【導(dǎo)讀】所用原料，均優(yōu)選自全球權(quán)威、公開出版物，并經(jīng)元信成研究員獨立綜合、修改和評論。您對本資訊內(nèi)容有任何意見和建議，請撥冗與我們聯(lián)系。代表中國企業(yè)，而印度領(lǐng)袖則代表全球各地大企業(yè)。目前《Fortune》五百大企業(yè)中（中。分析認(rèn)為，印度人容易爬上跨國高位，有四個原因。2021年世界銀行的經(jīng)商便利度排名，全球183個國家中，印度排名134。申請建廠為例，在印度，至少要從中央到地方跑80個不同窗口，拿到80份許可。樣的磨練，讓印度經(jīng)理人要花更多時間來拉關(guān)系、游說。讓公共關(guān)系部來做，而印度執(zhí)行長往往親力親為。在印度經(jīng)商，同時準(zhǔn)備好幾套劇本是常有的事。喬布斯塑造的責(zé)任制企業(yè)文化，是蘋果成功的一個。保持年輕的沖勁是蘋果成功的另一個原因。蘋果今年35歲，在硅谷算是非常。成熟的公司，但是蘋果還是刻意像年輕新創(chuàng)公司那樣行動。司總共只有兩名工程師在負(fù)責(zé)。不過，研究對象僅限公司做出的。內(nèi)取得了40%的市占率。令人眼睛一亮的風(fēng)格。

　　

【正文】 作，這些市場的范圍從醫(yī)藥到運動不等。 具備順應(yīng)能力的企業(yè)，在創(chuàng)造更流暢無礙的結(jié)構(gòu)后，會把決策權(quán)下放給第一線員工，讓最容易覺察環(huán)境變化的同事，迅速主動地作出反應(yīng)。舉例來說，在全食超市（ Whole Foods）里，基本的組織單位是團隊，而每家分店都有大約 8 個團隊。超市是由團隊領(lǐng)導(dǎo)人來決定進什么貨，而不是由負(fù)責(zé)全國市場的采購人員來決定。團隊對新雇員工有否決權(quán)。公司鼓勵他們，向滿足公司品質(zhì)和永續(xù)標(biāo)準(zhǔn)的當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶購買。公司根據(jù)先前四星期店鋪的獲利情況來決定獎金，獎勵他們的績效表現(xiàn)。 嚴(yán)格的階層制度有一個優(yōu)勢，那就是每個人都能精準(zhǔn)地知道自己該做些什么事。然而，當(dāng)權(quán)力分散、流暢無礙，甚至相互競爭的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)之后，便會破壞這個優(yōu)勢。因此， 具備順應(yīng)能力的組織，要提供能取代階層組織那種確定性的東西，否則不可能成功 。我們需要的，是一些有建設(shè)性的簡單規(guī)則來促進互動，協(xié)助人們權(quán)衡事物，并訂定 他們的決策權(quán)限。 比方說，影片租賃網(wǎng)絡(luò)公司 Netflix，就相當(dāng)重視員工是否展現(xiàn)九大核心價值觀的行為和技能，其中包括了：判斷、溝通、影響、好奇心、創(chuàng)新、勇氣、熱情、誠實，以及無私。公司的高階主管相信，一個極佳的工作場所，會充滿體現(xiàn)這些特質(zhì)、“讓人贊嘆”的同仁。因此， Netflix 公司的模式，是“隨著我們的成長，提高而非限制員工的自由，以持續(xù)吸引和培育創(chuàng)新的人們，所以我們有更好的機會，獲得長期持續(xù)的成功?！痹谶@樣的理念下， Netflix 只設(shè)計兩類的規(guī)則：第一類用意為預(yù)防重大災(zāi)難，第二類為預(yù)防道德、倫理和法律的 問題。公司沒有休假政策，也沒有記錄上班時間，因為公司的重點是哪些事情需要完成，而不是要工作多少個小時或多少天。就像Netflix“我們的自由與責(zé)任文化參考指南”所說，“跟日益提高績效的同事一起成長，而非隨規(guī)則成長，如此就能避免混亂。” □ 大企業(yè)的挑戰(zhàn) 要成為具有順應(yīng)能力的競爭廠商可能很困難，對大型穩(wěn)健的組織來說，尤其困難。一般而言，這些公司強調(diào)管理規(guī)模和效率，而他們的階層結(jié)構(gòu)和固定程序，缺乏快速學(xué)習(xí)和改變所需的多樣性和彈性。這類管理典范很難完全消除，如果它們曾是過去成功的基礎(chǔ)，會更困難。 然而，即使是大型 企業(yè)，也已發(fā)展出某些技巧，可用以培養(yǎng)順應(yīng)力的優(yōu)勢。這些技巧已證實是有效的。對參與其中的經(jīng)理人來說，這些技巧可能看起來只是沿襲舊做法，不過，實際上，它們創(chuàng)造了一個孕育順應(yīng)能力的環(huán)境。如果你是一家希望變得更具順應(yīng)能力的大公司執(zhí)行長，你可以督促經(jīng)理人采用下面的做法： 《高管報告》 2021 年第 34 期 10 /11 做法 1：留意野馬型的競爭者 在快速變化的產(chǎn)業(yè)，會見到深具破壞力的野馬型競爭者，它們通常是初次加入的競爭者，有時來自其他產(chǎn)業(yè)。要求你的經(jīng)理人，把焦點從傳統(tǒng)的競爭對手，轉(zhuǎn)移到新的競爭者身上，留意它們的舉動，同時還要想出辦法，確保公司能對抗這個新的競爭者， 或是消除它帶來的影響。他們還應(yīng)該觀察，在相關(guān)或類似的產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)生哪些變化，同時自問：“如果這件事發(fā)生在我的產(chǎn)業(yè)和市場里，我該怎么辦？”雖然在一個不確定的環(huán)境里，比較難看出發(fā)展的模式，而且很容易被根深蒂固的信念，以及狹隘的產(chǎn)業(yè)定義阻礙，但卻具有極大的競爭價值。 做法 2：認(rèn)清和解決不確定性 讓經(jīng)理人拋開傳統(tǒng)的單一營運預(yù)測，進而檢視可能大幅影響公司的各種風(fēng)險和不確定性。這種做法，其實就是擴大運用我們在規(guī)劃長期策略時所用的方法，如此就可以強迫人們明了他們還不知道的事情，并加以解決。 你的組織需要區(qū)分“錯誤的已知” （ false knowns：值得懷疑卻堅決認(rèn)定的假設(shè) ）、“低度開發(fā)運用的已知”（ underexploited knowns：你可能認(rèn)識清楚，甚至采取行動，但速度不快，或是重點未明的大趨勢 ）、“未知的未知”（ unknown unknowns：內(nèi)在的不確定性，你只能 通 過兩邊都下注，以減少損失來因應(yīng) ）。 做法 3：為每個風(fēng)險各備方案 大多數(shù)公司都有個策略方案的組合。它應(yīng)成為驅(qū)動你的組織發(fā)展順應(yīng)能力的引擎，而只要幾個簡單的加強做法，就可以辦到。首先，每一個不確定性的重要來源，應(yīng)該都有針對的方案來解決。根據(jù)不確定的特性 來設(shè)定方案的目標(biāo)，可能是回應(yīng)被忽略的商業(yè)潮流，創(chuàng)造未來應(yīng)對它的方法，或只是單純地想更了解它。在管理這些方案時，公司嚴(yán)謹(jǐn)管理衡量指標(biāo)、時程和責(zé)任，就像針對產(chǎn)品組合或營運計劃一樣。 做法 4：檢視多重的備用方案 在不確定環(huán)境下，企業(yè)需在每個變革方案下，規(guī)劃幾個替代方案，不但能讓行動計劃顯得更多樣和強大，同時也名正言順地促進認(rèn)知的多樣性，以及組織的彈性。 做法 5：加快時鐘的速度 決策時間的長短，決定了企業(yè)順應(yīng)速度的快慢。在一個快速變動的環(huán)境里，企業(yè)需要加快變革的速度，這可通過讓年度規(guī)劃的流程變得更輕松、更頻繁，有時 候，就讓偶發(fā)性的流程持續(xù)下去。 □ 發(fā)揮四大能力 《高管報告》總第 427 期 11/11 發(fā)展順應(yīng)力的方法，并非是通用的靈丹妙藥。如果你的產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，而且大致上是可預(yù)測的，堅持傳統(tǒng)的優(yōu)勢來源，可能會對你比較好。但如果你的競爭環(huán)境不確定，而且變化迅速，就像愈來愈多的產(chǎn)業(yè)一樣的話，你就需要一個動態(tài)和永續(xù)的方法來維持領(lǐng)先。你的生存，將取決于在建立組織時，能運用與發(fā)揮可創(chuàng)造“順應(yīng)力優(yōu)勢”的四種能力。 （ 資料來源： HBR,JulyAugust 2021，原文標(biāo)題： “ Adaptability:The new petitive Advantage”。 ）■