投資發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃部副職崗位職責(zé)梳理與考核指標(biāo)設(shè)計(jì)-資料下載頁(yè)
2025-08-25 08:51本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】職責(zé)1：戰(zhàn)略與規(guī)劃的調(diào)研和起草。在公司統(tǒng)一安排下，負(fù)責(zé)公司整體中長(zhǎng)期發(fā)。負(fù)責(zé)對(duì)行業(yè)的宏觀經(jīng)濟(jì)、政策進(jìn)行研究，每季度。/調(diào)查公司并委托項(xiàng)目；法人投資譜系進(jìn)行分析并適時(shí)提出重組建議；經(jīng)營(yíng)實(shí)施計(jì)劃，并提出調(diào)整建議；參與對(duì)股份公司投資、撤資、重組方案的分析論證；積極發(fā)現(xiàn)并向部門(mén)經(jīng)理推薦投資機(jī)會(huì)和投資意向。是否在規(guī)定的期限內(nèi)完成產(chǎn)業(yè)板。究的分析報(bào)告供領(lǐng)導(dǎo)參考。組織制作、發(fā)放公司統(tǒng)計(jì)年鑒，并組織收集相關(guān)反饋意見(jiàn)；及民航總局等發(fā)生聯(lián)系；公司各職能部門(mén)以及下屬單位發(fā)生聯(lián)系。分析形成月報(bào)并及時(shí)定期發(fā)放月報(bào)。國(guó)家、民航總局有關(guān)統(tǒng)計(jì)工作的法律、法規(guī)；國(guó)內(nèi)外民航動(dòng)態(tài)與發(fā)展趨勢(shì)；
【正文】 部門(mén)和崗位的定位。 要想明確部門(mén)的定位，我們必須首先明確部門(mén)的劃分原則。通常企業(yè)設(shè)置的部門(mén)有兩類，一是生產(chǎn)部門(mén)，二是職能部門(mén)。生產(chǎn)部門(mén)直接為企業(yè)的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)；職能部門(mén)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行控制或資源支持。這些部門(mén)各司其職，各有分工。比如一般的 房地產(chǎn)公司 會(huì)設(shè)有戰(zhàn)略規(guī)劃部、項(xiàng)目拓展部、預(yù)算管理部、設(shè)計(jì)管理部 、工程管理部、財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部和項(xiàng)目部等部門(mén)。這些部門(mén)各有一組流程是由其主責(zé)，雖然有時(shí)需要其他各部門(mén)配合，但輔責(zé)的部門(mén)也可根據(jù)部門(mén)的專業(yè)定位來(lái)解決。如下圖所示： 圖 4 工作模塊定位圖 由此我們可以得出組織流程系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)的一般流程如下。 圖 5 組織流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程圖 這一流程體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的相互關(guān)聯(lián)。其關(guān)鍵要點(diǎn)有兩個(gè)，一是在組織設(shè)計(jì)之前要有工作模塊的劃分，這一工作既為明晰部門(mén)定位創(chuàng)造了條件，也為之后的流程設(shè)計(jì)打下了基礎(chǔ)；二是只有在流程文件編寫(xiě)完成后，才能進(jìn)行部門(mén)職責(zé)的編寫(xiě)，因?yàn)椴块T(mén)職責(zé)必須與流程相統(tǒng)一，而只有流程文件的編寫(xiě)才能明確各部門(mén)所需擔(dān)負(fù)的職責(zé)。 三、組織流程一體化模型在實(shí)踐中的應(yīng)用 組織流程一體化模型主要是針對(duì)組織和流程設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目中的困惑而開(kāi)發(fā)的，其對(duì)組織和流程設(shè)計(jì)咨詢有什么借鑒意義呢？ 其實(shí)，該模型主要的作用在于明確了組織設(shè)計(jì) 和流程設(shè)計(jì)之間的關(guān)系。也就是說(shuō)，組織設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)是相互不可分割的，組織設(shè)計(jì)中的部門(mén)定位是流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，而部門(mén)職責(zé)則是流程設(shè)計(jì)的結(jié)果。一個(gè)完整的組織設(shè)計(jì)必然離不開(kāi)對(duì)組織流程的梳理，否則其可實(shí)施性就會(huì)大打折扣。相反，流程設(shè)計(jì)的前提條件就是組織必須有一個(gè)定位清晰的組織結(jié)構(gòu)，如果組織本身對(duì)自己內(nèi)部各部門(mén)的定位還有所爭(zhēng)論的話，那么流程設(shè)計(jì)就不能取得一個(gè)一致滿意的結(jié)果。 然而現(xiàn)實(shí)中，客戶在大多數(shù)情況下都不能提供一個(gè)令人滿意的項(xiàng)目實(shí)施條件。組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，客戶可能同時(shí)存在流程不清的問(wèn)題，但卻不把流程設(shè)計(jì)納入項(xiàng)目范 圍。而流程設(shè)計(jì)的許多客戶，內(nèi)部對(duì)現(xiàn)有的部門(mén)定位還存在爭(zhēng)議，但卻不把組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)定位的梳理納入項(xiàng)目范圍。這就造成了項(xiàng)目的實(shí)施困難，不是進(jìn)度拖延、成本高昂，就是成果質(zhì)量不高、難以實(shí)施。 所以，在此提出兩種應(yīng)對(duì)措施。 一是在營(yíng)銷上下功夫，盡可能改善項(xiàng)目的范圍結(jié)構(gòu)。使相互關(guān)聯(lián)的事項(xiàng)能夠納入同一個(gè)項(xiàng)目，使必要的工作所需要的成本能得到彌補(bǔ)。這是治本的措施。 二是在項(xiàng)目實(shí)施上下功夫，盡可能將關(guān)聯(lián)事項(xiàng)的梳理工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，使未納入項(xiàng)目范圍的關(guān)聯(lián)工作的成本和耗時(shí)盡可能降低。這樣，即使項(xiàng)目范圍中未納入部分相關(guān)工作 ，項(xiàng)目的進(jìn)度也不會(huì)長(zhǎng)期拖延，成本也不會(huì)大范圍超支。這是治標(biāo)的措施。 四、需要進(jìn)一步開(kāi)展的工作 以上所闡述的模型雖然對(duì)管理咨詢實(shí)踐有一定的借鑒意義，但還很不成熟，有許多地方還需要細(xì)化。比如，工作模塊如何劃分、組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)、部門(mén)定位的產(chǎn)生有無(wú)別的方式以及崗位的職責(zé)如何細(xì)化、如何與人力資源工作相聯(lián)系等等。這些都有待于公司各位感興趣的同事加以研究。
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