【導(dǎo)讀】成為世界第一彩電生產(chǎn)大國。我國彩電的生產(chǎn)能力目前實(shí)際上已經(jīng)超過了每年4000萬臺。的家庭擁有2臺，％的家庭擁有3臺，％的家庭擁有4臺以上。彩電行業(yè)目前是較早進(jìn)入生產(chǎn)能力過剩的家電行業(yè)，彩電產(chǎn)品2020年首次。出現(xiàn)負(fù)增長，其中1－6月份，產(chǎn)量比去年同期下降％，銷售量比去年下降％。行業(yè)的影響進(jìn)行分析。中國的彩電業(yè)是靠引進(jìn)組裝線發(fā)展起來的，雖然目前已成為世界上最大的彩電生產(chǎn)國，彩電工業(yè)的技術(shù)發(fā)展主要是由傳統(tǒng)的模擬彩電向高清晰度電視發(fā)展。4）HDTV的顯示屏幕均采用寬高比為16：9格式，使觀眾能夠獲得更佳的觀看視角。鑒于以上HDTV的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，因而它將成為新一代電視在國際上已形成共識。而這將導(dǎo)致彩電的交互式趨勢。標(biāo)志著我國繼美國、歐洲之后，已系統(tǒng)地掌握了數(shù)字HDTV，奠定了我國電視。標(biāo)準(zhǔn)的HDTV樣機(jī)在拉斯維加斯亮相。以及市場增長在中短期內(nèi)并不會生產(chǎn)較大的影響。萬臺，占總產(chǎn)量2643萬臺的%。目前長虹和康佳已成為彩電行業(yè)的二大巨頭，而其他企業(yè)

　　

【正文】 好，功能先進(jìn)，技術(shù)水平高，特別是在外型設(shè)計上美觀使用。 2020 年西門子公司和伊萊克斯公司在電冰箱市場的占有率約為 17%，在滾筒式洗衣機(jī)市場上，西門子公司的占有率達(dá)到了 21%左右（數(shù)據(jù)由國內(nèi)貿(mào)易部信息中心提供）。外國制造商或出口或在中國生產(chǎn)，占領(lǐng)了我國家電高端產(chǎn)品的絕大多數(shù)市場，卻又冷眼旁觀價格戰(zhàn)，而國內(nèi)制造商卻無力招架，對于背投式彩電則根本無法生產(chǎn) 。用索尼中國有限公司家電部田山丈洋的一段話，可以對這種情形作一個注解：“今后索尼將不再在低端產(chǎn)品上與中國品牌較量，其產(chǎn)品發(fā)展方向?qū)⑹歉呖萍己俊⒏吒郊又档漠a(chǎn)品，同時在價格上也將富有競爭力?！? 與此同時，國外著名的經(jīng)銷商也開始涉足中國，沃爾瑪、家樂福依仗其雄厚的資本、先進(jìn)的營銷管理經(jīng)驗，直接威脅到國內(nèi)大型家電銷售商的利益。 第 2章 家電業(yè)常用的銷售模式 在談?wù)搰?、蘇寧的銷售模式以前，我們先介紹一下，目前家電業(yè)常用的銷售模式。 區(qū)域多家代理制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè) 代理分銷自己的產(chǎn)品。其具體做法是：在省級市場下分為多個區(qū)域，除一級市場的大商場直接從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級批發(fā)商除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設(shè)兩家或兩家以上的二級批發(fā)商，除二級市場的大商場可直接從一級批發(fā)商進(jìn)貨外，二級市場的二級批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發(fā)商進(jìn)貨。 區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時代理，在價格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終 端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭上量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但同時，多家批發(fā)商之間的競爭往往又會導(dǎo)致為了沖量而各自壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使經(jīng)銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力和對品牌的忠誠度。 因此，廠家在控制上應(yīng)把握好以下幾點(diǎn)： 1．把握好經(jīng)銷商的選擇 同一區(qū)域內(nèi)在選擇多家經(jīng)銷商時，依據(jù)區(qū)域市場的容量和發(fā)展?jié)摿?，要注意：①地域分布上的合理性。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。②各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)，以免出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對通路的失控。③對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，實(shí)力太大難以控制，與其他經(jīng)銷商也難以協(xié)調(diào)，尤其當(dāng)他們代理的品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。 新飛、容聲、長嶺等冰箱品牌在一些省份區(qū)域選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的區(qū)域劃分。他們各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力為爭奪網(wǎng)絡(luò)資源積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，盲目擴(kuò)大地盤，在短期利益和上量的目標(biāo)驅(qū)動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終經(jīng) 銷商因無利可圖逐漸失去對廠家產(chǎn)品經(jīng)營的信心。 2． 嚴(yán)格控制市場零售價格，維護(hù)終端價格的統(tǒng)一 多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制市場零售價，維護(hù)零售價格的統(tǒng)一對于穩(wěn)定市場、增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心尤顯重要。如春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對價格放任自流，導(dǎo)致零售價格的失控，極大地挫傷 了零售商的積極性，致使其轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店 1999 年主推的是春蘭、科龍等空調(diào)品牌，現(xiàn)已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價控制措施，對違反價格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，保護(hù)了零 售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。 3．協(xié)調(diào)好通路成員之間的沖突 區(qū)域內(nèi)的多家經(jīng)銷商代理，容易產(chǎn)生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的沖突；也有橫向的：即同級批發(fā)商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內(nèi)耗和對成員的失控。如天津某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下級經(jīng)銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對通路成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商進(jìn)入良性競爭狀態(tài)，而不是惡性競爭。 4． 創(chuàng)造新的合作模式 在區(qū)域多家代理制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好通路網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同入股、設(shè)立銷售分公司的做法。如格力目前在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：銷售分公司改造成由集團(tuán)控股、當(dāng)?shù)財?shù)個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同入股的獨(dú)立法人公司。 這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險，有利于維護(hù)市場穩(wěn)定、控制市場零售價格區(qū)域內(nèi)竄貨問題，作為經(jīng)銷商也愿意主推本品牌 區(qū)域 總代理制的具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個省）分為多個區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨(dú)家代理的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進(jìn)貨）。一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市二級批發(fā)商進(jìn)貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進(jìn)貨。 區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。一是廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密 切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經(jīng)銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的控制和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競爭壓力，會把營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實(shí) 力的零售商會因為與總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營該品牌。 鑒于此，區(qū)域總代理制模式下的控制要把握以下幾點(diǎn)： 1． 選擇好經(jīng)銷商 廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時也不可忽視經(jīng)銷商的信譽(yù)和對廠家的忠誠度。 如南京某公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)量是 個億，該總代理只簽了 個億，它在南京市場只占有 50%的市場零售份額，南京八大商場占有其余的 50%。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總代理的品牌，科龍在南京市場另 外的 億缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來托“盤子”。 2．合理確定總代理商的銷量任務(wù) 廠家在給總代理商定目標(biāo)時，不可盲目加量，因為一個區(qū)域一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些量時，越區(qū)銷售造成的竄貨便在所難免。 3．防止總經(jīng)銷商截流利潤 相對于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、政策放不下去現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天 津的一級代理商，得到廠家 個點(diǎn)的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去 ～ 3 個點(diǎn)。引起下級經(jīng)銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二批及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予 ～ 2 個點(diǎn)的銷售獎勵，使廠家處于被動局面。 4．加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)控制 由于是獨(dú)家代理，廠家對銷售通路的控制能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商，其主動權(quán)基本是掌握在經(jīng)銷商手中。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商，而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由其自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家分公司溝通，導(dǎo)致廠家對 總經(jīng)銷商無力控制，以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就以威脅 0 相迫。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。 直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨的分銷模式，這是家電銷售通路的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：一級市場設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；二級市場或設(shè)立 分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。 如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時進(jìn)行了通路整合，在全國每個一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級城市（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。 西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓工程機(jī)市場，并嘗試在高級商品房售樓部擺放樣機(jī)和價目表等。 與區(qū)域代理制相比， 直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。 但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，這無疑對廠家的資金、技術(shù)、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存成本的風(fēng)險；零售商進(jìn)貨 零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地區(qū) (如四川等 )，運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高。 直供模式的控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1．加快資金的回籠 為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，提高廠家的生產(chǎn)能力，廠家在選擇經(jīng)銷商時宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質(zhì)后量，注重網(wǎng)絡(luò)的有效性，并適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對重點(diǎn)商場進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。 2．完善配送體系，適當(dāng)下放 權(quán)限 廠家在一二級市場設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有政策和經(jīng)濟(jì)決定權(quán)等等，以便其對零售商的產(chǎn)品下單和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強(qiáng)對市場的監(jiān)控能力。 3．做好終端市場的促銷與管理工作 對于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自 己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉(zhuǎn)，盡一切辦法來滿足經(jīng)銷商的各種要求。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經(jīng)銷商做好市場。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊伍在售點(diǎn)現(xiàn)場宣傳、促銷，推動銷量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。 如伊萊克斯，從上市以來，一直堅持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費(fèi)都用來搞現(xiàn)場促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級城市每周都搞促銷活動。海爾每個周末都至少搞一次小型促銷活動，并在一些重點(diǎn)經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場促銷，具有較強(qiáng)的計劃性、針對性，現(xiàn)場促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動覆蓋面廣，甚至到三級市場去搭舞臺搞現(xiàn)場活動。 將終端作為一個特殊媒體來操作已成為家電行業(yè)推廣策略的一個趨勢。 目前，采取直供分銷模式的一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對所有的區(qū)域市場都合適。因此，某些廠家在進(jìn)行通路整合時，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自 己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。 如西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式。四川山多，交通不發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉(zhuǎn)倉與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對零售終端的方式，各品牌必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟(jì)。例如：從成都到攀枝花每車運(yùn)輸費(fèi)是 3000 元 ,如果選擇代理制，則可實(shí)現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉和多種品 牌同時送貨，這樣就降低了配送成本。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為西門子冰箱在四川省的惟一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個二級市場指定一個惟一的二級批發(fā)商負(fù)責(zé)向該二級市場所有的零售商供貨。在四川省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌。 海爾電器雖然大部分采取直供分銷模式，但在天津市場卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠