【導(dǎo)讀】可能將整個課搞得烏煙瘴氣，使得士氣大落?；ㄥX請顧問公司，那就別想了。另外一項是負(fù)責(zé)人事。他的工作要忙，人事的制度等有空再做。不會死人，所以慢一點也沒什麼關(guān)系。所以根本不想去改進(jìn)薪資制度，甚至荒謬地。認(rèn)為沒制度也是一種制度。這些是最主要的。因為這樣的情況普遍存在很多公司。一直困擾著公司。何時要職等晉升?這些問題如果未能透。萌生辭意，最後終於離開公司。優(yōu)秀的員工，公司的成長終將因此而受害。這樣進(jìn)進(jìn)出出，公司負(fù)擔(dān)的成本也相對比較高。立一個明確的薪資制度是非常重要的事情。導(dǎo)向的時代，沒有擔(dān)任管理職一樣能獲得高薪。因無管理職可升遷而離職。習(xí)慣領(lǐng)高獎金之後，若獎金變小，將無法適應(yīng)。僅要多花時間與部屬溝通，還因此耽誤自己的重要工作。內(nèi)或是對外，皆可得到好名聲。因此每家公司如何在人力市場當(dāng)中，挑到「適合」自己公。這里特別強調(diào)「適合」的原因，是。每一個項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是。大家常聽到與薪資有關(guān)的名詞，例如本

　　

【正文】 議降至最低。而不 是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲 利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時 ，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè) 外收入提高），按５ ％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或 １０個月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢時，不領(lǐng)年終 獎金，在很賺錢時，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度 獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金 ，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。 另外，業(yè)外收入是否并入計算，也是需要仔細(xì)考量清楚 ，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多 障上的獲利，這些風(fēng)險極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入 ，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧 損，恐怕員工會不服氣，拼死拼活之後，到了 年終，竟然因 為股票買賣虧損 (業(yè)外投資 )，而使得員工收入減少，這種情 況員工怎麼可能會服氣呢 ? 所以將員工無法作又的因素排除 在外，應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解， 資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產(chǎn)生不信任的心 態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。 比較好的方式是，將年終獎金與分紅分開設(shè)計。因為年 終獎金已變成社會共同習(xí)俗，除非臺灣改成只過國歷新年， 否則年終獎金一定是無法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn) 清這個事實，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會計帳 上每月提撥 ，此時即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī) 章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為 年終獎金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎金，而 員工也不用多費心思去談?wù)?，因為就是１至２個月之間。這 樣，對留住人才也是很有幫助，因為變成制度之後，在招募 新人時，即可告知公司有１至２個月的年終獎金，將不確定 因素降至最低。當(dāng)然，如果將１至２個月的本俸作為固定薪 資來處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣 才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。 分紅則是根據(jù)才報表決算之獲利金額後， 依提撥比率進(jìn) 行提撥。因為，有多公司財務(wù)報表決算完成時間，趕不上農(nóng) 歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不 上農(nóng)歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。如果將分 紅與年終獎金分開處理，則分紅的計算，將有較多的處理時 間。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的 獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。 分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時候 ，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。 這是因為對公司來講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而 比較高 。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務(wù)之 專業(yè)問題，本文不在此作進(jìn)一步的討論。 升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系 造成薪資需要變動的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù) (工作 )調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸 (通貨膨脹 )等等。前 面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問題 。如果一遇到不景氣或不賺錢，就全公司薪資凍結(jié)，這種政 策是最不好的政策，不用多久的時間，員工會逐漸離去，最 後留下來的會是比較差的一群，絕對有損公司的戰(zhàn)力。所以 ，除非是財務(wù)危機，否則不論 公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營的 理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī) 定給於調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者 ，就依制度執(zhí)行?？伎冞_(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高 者，就須調(diào)整。整個公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能 獲得員工的信任。 晉升 除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現(xiàn)好，否 則一定有人需要晉升。即便公司職務(wù)沒有缺，按照前面提過 「職務(wù)與資格」分開管理的觀念，能力提升且績效表現(xiàn)好的 人，還是需要有獲得晉升的機會。這種情況下，因為晉 升， 所以薪資一定會跟著變動。所以公司一定要避免因為景氣不 好或是不賺錢，就將晉升作業(yè)停止，這會讓有能力的員工產(chǎn) 生理開公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。公司不賺錢 或是不景氣，一定要透過經(jīng)營分析，找出確實的開源與節(jié)流 的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。因此，將晉 升作業(yè)變成一項規(guī)章，按時辦理，只要通過晉升，即可調(diào)整 薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與 調(diào)薪分開處理。 職務(wù)加給變動 每個員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。不論是計劃性 輪調(diào)、人員 離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動遞補或是新職務(wù)設(shè)立等等 ，只要職務(wù)變動，都可能牽動到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一 部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項作業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)。只要資格或是職務(wù)變動人事單位只要根據(jù)晉升命令或是 人事異動單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào)整。這樣一方面 建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡化。這也是我為什麼 一直強調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運作，而不是將 每個人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因為這樣不僅沒有解決問 題，而是將問題攬在身上，最終會遭到所有主管的唾棄。 新人保障 調(diào)薪 所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當(dāng)年度沒有比照公教人 員調(diào)薪時，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。新人 保障的觀念其實很簡單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗的人員時 ，薪資要不要比完全沒經(jīng)驗的人多一點，如果是的話，那麼 新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是一年工作經(jīng)驗，能力一樣 ，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對 會造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng) 聘嗎 ? 所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。 所以當(dāng)我們對新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗，且 工作經(jīng)驗也獲得任用部門的認(rèn)同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予 增加。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對新進(jìn)人員，在一定年 限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個做法就 是新人保障調(diào)薪。 在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn)， 就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障，比較 不會心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只 為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。如果考 績低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來 年再多努力一點，對公司其他同仁也是一種機 會教育，再次 讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績效好的人。 通貨膨脹調(diào)薪 過去幾年來，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪 幅度當(dāng)作風(fēng)向球。也因為如此，民營企業(yè)幾乎都是在等行政 院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計算自己可以調(diào)整的 幅度。民營企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營狀況 是否與以往一樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個項目則是起新 標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。 除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過幾個年度 跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場有所差距 時再調(diào)整 起薪基準(zhǔn)。不過起薪基準(zhǔn)調(diào)整時，須重新檢視整個薪資結(jié)構(gòu) 中，各項金額所占的比例是否符合當(dāng)初之理想，因此起薪水 準(zhǔn)調(diào)高時，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎金等 各項金額。 以現(xiàn)在全球整個市場經(jīng)濟(jì)情勢來看，說不定未來薪資水 準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按 比例調(diào)整即可。所以，整個薪資系統(tǒng)的設(shè)計就是在這樣的架 構(gòu)下，不論薪資未來變化如何，都同樣可以適用。 企業(yè)的人事費用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費用 、交通費用、教育訓(xùn)練 等等，這些費用都是因為「人」所產(chǎn) 生的費用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個認(rèn)知， 如果公司的福利比其他公司相對不錯的話，一定要讓員工充 分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得 了便宜還賣乖。 對於公司福利費用要花費多少才算合理，完全視公司的 人事費用多寡的政策而定。不過福利制度與薪資制度如何搭 配，卻是有一些重點，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較 完整。 － 起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過一般水準(zhǔn) － 福利制度（項目）是否要比一般公司好一點 － 福利與薪資如 何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一 層級以上 ? － 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅 與薪資水準(zhǔn)搭配的福利制度 薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費用 項目所占的比例，這是因為外界對一家公司到底薪資好不好與 福利制度好不好，中間過程的關(guān)系并不會很清楚。但是，只要 大家都說這家公司好，可能就會口耳相傳或是被媒體報導(dǎo)，至 於其他稍微不好的地方，卻會被大家忽略。只要注意一下，平 常報章媒體會報導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育 訓(xùn)練 比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。所以，如果只是一味地高薪 ，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營遇 到壓力時，只要隨便減薪一點，卻成為別人競相報導(dǎo)的對象。 因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取 舍。 以管理雜志 1996 年五月號得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時選擇 企業(yè)的考量因素，從 1 至 10 依序是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進(jìn) 修與學(xué)習(xí)機會、企業(yè)形象、營運狀況、升遷機會、公司規(guī)模、工 作地點、工作職稱及經(jīng)營者知名度。從這個調(diào)查得知，員工所重 視的前叁項是未來發(fā) 展?jié)摿?、福利措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機會，其中 兩項即是與福利息息相關(guān)。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點 ，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政 策是符合員工的需求，尤其是在福利項目上，才能在人力市場上 吸收較好 (適合 )的人才。 如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通 而已。一旦公司經(jīng)營遇到壓力，因為福利費用已無法再降低，所 以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士 氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時反而有損公司的形象。 如果公司有工會組織的 話，減薪的決策過程，并不是經(jīng)營階層隨 便決定即可，工會可能要求參予決策，如果工會不同意，到時候 想降薪，可不是這麼簡單的事。所以規(guī)劃薪資制度時，一定要考 慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。 企業(yè)的福利大約有以下的項目，員工進(jìn)修補助、教育訓(xùn)練、 子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助 、交通補助、購車?yán)⒀a助、旅游補助、團(tuán)體保險、健康檢查、 生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等 。這些項目的費用，大致由公司、福委會及工會等叁個 單位負(fù)責(zé) 支出。而這些項目，至於哪些項目分別由福委會、工會及公司支 出，就是規(guī)劃時要注意的重點。一般說來，企業(yè)可以控制的福利 費用，主要指的是除了福委會及工會支出之外，另外由公司支出 的各個項目，這些項目的多寡與費用支出金額，在制定薪資制度 時，就需要整體考量。 福委會 公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、 下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說錢是 歸福利委員會管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來的 ，因此，由福利委員會所辦理的各 項福利，仍是公司給的福利。 不過，在員工心理面，福委會的福利金與公司另外提出經(jīng)費給員 工的福利，是不一樣的，且福委會的福利項目與公司另行給付的 福利項目與性質(zhì)也不盡相同?；哆@點緣故，在規(guī)劃福利制度時 ，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點，以免福利金的 提撥造成公司過重的負(fù)擔(dān)。 一般福利委員會所給的福利項目，員工進(jìn)修補助 (例如每一學(xué) 期 1000 元 )、子女教育補助 (例如每一學(xué)期 500 元 )、旅游補助 (例如每 年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費用 )、團(tuán)體保險 (例如 意外傷害險 )、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育 補助、直系親屬奠禮等等。 公司負(fù)擔(dān)的福利 前面提過，縱使福委會已有一些福利措施，但員工仍可 能存有公司給的福利不夠的心理。這是因為福委會的福利金 額通常較少，且補助的金額并不因職等而有所差別。 另外福利金系由福委會所統(tǒng)籌運用，員工總是覺得這些 福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理 ，其實是滿正常的，你我不也一樣嗎 ?所以在這種情況下， 在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。 例如， 之前說過某個員工月薪 28000，已是中上的薪資 水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到 28000。因為前面已提過 ，一味地高薪其邊際效應(yīng)會遞減，且企業(yè)如果給