2美元左右，再加上每家店固定 30 萬美元的裝潢費(fèi)用，星巴克簡(jiǎn)直是在“燒錢“。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法，它同時(shí)成為了星巴克潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在。 （二）現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可 避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類： ：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。 ：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 ：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。 ：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。 （三）由于文化差異讓 習(xí)慣喝茶的中國(guó)人來普遍地喝咖啡還有很長(zhǎng)的路要走。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，目前國(guó)內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有 公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年 30%的速度增長(zhǎng)。從理論上來說，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，要將非本土的咖啡文化融入國(guó)人的生活并非容易的事情。無論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)單，就是咖啡，而生產(chǎn)過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術(shù)問題，一切完全由市場(chǎng)來決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。 而國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競(jìng)爭(zhēng)，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。