小組報告：第二組-資料下載頁
2025-08-23 11:21本頁面
【導(dǎo)讀】陳文德（報告人）。傳統(tǒng)物流與其發(fā)展。探討輸、存貨、倉儲等相關(guān)活動。起初為各自獨立發(fā)展。1961年後，有人提倡：。將各個物流活動整合為一。獲得整體系統(tǒng)之最大效用。實體分配目前亦逐漸整合。探討商品如何由原料，經(jīng)生產(chǎn)、配送等附加。價值服務(wù)，傳遞至最終使用者。供應(yīng)商製造商批發(fā)商零售商消費者。今日物流包含供應(yīng)鍊的觀念。從原料產(chǎn)地至消費地的流通過程中，透過規(guī)畫、執(zhí)行及管理的程序，並有效結(jié)合顧客服務(wù)、訂單。處理、輸、倉儲、存貨控制、搬、包裝、設(shè)。施選址、加工、退貨處理等功能性活動，以創(chuàng)造。附加價值，滿足顧客與社會需求。貿(mào)易自由化、全球化資本市場。產(chǎn)品生命週期縮短、生產(chǎn)效率之追求。資訊及通訊科技的發(fā)展。在在都是為了增進企業(yè)競爭力。製成品之存貨水準(zhǔn)及存放地點。至物流中心之輸成本。作快速回應(yīng)，以達成缺貨。著重於客戶端附加價值的提供。以最低成本，在正確時間、地點，向客戶交貨
【正文】 以降低成本、加快回應(yīng)速度 一項「促進資訊取得完整性， 提升需求滿足及時性」的新興營運模式 49 國際物流管理 EMBA6 第 2組 VMI對緊固件供應(yīng)鍊的衝擊 緊固件之物流作業(yè)總成本 購入成本（ purchased cost） 進料物流成本（ cost of inbound logistics） 內(nèi)部後勤成本（ cost of internal logistics） 後兩者合計佔 85％，為成本管理重點 傳統(tǒng)物流下 （以 OEM客戶為例） 採公開詢、比、議價，尋求購入成本最低 但該成本僅佔總物流成本約 15％ VMI改變了上述思考模式（見下頁） 50 國際物流管理 EMBA6 第 2組 VMI對緊固件供應(yīng)鍊的衝擊 (續(xù) ) 客戶端選擇優(yōu)良供應(yīng)商，長期合作 取代一再反覆的詢、比、議價動作 購入成本降低 藉由自動補貨計畫設(shè)定， 分享耗用量、與預(yù)估需求量等資訊 庫存管理責(zé)任可移轉(zhuǎn)給供應(yīng)商 取代原有進料物流作業(yè)，相關(guān)成本降低 甚至內(nèi)部後勤作業(yè)也可委外 51 國際物流管理 EMBA6 第 2組 VMI對緊固件供應(yīng)鍊的衝擊 (續(xù) ) 因此，客戶端對供應(yīng)商的新型態(tài)需求為： 持續(xù)降低購入成本 供應(yīng)商擔(dān)負產(chǎn)品免驗上線責(zé)任 代客建立並管理庫存 系統(tǒng)連線電子交易 …… 等 達到及時生產(chǎn)配送之目的 （ JIT） OEM市場逐漸由具 VMI能力者所囊括 小型供應(yīng)商不是透過大型分銷商， 便是慘遭淘汰 52 國際物流管理 EMBA6 第 2組 VMI對緊固件供應(yīng)鍊的衝擊 (續(xù) ) 臺灣業(yè)者突破衝擊之道 加速開發(fā) OEM緊固件產(chǎn)品 導(dǎo)入 VMI營運模式 應(yīng)用資訊科技 突破過去歐、美、日同業(yè)所建立的： (1)區(qū)位優(yōu)勢 (2)顧客關(guān)係 53 國際物流管理 EMBA6 第 2組 個案分析：友信國際 全臺第一大緊固件出口貿(mào)易商 專注 OEM市場之產(chǎn)品研發(fā)，並整合服務(wù) 全球 250家客戶，分佈 5大洲、 50餘國 1997年起應(yīng)客戶要求，推動 VMI模式 海外：服務(wù) OEM客戶，達成 JIT之服務(wù) OnSite VMI 國內(nèi)：向供應(yīng)鍊上游延伸， 分擔(dān)海外代客庫存管理之責(zé)任與風(fēng)險 Remote VMI 54 國際物流管理 EMBA6 第 2組 友信 VMI主要活動內(nèi)涵 四構(gòu)面 簽定長期供應(yīng)合約 預(yù)測回饋規(guī)畫產(chǎn)能 承擔(dān)海外客倉庫存控管責(zé)任 規(guī)畫海外供應(yīng)端之產(chǎn)能 耗用回饋自動補貨 依據(jù)客戶耗用資訊，自動補貨、同時決定是否補單 供應(yīng)鍊庫存最佳化 愈接近客戶端庫存成本愈高 庫存往供應(yīng)練上游配置、並增加出貨頻率 55 國際物流管理 EMBA6 第 2組 友信 VMI運補決策模式 串連產(chǎn)、銷、儲、運四大環(huán)節(jié) 客戶端庫存耗用及需求資訊 在途海運貨運資訊 友信主倉庫存量資訊 製造商在製訂單途程資訊 做出補貨、補單決策 見下頁圖示 56 國際物流管理 EMBA6 第 2組 友信 VMI運補決策模式 (續(xù) ) 57 國際物流管理 EMBA6 第 2組 友信推動 VMI之效益 大幅降低客倉庫存量 資訊為供應(yīng)鍊成員所共享，大幅降低整體成本 資訊分享為執(zhí)行成敗關(guān)鍵 降低企業(yè)資源誤置，與跨企業(yè)作業(yè)的重疊 供應(yīng)鍊成員更能專注核心業(yè)務(wù) 最後，整體產(chǎn)業(yè)競爭力將因 VMI模式而提升 但推動的過程也遭遇些許瓶頸（見下頁） 58 國際物流管理 EMBA6 第 2組 友信推動 VMI之瓶頸 VMI觀念建立與推廣之瓶頸 臺灣協(xié)力廠多不具庫存管理經(jīng)驗 建立 VMI產(chǎn)銷分工作業(yè)模式 建立買賣雙方風(fēng)險分攤機制 設(shè)定 VMI觀念推廣計畫 培植遠端庫存管理能力 欠缺供應(yīng)鍊利益及風(fēng)險評估機制 取得 VMI效益與風(fēng)險評估工具 制訂 VMI標(biāo)準(zhǔn)合約與條款的特別容許誤差 59 國際物流管理 EMBA6 第 2組 友信推動 VMI之瓶頸 (續(xù) ) VMI作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與自動化之瓶頸 將 VMI運補參數(shù)公式化、參數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、電腦化 建構(gòu) VMI產(chǎn)銷體系電子交易平臺 VMI營運模式持續(xù)改進之瓶頸 向國外領(lǐng)導(dǎo)廠商取經(jīng)學(xué)習(xí) 培植供應(yīng)鍊管理技術(shù)研發(fā)人才 推動供應(yīng)鍊體系內(nèi)的技術(shù)交流 與相關(guān)業(yè)界、學(xué)術(shù)界保持良好互動 60 國際物流管理 EMBA6 第 2組 小結(jié)：小組心得 資訊科技的應(yīng)用雖能提升競爭優(yōu)勢 但執(zhí)行流暢與否，仍取決於人 組織僵固性、本位主義等將產(chǎn)生阻礙 文化的轉(zhuǎn)變，為變革時的最大挑戰(zhàn) 需要盧老師睿智的指點 與在座各位學(xué)長才智的發(fā)揮 61 國際物流管理 EMBA6 第 2組 The End — 報告完畢，謝謝大家 —
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