【導(dǎo)讀】“遙望”低碳路.........

　　

【正文】 理層 次的干部時，有時還需要進(jìn)行民意測驗(yàn)，以判斷組織成員對該候選人的接受程度。 ⒐ 選定合格者。在上述各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，綜合考慮每個候選人的知識﹑智力和能力情況，結(jié)合待聘職務(wù)的性質(zhì)，最終可甄選出。 員工招聘原則 １、公開公平原則 ２、擇優(yōu)錄取原則 ３、經(jīng)濟(jì)高效原則 ４、全面考核原則 總要求：以較低的成本獲取組織最需要最合適的人員 員工考核標(biāo)準(zhǔn) 鼓勵創(chuàng)新 ：作為高科技企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立創(chuàng)新獎勵機(jī)制。無論是技術(shù)人員還是操作工人，無論是技術(shù)上，操作程序上還是降低成本上，只要有所貢獻(xiàn)， 都給予相應(yīng)的獎勵。 區(qū)別管理 ： 研究人員及引進(jìn)的高級人才，必須充分重視其人力資本對本企業(yè)發(fā)展的價值，對他們必須采取較為靈活的管理和激勵方式，如期權(quán)激勵，工作自主性等等。而對于一般工人來說，宜采用制度化的管理方式，編寫較為詳細(xì)的職務(wù)說明書，規(guī)范操作過程。 雙軌晉升 ：采用技術(shù)上和行政上兩種晉升機(jī)制，即技術(shù)上的晉升途徑為技術(shù)SF 物流公司物流設(shè)計(jì)方案 25 員→高級技術(shù)員→工程師→高級工程師；行政上的晉升途徑為一般員工→主管→高級行政人員。隨著職務(wù)的提升，報(bào)酬福利待遇也相應(yīng)提高。這種方式能更好的調(diào)動員工的積極性，克服了單一行政晉升忽略技術(shù)人員的弊端 。 人力資源的優(yōu)化設(shè)計(jì) 企業(yè)面臨的人力資源管理常見難題 工作太多，能得心應(yīng)手干活的員工卻太少？ 下屬的工作為何總是難以讓您滿意？ 重要的職位空了很久，對內(nèi)提拔不到合適的人，對外也很難招聘到理想的人才？ 給了高薪酬，卻換不來員工的工作激情和動力？寥寥幾個可用之人卻總難留??？花樣不斷翻新、費(fèi)用持續(xù)提高的各式 培訓(xùn) 如何才能培養(yǎng)出組織實(shí)際需要的人才？ ?? 如何看待這些問題 企業(yè)只有構(gòu)建一套完善的人力資源 管理體系 ，包括合理的組織架構(gòu)和完善的職位 體系、招聘體系、 培訓(xùn) 體系、職位晉升和淘汰體系、績效 管理體系 、薪酬管理體系 ，有效的開發(fā)、配置、協(xié)調(diào)、控制人力資源，形成企業(yè)組織內(nèi)部秩序化，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，才能從根本上解決企業(yè)人力資源難題，促進(jìn)企業(yè)組織 流程優(yōu)化 和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 解決方案 管理咨詢 在深刻理解客戶組織的基礎(chǔ)上，運(yùn)用先進(jìn)的人力資源管理理念，結(jié)合專業(yè)的科學(xué)工具和 流程優(yōu)化 設(shè)計(jì)，協(xié)助企業(yè)建立一整套科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系 ，包括： 組織治理與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： 梳理組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)各層級的價值、職責(zé)、權(quán)限、績效指標(biāo)、接口關(guān)系和 管控模式等； 人力資源 管理體系 建設(shè)和優(yōu)化 基于對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，對招聘、 培訓(xùn) 、職位晉升和淘汰、績效考評、薪酬核算與發(fā)放、調(diào)動、調(diào)崗、離職和基礎(chǔ)人事手續(xù)辦理等人力資源流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，制定 “ 簡單、有效、可行、照著做 ” 的人力資源流程操作手冊，確保人力資源管理工作有序、有效、高效運(yùn)行。 崗位 能力 素質(zhì)模型設(shè)計(jì) ： 定性、定量地全面解析各崗位所需人才的知識、能力 、素質(zhì)特征，為選人、用人、育人、留人提供人才標(biāo)準(zhǔn)； 績效考核： 設(shè)計(jì)合理的績效考核方式和指標(biāo)體系，提高各層級人員的績效水平和執(zhí)行力； SF 物流公司物流設(shè)計(jì)方案 26 薪酬管理 ： 設(shè)計(jì)激勵性與競爭性、物質(zhì)激勵與精神激勵有機(jī)結(jié)合的薪酬體系，促進(jìn)提高人員功效提升和工作能動性提升； 培訓(xùn) 管理 ： 設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)和 培訓(xùn) 體系，培養(yǎng)組織內(nèi)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的氛圍 勞動關(guān)系管理： 建立健全組織勞動關(guān)系管理、協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、爭議解決機(jī)制。 、員工的績效考評管理體系 （ 1） 第三方物流企業(yè)績效評價體系 我國的 第三方物流 發(fā)展雖然迅速，但是起步較晚，各項(xiàng)工作還不夠規(guī)范。由中國倉儲協(xié)會組織實(shí)施的第五次中國物流市場供需狀況調(diào)查報(bào)告顯示，目前我國第三方物流的發(fā)展水平仍較為低下，企業(yè)對 第三方物流的不滿意比例高達(dá) 50％以上。企業(yè)面對數(shù)量日益增加的形形色色的物流服務(wù)商，總是無從選擇；第三方物流涉及的服務(wù)范圍很廣，很多物流服務(wù)商甚至難以對自己的整體水平做出一個客觀的評判。因此對第三方物流企業(yè)進(jìn)行績效評價與分析，才能夠正確判斷 3PL企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營水平，同時結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際需要，制定合理評選標(biāo)準(zhǔn)，才能提 企業(yè)的經(jīng)營能力 進(jìn)而增加企業(yè)的整體效益。 （ 2） 第三方物流企業(yè)績效評價體系 的構(gòu)建 ① 、第三方物流企業(yè)績效評價體系構(gòu)建的原則 為了有效地對第三方物流企業(yè)績效進(jìn)行評價，在構(gòu)建第三方物流企業(yè)績效評價 體系時，一般應(yīng)遵循以下原則： a﹑ 系統(tǒng)性原則。第三方物流企業(yè)應(yīng)針對自身的各種因素設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)從整體上對進(jìn)行評價，系統(tǒng)科學(xué)地反映 3PL 企業(yè)的全貌，從而達(dá)到對企業(yè)的系統(tǒng)評價。 b﹑ 目的性原則。在構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系時，應(yīng)依據(jù)評價目的確定的總目標(biāo)及為達(dá)到總目標(biāo)的各子目標(biāo)。 c﹑ 全面性原則。評價指標(biāo)體系應(yīng)能全面、準(zhǔn)確地反映物流企業(yè)績效評價的內(nèi)在要求，并且能將各個評價指標(biāo)與系統(tǒng)的總體目標(biāo)有機(jī)的聯(lián)系起來，組成一個相互聯(lián)系、相互對應(yīng)的有機(jī)整體，以便全面反映評價對象的優(yōu)劣。 d﹑可比性原則 。評價指標(biāo)體系所涉 及的數(shù)據(jù)、因素、計(jì)算方法都應(yīng)具有可比性，同時還要考慮與其他企業(yè)的兼容和橫向的可比性。在建立體系的時候要參照國際和國內(nèi)同行業(yè)的物流管理標(biāo)準(zhǔn) 。 e﹑ 定量與定性結(jié)合的原則。由于第三方物流企業(yè)的績效涉及到的 客戶滿意度 等方面很難進(jìn)行量化，所以評價指標(biāo)體系的建立除了要對 物流管理 的績效進(jìn)行SF 物流公司物流設(shè)計(jì)方案 27 量化外，還應(yīng)當(dāng)使用一些定性的指標(biāo)對定量指標(biāo)進(jìn)行修正。 f﹑ 動態(tài)長期原則。由于選擇 3PL 企業(yè) 后，貨主方 與物流供應(yīng)商之間是 戰(zhàn)略伙伴 的關(guān)系，所以對 3PL 企業(yè)的評價應(yīng)考慮 3PL 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿蛯ζ髽I(yè)的長期利益，要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和 戰(zhàn)略規(guī)劃 相一致。 ⑶ 、第三方物流企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建 依據(jù)第三方物流企業(yè)績效評價體系構(gòu)建的原則，結(jié)合第三方物流企業(yè)以合同為導(dǎo)向、以現(xiàn)代電子信息技術(shù)為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)專業(yè)化，服務(wù)個性化、管理科學(xué)化的特點(diǎn)，可以從第三方物流企業(yè)的業(yè)務(wù)績效、管理績效和財(cái)務(wù)績效三個方面構(gòu)建績效評價體系 ① 業(yè)務(wù)績效。第三方物流企業(yè)的業(yè)務(wù)主要包括采購、運(yùn)輸、 仺儲 和配送等業(yè)務(wù)，因此其績效評價體系也應(yīng)主要包含自接 或間接與此相關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)，主要體現(xiàn)在 市場競爭力 、 、 客戶控制力﹑服務(wù)質(zhì)量 等方面。 ② 管理績效。管理是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要因素。通過有效的管理，能夠放大企業(yè)的整體功能，充分發(fā)揮其潛力，使企業(yè)系統(tǒng)、高效地運(yùn)營?？茖W(xué)的、有效的管理將直接影響到第三方物 流企業(yè)績效，其 評價指標(biāo) 主要通過人力資源水平、學(xué)習(xí)與 創(chuàng)新能力 、信息化水平來體現(xiàn)。 人力資源水平： 企業(yè)管理 是以人為中心的管理，人力資源是第三方物流企業(yè)管理績效的主要因素之一，是對推動 組織戰(zhàn)略 、運(yùn)營效率能力的一種追求與需求，主要通過在員工受教育的程度、員工信息水平、員工年齡結(jié)構(gòu)方面來體現(xiàn)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力：學(xué)習(xí)和 創(chuàng)新型企業(yè) 是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，企業(yè)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，能促使企業(yè)不斷的創(chuàng)新，發(fā)展新的技術(shù)和服務(wù)，使企業(yè)具備快速應(yīng)變市場的能力，減少企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率，主要通過在組織合理性、新技術(shù)采用率、知識把握度 、知識轉(zhuǎn)化能力等方面來體現(xiàn)。 信息化水平：信息是整合物流各環(huán)節(jié)的橋梁，因此信息化水平在第三方物流占有越來越重要的地位。提高物流信息化水平，提供迅速、準(zhǔn)確、及時、全面的物流信息 是提高第三方物流管理水平的必要條件。主要通過基礎(chǔ)設(shè)施信息化水平、管理信息化水平、信息共享程度、信息技術(shù)人員水平等方面來體現(xiàn)； 員工的培訓(xùn)和發(fā)展 二十世紀(jì)九十年代 開始 ，人類社會進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能 力。 強(qiáng)化員工培訓(xùn)，可以增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面將員工個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目 標(biāo)統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調(diào)動員工工作的積極性和熱情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓(xùn)對于企業(yè)的積極作用，建SF 物流公司物流設(shè)計(jì)方案 28 立有效的培訓(xùn)體系是達(dá)成這一目標(biāo)的前提條件。 因此，我們公司制定一整套培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃來為公司提供人力方面的保障。 ⑵員工培訓(xùn)模式 入崗前培訓(xùn)。對剛錄用的員工進(jìn)行入崗前培訓(xùn)，針對不同的崗位進(jìn)行為期不同的培訓(xùn)，對于一些比較重要和復(fù)雜的崗位進(jìn)行相對較長時間的培訓(xùn)，對一些簡單的崗位進(jìn)行為期一個星期的培訓(xùn)。 學(xué)習(xí)如何做好工作本身 物流倉庫管理人員應(yīng)對員工進(jìn)行持續(xù)在職輔導(dǎo)培訓(xùn) 物流倉庫管理人員應(yīng)建立系統(tǒng)的的培 訓(xùn)方法，如下圖所示： 評估績效→確定培訓(xùn)需要→安排日程進(jìn)行培訓(xùn)→評估培訓(xùn)結(jié)果 ⑵員工的發(fā)展 從員工個人來看，培訓(xùn)和發(fā)展能夠幫助員工發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強(qiáng)對企業(yè)的組織歸屬感和責(zé)任感。從企業(yè)來看，對員工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。我們公司定位于校園，放眼于社會，主要員工都來自于校園。我們依托商學(xué)院自有商業(yè)方面的優(yōu)勢，整合社會優(yōu)勢資源，給于初入職場的大學(xué)生專門的、有針對性的指導(dǎo) 。讓他們盡快適應(yīng)職業(yè)世界，開拓自己的美好未來。同時，我們公司也會對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，幫助他們找到一條好的成才之路。作為一個有高度社會責(zé)任感的公司，我們對員工的培訓(xùn)指導(dǎo)不僅局限于在我們公司這個段時間內(nèi)，更是著眼于社會的長遠(yuǎn)利益，為社會培養(yǎng)有用的人才。 激勵機(jī)制 激勵機(jī)制的內(nèi)容 激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。根據(jù)激勵的定義，激勵機(jī)制包含以下幾個方面的內(nèi)容： ① 、 誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在 隊(duì)員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計(jì)各種 獎 酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過 工作設(shè)計(jì) 來達(dá)到）。 ② 、 行為導(dǎo)向制度 它 是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定 .SF 物流公司物流設(shè)計(jì)方案 29 企業(yè)應(yīng)該獎勵的 10 種行為方式： a﹑ 獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。 b﹑ 獎勵冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。 c﹑ 獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。 d﹑ 獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。 e﹑ 獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。 f﹑ 獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜 化。 g﹑ 獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。 h﹑ 獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。 i﹑ 獎勵忠誠，反對背叛。 j﹑ 獎勵合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。 ③ 、 行為幅度制度 它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定 獎酬 對員工的激勵效率的快速下降。 ④ 、 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定 . 這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的 績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。 激勵機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵機(jī)制的運(yùn)行模式激勵機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運(yùn)行模式： SF 物流公司物流設(shè)計(jì)方案 30 這種激勵機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。這一激勵模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為 5 個步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 第一， 雙向交流。 這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)?工作態(tài)度 、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工 作。 第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度SF 物流公司物流設(shè)計(jì)方案 31 或半年等。 第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。 第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對