現(xiàn)代企業(yè)制度的建立對成本管理工作提出的新要求(doc11)-資料下載頁
2025-04-23 02:38本頁面
【正文】 應(yīng)遵循這樣一些原則： 1． 要有利于調(diào)動各方面的積極性 在企業(yè)內(nèi)部進行成本管理，關(guān)系到各車間和部門人員的切身利益，同時，也關(guān)系到正確處理企業(yè)和職工關(guān)系的問題。因此，在劃分成本管理單位時，應(yīng)根據(jù)各部門的人員、生產(chǎn)、設(shè)備等情況進行周密 的分析，使成本管理單位的劃分更趨合理。例如不能將生產(chǎn)任務(wù)不足與生產(chǎn)任務(wù)緊張的部門劃分為一個核算單位，以免挫傷部分職工的生產(chǎn)積極性。 2． 要有利于生產(chǎn) 劃小核算單位的最終目的是為了進行成本控制，提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。這樣，在劃分核算單位時，要從生產(chǎn)的實際出發(fā)，不能因劃小成本管理單位而影響到企業(yè)的生產(chǎn)，特別是在連續(xù)復雜生產(chǎn)的企業(yè)尤為如此。例如紡織廠的紡紗車間有許多生產(chǎn)工序，如清棉、梳棉、并條、粗紡、細紗等。如果我們?yōu)槊總€工序作為一個成本管理單位的話，就會出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)半成品積壓，而有的環(huán)節(jié)卻生產(chǎn)任務(wù)不足。因而，應(yīng)將 它們合并作為一個成本管理單位來進行，使各工序的生產(chǎn)能有機地結(jié)合起來，以利于生產(chǎn)。 3． 有要有利于考核 在進行成本管理時既然劃分為小的核算單位，就應(yīng)下達各項成本控制的指標進行核算。因此，在劃分核算單位時，應(yīng)滿足對該單位成本管理指標考核的要求，而不能使其無法考核。例如，對于機械加工企業(yè)來說，對于各道工序生產(chǎn)出來的半成品可獨立進行考核，而對于連續(xù)生產(chǎn)線上的各單位，則應(yīng)以這個連續(xù)生產(chǎn)線作為一個考核單位，否則，核算指標將無法考核或考核起來很困難。 4． 要有利于全廠的綜合平衡，提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益 各核算單位成本管理指標的完 成情況對于全廠成本管理任務(wù)影響很大，只有各核算單位完成了成本管理任務(wù)，全廠才能完成。因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來劃分，例如將機械化程度較高的單位與機械化程度較低的單位劃分為一個核算單位，以促使后者能完成生產(chǎn)任務(wù)，進而完成成本管理的各項指標。 在不同的企業(yè)里，成本管理單位的劃分方法可以不一樣，但在大多數(shù)企業(yè)里，一般可采用如下的劃分方法： 1． 以企業(yè)內(nèi)部一級核算單位劃分 在大中型企業(yè)和聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部，可以以各分廠和車間作為一級核算單位，對于這些單位的考核指標，可由負責財務(wù)工作的廠長和總會計師負責，對于下達給各責任單位 的成本控制考核指標必須保證完成，并且要建立獎懲措施，以促使各單位成本控制指標的完成。 2．一級核算單位內(nèi)部的詳細劃分 在各一級成本核算單位內(nèi)部，應(yīng)根據(jù)該單位的生產(chǎn)特點和其他具體情況進行進一步的細分，如車間可以按工段進行核算，工段還可以進一步按班組進行核算，在有條件的情況下，還可以把責任具體落實到人。這些工作可由車間主任及車間會計部門進行。 合理的成本管理指標考核體系，應(yīng)能如實反映生產(chǎn)過程中物化勞動和活勞動的消耗及其利用效果。同時，成本管理指標還應(yīng)本著簡便合理，有利于指標的對比和分析。對于企業(yè)內(nèi)部各成 本管理單位成本控制指標的考核，也應(yīng)根據(jù)具體情況，分別采用不同的指標。但指標的考核應(yīng)本著權(quán)、責、利相結(jié)合的原則，以利于調(diào)動各單位的積極性。 企業(yè)內(nèi)部各核算單位成本管理考核指標歸納起來可有如下幾個： 1． 產(chǎn)品成本指標 產(chǎn)品成本指標用于考核那些生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)的單位和部門，如企業(yè)的基本生產(chǎn)車間、輔助生產(chǎn)車間等。因這些單位生產(chǎn)經(jīng)營的好壞，各項工作的成績，都可以從成本這個綜合的經(jīng)濟指標中體現(xiàn)出來。通過成本指標的考核，可以調(diào)動這些單位降低成本的積極性，從而可以提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。 2． 費用指標 費用指標用于考核不生產(chǎn)產(chǎn)品 和提供勞務(wù)的管理部門，如企業(yè)的職能科室，這此部門日常發(fā)生的各種費用開支的高低，對企業(yè)的成本費用水平影響很大。因此，必須對其發(fā)生的各項費用進行考核和控制。在事前應(yīng)規(guī)定各部門所應(yīng)當支出費用額度作為考核指標，各部門都應(yīng)根據(jù)本單位的特點，制定出控制措施和方案，不應(yīng)超過該目標。 3． 資金占用指標 資金占用的多少，與企業(yè)的成本是密切相關(guān)的，因此，也應(yīng)作為成本控制的考核指標。資金占用指標是用于考核各部門占用的資金數(shù)額的情況。如各個材料倉庫、各生產(chǎn)車間、成品倉庫等。最大限度地節(jié)約資金占用，是企業(yè)的一項重要 工作。目前大多 數(shù)企業(yè)資金比較緊張，而且還需要向銀行舉債，支付利息的金額較大。從這個角度看，節(jié)約資金占用實際上也就是節(jié)約了費用開支，增加企業(yè)的盈利。資金占用指標可根據(jù)各車間的生產(chǎn)特點、材料倉庫儲備材料的多少和采購狀況、產(chǎn)成品銷售情況等因素來具體確定，實行指標分解到各責任單位，并進行考核。 4． 定額補貼指標 定額補貼指標用于考核企業(yè)內(nèi)部有收入的單位，在支出大于收入的情況下而應(yīng)由企業(yè)予以補貼的數(shù)額。例如企業(yè)的職工醫(yī)院、托 兒所等部門，在測算其收入和支出后，對于收入小于支出的數(shù)額，核定應(yīng)予補貼的數(shù)額。對于這樣的單位，可實行超額不補，節(jié)約分成的方法進行考核。 5． 各種材料物資消耗指標 各種材料消耗指標用于考核全廠各部門（包括生產(chǎn)部門、管理部門等）的消耗情況。如材料消耗定額、工時定額、辦公用品使用定額等，應(yīng)由有關(guān)部門制定出具體、切實可行的定額交由各有關(guān)部門實施。 上述五項考核指標，是成本控制考核的主要指標。企業(yè)可根據(jù)自已的具體情況，增加或減少一些考核指標。 內(nèi)部成本管理指標確定后，應(yīng)采用一定的方法來對這些指標進行考核，以便取得較完整的 資料，檢查成本管理的效果。成本管理指標的考核方法可分為這樣幾個步驟： 1． 所需指標資料的收集 資料的收集工作是一項較細致的工作，它關(guān)系到內(nèi)部成本管理指標的真實性及各單位的切身利益。因此，應(yīng)由專職的會計人員負責。對一級核算單位資料的收集，應(yīng)由企業(yè)會計部門負責，對一級核算單位內(nèi)部各責任單位資料的收集，應(yīng)由車間會計部門負責。資料的收集應(yīng)以原始憑證為依據(jù)，防止弄虛作假。 2． 指標的考核 根據(jù)收集到的核算數(shù)據(jù)資料，對各單位的工作成績進行評估，將實際執(zhí)行的結(jié)果與下達的各項指標進行比較，看各部門是否完成了計劃指標。根據(jù)原定的獎懲 制度進行處理，使之達到獎優(yōu)罰劣的目的。 3． 采取措施消除差異 各部門未完成成本管理指標的因素較復雜，應(yīng)采取相應(yīng)的措施消除各部門未能完成計劃指標的因素，并根據(jù)實際執(zhí)行的情況對原定指標進行修訂，使其更加切實
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