【導讀】了解供應(yīng)鏈管理的概念和基本原理，認識物流與供應(yīng)。掌握供應(yīng)鏈合作伙伴選擇、組織結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)鏈運作。方式等基本知識；重點學習快速反應(yīng)QR、有效客戶反應(yīng)ECR、電子訂貨。早期的觀點認為供應(yīng)鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重。企業(yè)自身的資源利用。注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，更為系統(tǒng)的概念。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題。中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、資金流、信息流進行整合，成一個具有整體功能的網(wǎng)絡(luò)。因此，供應(yīng)鏈是一條連。接供應(yīng)商到用戶的增值鏈。廣義地講，任何一個企業(yè)組織都是一個供應(yīng)鏈。結(jié)束于消費的終點”。有效地開展工作。需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。大的備用存貨，幾乎未一體化。貨，迅速反應(yīng)，高度一體化。

　　

【正文】 評價指標體系。 ? 不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。 步驟 4：成立評價小組 ? 企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。 ? 組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。 ? 評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導層的支持。 步驟 5：合作伙伴參與 ? 一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。 ? 企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設(shè)計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。 步驟 6：評價合作伙伴 ? 評價合作伙伴的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行合作伙伴的評價了。 在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟 2重新開始評價選擇。 步驟 7：實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 ? 在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。 ? 在重新選擇合作伙伴的時候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的時間適應(yīng)變化。 注意問題 ? 相互信任 ? 信息共享 ? 權(quán)責明確 ? 解決問題的方法與態(tài)度 案例： IBM的供應(yīng)鏈管理 ? 計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。 ? 計算機業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。 ? 為解決這些問題， IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。 ? 通過實施供應(yīng)鏈管理， IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是： ? 幫助 IBM隨時掌握各網(wǎng)點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進了與用戶的關(guān)系 ； ? 能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時間以及運輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時把電腦的動態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。 ２ .4 供應(yīng)鏈運作方式 ? 供給推動模式 ? 需求拉動模式 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 用戶 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 用戶 物流的效率：朝日啤酒公司鮮度管理 ? 啤酒業(yè)是個看天氣吃飯的脆弱行業(yè)，啤酒的生產(chǎn)和銷售受氣候影響很大。近幾年，由于日本國內(nèi)進行的消費稅率改革及經(jīng)濟不景氣等原因，使啤酒行業(yè)大受影響。 日本朝日啤酒株式會社從 1988年開始，為了給顧客提供新鮮的啤酒，公司開始推行 鮮度管理 。它的經(jīng)營觀念是 追求顧客滿意，為人類健康以及豐富社會生活做出貢獻 。 ? 為了進一步提高啤酒的物流效率，他們將啤酒廠 零售店 消費者的物流流程作為一個整體進行管理，并將 鮮度 作為顧客滿意的目標。為此，公司于 1998年 9月設(shè)臵了物流系統(tǒng)本部，開始大力實施 鮮度管理 方案。 ? 鮮度管理戰(zhàn)略的導入 朝日啤酒公司于 1986年導入了CI（ Corporate Identy），同年開始推行 “ 鮮度交替的管理 ” 戰(zhàn)略，其具體內(nèi)容是：對產(chǎn)出 20天后才出廠的啤酒進行回收 ? 1992年公司重新出臺了名為 鮮度交替 的鮮度管理方案， 1993年公司進一步將 鮮度管理 作為公司經(jīng)營最重要的問題加以強化。為了搞好此次活動公司設(shè)立了以公司總經(jīng)理為首的 鮮度管理 目標， 1994年該目標以上升為 5天內(nèi)出廠。 ? 從 1997年起開始實施包含全流通階段在內(nèi)的鮮度管理，即從生產(chǎn)到門市共 8天時間的 總鮮度管理 目標。 鮮度管理委員會的最大任務(wù)是進行計劃管理，由以前的從工廠出貨日開始算起設(shè)定回收日的結(jié)果管理，轉(zhuǎn)變?yōu)闇p少啤酒在庫天數(shù)的計劃管理。 ? 當 總鮮度管理 成為管理目標后，零售店也成為要考慮的環(huán)節(jié)。因為要實現(xiàn)生產(chǎn) 8天內(nèi)送到顧客手里的目標，必須考慮批發(fā)商的庫存，如果工廠控制在 5天以內(nèi)，批發(fā)商必須在 3天內(nèi)出手，否則無法達到目的。因此，公司在考慮批發(fā)商的庫存等因素后決定控制出 貨量。 ? 為此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（裝酒用的）雖保存于冷藏庫中，但運輸過程非常關(guān)鍵，因此公司決定采用保溫配送的方法。同時，公司也對啤酒不適于照射紫外線，在夏季日曬后容易變質(zhì)的問題采取了相應(yīng)對策。 為了實施鮮度管理方案，公司調(diào)整了管理體制。 ? 業(yè)務(wù)部門的目標是準確預(yù)測需求，制定計劃，當生產(chǎn)計劃與實際的動態(tài)產(chǎn)生偏差時，就迅速采取措施，使預(yù)測精度上升。同時，生產(chǎn)部門制定了相應(yīng)的彈性生產(chǎn)計劃，以應(yīng)對變化的市場和小批量生產(chǎn)訂單， 物流部門為了減少在途庫存而及時向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)建議，將產(chǎn)地和銷售有機聯(lián)系起來，可以有效地減少庫存；業(yè)務(wù)部門根據(jù)物流部門提供的庫存動態(tài)信息調(diào)整業(yè)務(wù)計劃；生產(chǎn)部門高速生產(chǎn)計劃等。 ? 此外，公司還對業(yè)務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓以及品質(zhì)保證培訓，并在分公司、分店中選出鮮度管理者經(jīng)常對庫存啤酒進行檢驗，對特約店也通過發(fā)行鮮度管理手冊來貫徹鮮度管理方案。 ? 這樣，業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、物流部門全都參與鮮度管理工作，并由全體人員進行鮮度管理計劃的制定、修改和評價。 擴大廠家直送比重 ? 1987年以后，隨著啤酒銷售額的增大，公司將重點放在了發(fā)展生產(chǎn)的手段上，生產(chǎn)規(guī)模擴大后一時間只顧設(shè)立新配送中心、租賃新的倉庫，沒有注意控制庫存，導致了庫存的增加，后來公司就開始解決這一問題。 啤酒的配送有兩種方案，一是啤酒從工廠 配送中心 特約店，配送線路多，因此需要更多的在途庫存，使總庫存增加；另一種是從工廠 特約店，由于中間環(huán)節(jié)縮減，庫存得到降低。因此，公司決定實施第二方案。 ? 第一，減少工廠配送車輛的滯留時間，關(guān)鍵作業(yè)是揀貨。為了提高效率，公司導入了自動分揀裝臵，以夜間為主體，將手工分揀改為自動分揀，將 16名檢貨員縮減到 5名，裝貨時間也縮短了。 ? 第二，公司改進了對配送車輛裝車的調(diào)度和指揮。以前是對配送車輛作業(yè)進行示意，憑司機的直覺來揀貨，現(xiàn)在研究出了配送車輛自動引導系統(tǒng)。該系統(tǒng)的運作程序是：首先進行庫存分配的模擬實驗，然后對產(chǎn)品從入門到出門進行管理，盡量在一個場所完成一輛配送車輛的裝車作業(yè)。使用這一系統(tǒng)可縮短裝車時間。 ? 第三，公司還對配送中心的管理進行了改革。公司決定在維持現(xiàn)有服務(wù)水平的前提下，對啤酒進行集中配送，采取的辦法是逐漸減少租賃其他公司的倉庫。 ? 如果公司的配送中心有余力還可招攬生意，為其他公司提供配送服務(wù)，這樣來減少啤酒配送所用的實際空間。 ? 進行這些改革后，從工廠直送的比例由 1992年的 64％上升為 1997年的 75％。 ? 降低庫存水平 為了削減庫存水平，必須根據(jù)市場需求來確定訂貨。 ? 市場信息的收集、需求量的預(yù)測等是提高銷售計劃緊缺度的保證。為了作好銷售計劃，公司根據(jù)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、資材、物流各部提供的信息，每周召開市場需求與供給分析會議，每周重新評估和修訂生產(chǎn)、運輸和配送計劃方案。 ? 1996年公司建立了生產(chǎn)、銷售、物流集成信息系統(tǒng)，各部門都利用這一信息平臺進行信息交換。 ? 并且各部門之間的計劃制定公開化，比如，銷售部的計劃由生產(chǎn)、銷售部門共同確定；生產(chǎn)部門的計劃是在銷售計劃確定后與銷售部門一起來制定。 ? 物流部門的職責是根據(jù)集成信息系統(tǒng)各主干數(shù)據(jù)庫提供的信息，根據(jù)銷售計劃、生產(chǎn)計劃調(diào)整各集團庫存及配送計劃，向各地區(qū)的物流部門傳送數(shù)據(jù)。 ? 由于各部門共用同樣的數(shù)據(jù)庫，這樣，整個生產(chǎn)、銷售和物流系統(tǒng)的不確定因素大大減少。 ? 由于將各個環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)進行集成，公司有條件對庫存進行嚴格管理，公司導入了庫存管理系統(tǒng)。 ? 配送中心雖一般存有 3天的庫存，但根據(jù)模擬實驗的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)一般的品種只要有 1． 6天的庫存就不會引起缺貨，因此公司制定了將庫存控制在 1． 5天 1． 6天的方案。 ? 這一目標的實現(xiàn)，直接減少了配送中心的庫存，也減少了所需配送中心的數(shù)量。 ? 這一方案的實施結(jié)果是，庫存天數(shù)由 1992年的8天變成 1996年的 5天，如果將銷售端的時間計算在內(nèi)，也實現(xiàn)了 8天這一目標。 ? 公司 總鮮度管理 方案實施以后，物流效率指標（銷售額的增加值與物流量的比率：基準值100）從 1992年開始一直下降，但 1997年開始增加。 ? 從 1997年起，公司一直在對儲存飲料的臨時倉庫、啤酒倉庫、自動倉庫的增設(shè)、新工廠的建立等問題進行嘗試。 ? 現(xiàn)在，公司正在研究新的鮮度管理方案，打算推出新的 鮮度管理 體制，同時考慮 ECR以及SCM等新概念提出的要求，準備向未來挑戰(zhàn)。 討論 ? 朝日啤酒公司是如何通過加強物流管理提高效率的？ ? 該公司在減少庫存天數(shù)方面采取了那些措施？ ? 你認為該公司還可以通過哪些途徑進一步提高效率？