【導(dǎo)讀】媒體）為1544億元人民幣，比去年飆升39％。售及服務(wù)性行業(yè)和房地產(chǎn)。出手最為闊綽的品牌為腦白金、蓋中蓋、樸血、黃金搭檔和玉蘭。中國國內(nèi)十大廣告公司基本為合資廣告公司，本土就省廣一家：盛。位置有所變動，其它的變化不大。2020年，對整個戶外廣告行業(yè)來說是最艱難的一年。上半年的SARS疫情，給整個行。業(yè)帶來了巨大的沖擊，好在這樣的酸楚經(jīng)歷已經(jīng)永遠(yuǎn)的成為了歷史。2020年中國戶外廣告的總市值達(dá)1,351,856萬元，廣告投放總量為1,138,779萬元。2020年的1,145,749萬元的投放量相比，減少了6,970萬元。2020年，北京、上海和廣州三地仍然是充當(dāng)戶外廣告的先鋒。增長進(jìn)入快車道，同時帶動戶外廣告的高速發(fā)展。而廣州市，廣州地鐵二號線的開通和新機(jī)。戶外廣告占媒體投放總額的比例平均為10%。中國省級電視臺自1月1日起將電視廣告費(fèi)用上調(diào)了30%。以往衡量電視媒體的千人成本等指標(biāo)正在受到質(zhì)疑。國電視節(jié)目平均每周播出時間由2020年的83373小時迅速上升到2020年的183879小時，

　　

【正文】 品牌酒企業(yè)。一時間茅臺鎮(zhèn)、五糧液、古井貢，全都糧滿為患。這個道理很簡單，原來與這些酒企業(yè)合作的單位，不可能得罪這些大戶。 原本與這些酒企業(yè)不存在業(yè)務(wù)關(guān)系的糧食部門，全都想借競爭對手可能糧食不足之機(jī)，與品牌酒企業(yè)建立業(yè)務(wù)關(guān)系。甚至主動提出，如糧款不便，過一段時間付帳也沒有問題。我個人認(rèn)為，如果把這個問題從心理學(xué)的角度來解釋，會把復(fù)雜的問題簡單化。手上有一個關(guān)于兒童教育方面的案例。是說一個不到三歲的小孩子，在第一天上幼兒園的時侯，舍不得離開父母，自不免一陣嚎啕。可父母離開之后，他馬上揉著尚紅腫的眼睛對老師說；“老師我乖了，聽你話了，你領(lǐng)著我吧?！遍_始我表示好奇，不到三歲的小孩子，居然有如此智力。后來才知道，幾乎所有二到三歲入托的小 朋友，都會用類似的思維，說出類似的話來。心理學(xué)家對此的解釋是，正常成長的人群，無論是三歲，還是三十歲，潛意識中都存在著與生俱來的，最基本的做事準(zhǔn)則。在心理學(xué)上我們把它分成相關(guān)的兩點(diǎn)；第一點(diǎn)叫做追求幸福，第二點(diǎn)叫做規(guī)避風(fēng)險。當(dāng)我們知道這兩點(diǎn)以后，我們就可以很容易的理解，為什幺品牌企業(yè)總是會很容易的獲得穩(wěn)定的物資供應(yīng)渠道。因?yàn)槠髽I(yè)的上游供應(yīng)商們，都有規(guī)避風(fēng)險的基本心理意識，而品牌企業(yè)恰好能滿足這種基本的心理需求。不會因產(chǎn)品滯 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 16 頁 共 19 頁 銷而無錢付帳，更不會因欠了一些貨款而關(guān)門走人。這也就造成了無論是物資過剩，還是物資緊缺， 品牌企業(yè)總是能輕而易舉的獲得穩(wěn)定的物資供應(yīng)渠道。 品牌的作用之六：綠燈效應(yīng) 品牌企業(yè)總是能更多的獲得政府支持、銀行貸款等，這些都是非品牌企業(yè)夢寐以求的。比如春蘭所在地政府，特設(shè)春蘭辦公室，為春蘭集團(tuán)解決實(shí)際問題。 最后我還有幾句閑話。世界經(jīng)濟(jì)的邏輯，一向是強(qiáng)者生存，強(qiáng)者為王，強(qiáng)者恒強(qiáng)。隨著勢不可擋的經(jīng)濟(jì)全球化的到來，在絕對市場經(jīng)濟(jì)中打拼了數(shù)百年的跨國公司，攜管理模式、營銷手段、人力資源、企業(yè)文化、高科技技術(shù)等企業(yè)要素上的絕對優(yōu)勢，大舉進(jìn)軍中國這片新興的熱土。剎那之間，呼風(fēng)喚雨，撒豆成兵，攻無不克， 戰(zhàn)無不勝，所向披靡，勢如破竹。十年前，中國本土日化、軟飲料、輕工等行業(yè)全線崩潰。多少人大呼狼來了；多少人尋求政府保護(hù)；多少人為自己的無知尋找借口。只可惜時間不能后退，歷史不能逆轉(zhuǎn)，我們在也不可能回到計劃經(jīng)濟(jì)的時代了。黃粱美夢似昔人，以乘黃鶴遠(yuǎn)去矣。那種高枕無憂的逍遙，管做不管賣的瀟灑，再不會有了。國內(nèi)的企業(yè)如果再不去學(xué)習(xí)人家先進(jìn)的東西為我所用，再不啟用懂經(jīng)營的人才來為企業(yè)服務(wù)，那我們還能堅持多少年？海爾 CEO 張瑞敏說的好：“與狼共舞，必先為狼”。我真誠的希望中國的企業(yè)都變成狼，而不在是羊。最后祝大家在搏擊商海的過程中，一帆風(fēng)順，步步為贏。 品牌的反面文章： 目前我們的企業(yè)都才剛起步，都還很弱小，需要踏踏實(shí)實(shí)地發(fā)展壯大，而不是一味地不計成本地為了品牌而品牌。品牌要靠市場來造就，是在市場中拼出來、殺出來的，是在經(jīng)過浴血拼殺后，淘汰了 99%后剩下的 1%。品牌是企業(yè)的品牌，對于政府參與品牌建設(shè)，民營企業(yè)還好些，會考慮本企業(yè)的贏利和發(fā)展問題，像國有企業(yè)，如果政府拼命地逼著去搞品牌建設(shè)，企業(yè)的發(fā)展會受到很大的制約。作為企業(yè)，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，贏利和發(fā)展才是第一位。企業(yè)可以在某一段時間不贏利，但從長遠(yuǎn)來看， 仍要以贏利為根本，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的最基本道理、最基本的規(guī)律。所以，我建議大家在考慮創(chuàng)品牌的時候，一定要想到成本支出，想到經(jīng)濟(jì)規(guī)律。 參考文章（二） 整合式營銷的例子 相反的是下游環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動。下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，各種經(jīng)營活動（如廣告宣傳、渠道策略、促銷手段等）都與消費(fèi)者特性緊密相關(guān)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢根據(jù)所在市場當(dāng)?shù)氐墓┣笄闆r、風(fēng)俗文化為轉(zhuǎn)移。例如，強(qiáng)有力的銷售渠道，膾炙人口、不脛而走的廣告語言往往 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 17 頁 共 19 頁 具有地方性的特點(diǎn)，很難簡單地照搬和移植。如果對于某一產(chǎn)品的營銷來說，下游環(huán)節(jié)的優(yōu)勢占主導(dǎo) 地位，則該行業(yè)的競爭性質(zhì)很可能是 “ 多國市場 ” 型的相互獨(dú)立的局部競爭模式。憑借下游環(huán)節(jié)優(yōu)勢跨國競爭的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略往往帶有鮮明的局部性、地區(qū)性色彩，在本地成功的策略未必能給其它市場帶來成功。在這方面，世界兩大日用消費(fèi)品巨頭英國聯(lián)合利華和美國寶潔公司都有過類似的教訓(xùn)。 聯(lián)合利華進(jìn)入中國市場以來，吃了不少苦頭，總結(jié)了不少教訓(xùn)：不要把中國當(dāng)作單一的市場，各地區(qū)間在收入、風(fēng)俗、政策、商業(yè)存在差異。全國統(tǒng)一的戰(zhàn)略難以實(shí)施，要學(xué)會思考，因地制宜。是否進(jìn)入一個市場，戰(zhàn)略基石不能寄放在政策和跟政府關(guān)系上，盡可能跟上中 國市場環(huán)境的變化。不論你的產(chǎn)業(yè)模式在別處多幺成功。 美國嬰兒尿布頭號生產(chǎn)商，世界知名的市場營銷戰(zhàn)略之王寶潔公司跨國經(jīng)營嬰兒尿布的 教訓(xùn)同樣很有代表性。寶潔公司在 80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布引出國界，進(jìn)入香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個市場都要經(jīng)過 “ 實(shí)地試營銷 ” 以發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。但是這次寶潔公司認(rèn)為，尿布就是尿布，嬰兒尿就是嬰兒尿，這種尿布已經(jīng)在美國銷售多年，受到普遍好評，因此，決定跨越試銷階段，直接進(jìn)入香港和德國市場?？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。香港的消 費(fèi)者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費(fèi)者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的布，怎幺可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量雖然大體相同，嬰兒布的使用習(xí)慣在香港和德國卻大不相同。香港的消費(fèi)者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；而德國的母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄。 因此，寶潔公司進(jìn)入中國市場后，更注重中國市場的特殊性。為深入了解中國消費(fèi)者，寶潔在中國建立了完善的市 場調(diào)研系統(tǒng)，開展消費(fèi)者追蹤并嘗試與消費(fèi)者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費(fèi)者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費(fèi)者使用的產(chǎn)品。 如果把中國入關(guān)以前的時期看作跨國公司進(jìn)入中國歷程的第一階段，那幺實(shí)施有效的戰(zhàn)略升級則成為跨國公司征戰(zhàn)中國市場的第二階段。 正因?yàn)榇?，近兩年來，跨國公司大?guī)模整合風(fēng)潮涌動：諾基亞、索尼等公司都對其在華業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模重組；可口可樂、聯(lián)合利華、安利、伊萊克斯等都進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“中國本土化”的整合；微軟、盛大、索尼、 LG等則紛紛換將 ?? 變化的背后是為了打贏一場末來的市場爭奪戰(zhàn)。 品牌整合，變則通 2020年 2月，可口可樂宣布啟用新的商標(biāo)形象，取代自 1979年重返中國市場后使用了長達(dá) 24年的中文字體。 2020年 4月 15日，雪碧新標(biāo)在中國露臉。 2020年 7月 21日，松下宣布，從下半年開始，在中國、東南亞以及中東等地區(qū)使用的National品牌將變換為 Panasonic 品牌，更換將在 2020年 4月完成。 2020年 9月 22日，麥當(dāng)勞 “ 我就喜歡 ” 活動在中國正式啟動。 如果說 10年前掀起的 “CI 熱 ” 是為了中國企業(yè)的生存而揚(yáng)名立萬， 那幺今天跨國公司在華刮起的 “ 換標(biāo)志風(fēng) ” 則有其深刻的戰(zhàn)略背景。 隨著時間的推移，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環(huán)境的變化已經(jīng)很陳舊了。根據(jù)麥當(dāng)勞做過的一次顧客調(diào)查，很多年輕消費(fèi)者認(rèn)為“麥當(dāng)勞叔叔”的形象非常老土、 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 18 頁 共 19 頁 可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當(dāng)勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。麥當(dāng)勞如果不更新品牌的話，只有一年年地老下去。 “我就喜歡”把目標(biāo)顧客定在了麥當(dāng)勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。 很顯然 ，麥當(dāng)勞此次全新品牌形象的啟用，也是為了改善其在華的投資效果。 雪碧的換裝，顯然是雪碧在加強(qiáng)其市場戰(zhàn)略的一個信息。繼成功推出了 Qo、冰爽茶等非碳酸飲料，到全球更換可口可樂和雪碧標(biāo)志，一系列舉措都表明，可口可樂公司正力求成為 “ 全方位飲料公司 ” 的決心和行動。 可口可樂公司將 2020年定為 “ 可口可樂年 ” ，意在鞏固其在全球碳酸飲料市場的霸主地位。所以更換標(biāo)志的好戲你方唱罷我登場，目標(biāo)直指銷量攀升。據(jù)悉，為使雪碧碳酸飲料實(shí)現(xiàn)更大的增長， 2020年該公司增加在雪碧品牌上的投入。 跨國公司換標(biāo)集中地發(fā)生在 2020年 ，而不是加入 WTO的 2020年或者 2020年，究其原因，盡管中國是在 2020年入世的，但跨國公司真正大舉進(jìn)入國內(nèi)是在 20 2020年，而國內(nèi)企業(yè)面對跨國公司的攻勢，果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。這就是說，從 2020年起，跨國公司和中國企業(yè)這一年開始了在國內(nèi)市場的直接對抗，這就是 2020年跨國公司換標(biāo)的大背景。 廣告風(fēng)暴，醞釀突圍 2020年 10月，一夜之間，上海、北京等地突然發(fā)現(xiàn)東芝的廣告撲面而來。 20世紀(jì) 80年代，伴隨著 “TOSHIBA 、 TOSHIBA新時代的東芝 ” 這句口號，東芝的家電產(chǎn)品在中國贏得了消 費(fèi)者的認(rèn)可。現(xiàn)在，她又以 “ 新浪潮、新發(fā)現(xiàn)、新東芝 ” 的口號，向中國市場發(fā)起了新一輪沖擊。 為發(fā)動這場廣告攻勢，東芝僅在上海一地就投入資金 2300萬元。 幾乎就在同一時間，松下也在中國開展了規(guī)模較大的品牌傳播活動，一改往日沉悶的表現(xiàn)。 2020年 9月，松下視聽新品推廣活動先后在北京、上海、廣州舉行，其目的是 “ 通過塑造全新的品牌形象，提高松下產(chǎn)品在 2535歲間的高收入人群的市場占有率 ” 。這也是松下統(tǒng)一品牌后展開的第一次大規(guī)模新品推廣活動。而為統(tǒng)一品牌，松下將在中國地區(qū)耗資近 5億元人民幣。 在東芝、松下掀起廣 告風(fēng)暴的同時，在中國市場上已經(jīng)低調(diào)多年的日立突然啟動了一個主題為“科技進(jìn)行時”的整體傳播運(yùn)動，不但全面介紹了日立在眾多領(lǐng)域的技術(shù)應(yīng)用，還著重突出了日立在諸多高科技領(lǐng)域的貢獻(xiàn)。 此前，在中國市場上很少做推廣的豐田汽車也開始大手筆地進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳推廣工作，“威馳新風(fēng)”成為豐田重新進(jìn)入中國市場的形象先鋒。 進(jìn)入 2020年以來，跨國巨頭從平面媒體、戶外媒體、電視到網(wǎng)絡(luò)媒體，都發(fā)起了大規(guī)模的廣告攻勢。在這場廣告大比拼的盛宴背后，是更加激烈的市場競爭。在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，企業(yè)間的競爭已從產(chǎn)品層面躍升到品牌形象層 面，而品牌形象層面競爭的重點(diǎn)在于通過一系列營銷手段在精神層面與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)溝通與共鳴，因此如何讓自己的品牌個性更加張揚(yáng)，已是當(dāng)前跨國企業(yè)所面臨的重要課題。 反面教材 ：另一個對比是，根據(jù) AC尼爾森的媒體監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示， 2020年伊利投入的大眾媒體費(fèi)用約為 5600萬元，而當(dāng)年帕瑪拉特的特濃奶投入的廣告費(fèi)用才區(qū)區(qū) 3萬元。這位驕傲的意大利巨人對上述種種現(xiàn)狀一律解釋為 這是帕瑪拉特一貫的國際原則 。相反，作為可口可樂、寶潔等跨國巨頭在市場推廣上則大方得多。 與帕瑪拉特有著相似命運(yùn)的還有法國達(dá)能、美國卡夫和瑞士雀巢 。雀巢最終放棄與云南蝶泉的聯(lián)姻，光明托管達(dá)能的品牌，三元收購卡夫。一系列的挫折都意味著洋巨頭在中國市場面前遭遇到前所未有的阻力。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 19 頁 共 19 頁 種種情況，正如一位業(yè)內(nèi)人士所說的，洋奶巨頭將中國市場當(dāng)成了成熟的外國市場，才導(dǎo)致了今天的失敗。