【正文】 粹的層流在供應(yīng)鏈中是不可能實(shí)現(xiàn)的，但它可以作為一個(gè)目標(biāo)。 ? 在創(chuàng)建了在消費(fèi)者方面沒有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩(wěn)定性，并測(cè)量其影響。這被稱為 基于事件的模擬器 ，這些模型是根據(jù)消費(fèi)者行為的概率分布（比如他們何時(shí)購(gòu)物、購(gòu)買多少）以及貨架的狀態(tài)（即產(chǎn)品是否脫銷）來(lái)建立的。 ? 該模擬器也來(lái)自特別促銷活動(dòng)的概率分布：當(dāng)產(chǎn)品為通常價(jià)格時(shí)，一個(gè)消費(fèi)者會(huì)買一個(gè)產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品是特價(jià)時(shí)，他可能購(gòu)買兩到三個(gè)。BiosGroup也考慮了在寶潔洗發(fā)水脫銷時(shí)，消費(fèi)者購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復(fù)雜性。 ? 當(dāng)模型中加入了真實(shí)世界的不穩(wěn)定性，BiosGroup便能測(cè)量，當(dāng)寶潔變動(dòng)供應(yīng)鏈的各部分，整個(gè)系統(tǒng)會(huì)如何表現(xiàn)。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了數(shù)千次模擬，希望向?qū)殱嵳故荆瑧?yīng)如何做出改善，以求變得更有效率并將存貨成本減半。 突破：慣例的束縛 ? 項(xiàng)目中一個(gè)主要的關(guān)注領(lǐng)域是，寶潔在零售合作伙伴買進(jìn)整車商品時(shí)給予折價(jià)的做法。定價(jià)政策基于一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題：如何優(yōu)化運(yùn)輸成本。道理是顯而易見的，只要把貨車裝滿就能用最少的車輛來(lái)運(yùn)送貨物。因此，為了減少成本，貨車應(yīng)完全裝滿，并應(yīng)采取價(jià)格刺激來(lái)鼓勵(lì)客戶購(gòu)買整車數(shù)量的商品。 ? 然而，這一政策有重要的缺陷。寶潔的客戶經(jīng)常推遲訂貨，直到他們能購(gòu)買整車貨物，甚至因此導(dǎo)致脫銷也在所不惜。也就是說(shuō)，寶潔從不為不到滿車的貨品提供折扣。最后寶潔認(rèn)識(shí)到，這種不靈活的做法事實(shí)上既損害了寶潔自身，又對(duì)客戶不利。 ? 于是， BiosGroup分析了如果寶潔在裝車要求上靈活處理時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況。結(jié)果清楚地表明，當(dāng)客戶必須遵守嚴(yán)格的規(guī)則 即必須訂購(gòu)整車貨品時(shí)，他們承擔(dān)了高于其需求的存貨，因?yàn)樗麄儍A向于把需求量“化零為整”之后再下訂單。這一多余的存貨導(dǎo)致兩個(gè)主要問題。 ? 一是產(chǎn)品老化：如果渠道中有太多庫(kù)存，客戶必須在市場(chǎng)營(yíng)銷周期的末尾從零售商處回收，而增加的產(chǎn)品處理導(dǎo)致更多的貨物受損。此外，與通常的邏輯相反，多余的庫(kù)存事實(shí)上導(dǎo)致產(chǎn)品難以獲得，因?yàn)榱闶凵痰膸?kù)存空間有限，而產(chǎn)品如果淹沒在擁擠的倉(cāng)庫(kù)中就更難找到了。 ? BiosGroup咨詢公司還發(fā)現(xiàn)，像沃爾格林（ Walgreens，美國(guó)著名零售商）或者 Safeway（英國(guó)著名零售商）這樣的客戶，當(dāng)它們每次不得不等待訂貨量的累積以便裝滿貨車時(shí)，寶潔都丟失了一些重要的數(shù)據(jù)，它無(wú)法得知真正的需求。此外，客戶可能將訂貨推遲到真正需要進(jìn)貨時(shí)，從而造成脫銷狀況。要求客戶大量訂貨的政策在減少運(yùn)輸成本方面有幫助，但它卻阻礙了供應(yīng)鏈的其他部分。 ? 研究表明，如果寶潔允許客戶更及時(shí)地訂貨，并且稍微放松有關(guān)滿車的限制，會(huì)產(chǎn)生令人驚訝的效果。雖然寶潔將不得不讓并未裝滿的貨車發(fā)貨，并因此大幅增加運(yùn)輸成本，但允許火車只裝滿 95%時(shí)，將把系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性降低 30%之多。寶潔的建模工作使得公司對(duì)此問題的看法來(lái)了個(gè) 180度的大轉(zhuǎn)彎，從要求滿車裝載到認(rèn)識(shí)到不將貨車裝滿的好處。 ? 另一個(gè)分析領(lǐng)域是后期分銷。在后期分銷流程中，商店每晚檢查其存貨，每天將需求發(fā)送到總部。如果商店經(jīng)理在一周的開始階段發(fā)現(xiàn)賣出了三瓶潘婷洗發(fā)水，他便將訂單發(fā)送給總部，總部將訂單轉(zhuǎn)送到寶潔 但這一產(chǎn)品從分銷體系中返回要花 7到 10天。 ? 很多零售商在商品到達(dá)分銷中心時(shí)會(huì)嚴(yán)格按照商店的訂貨量裝運(yùn)。但那時(shí)數(shù)據(jù)可能已經(jīng)是 10天前的，商店處于與其在訂貨時(shí)完全不同的存貨狀況。因此 BiosGroup分析了如果送貨車到達(dá)城里的所有零售商，從庫(kù)存過多的商店裝貨送到庫(kù)存不足的商店時(shí)的情形。 ? 這就像小鎮(zhèn)里擁有兩三家店面的雜貨店，商品每周送一次，員工開著卡車在店面間來(lái)回平衡庫(kù)存。 ? 現(xiàn)在，有了能提供先進(jìn)的透明度的軟件和流動(dòng)性良好的分銷中心，就能向著按需運(yùn)送而不是按訂單運(yùn)送的理想狀況靠近。 解決：顧客導(dǎo)向，按需生產(chǎn) ? 在 BiosGroup建模的基礎(chǔ)上，寶潔開始建立消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)?！邦櫩万?qū)動(dòng)”這一稱呼本身就反映了寶潔進(jìn)行了重大的重新定位。首先，現(xiàn)在供應(yīng)鏈?zhǔn)加谙M(fèi)者而非供應(yīng)者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費(fèi)者需求，因此“供應(yīng)鏈”的稱呼其實(shí)是措詞不當(dāng)?shù)?；寶潔的新流程并非圍繞供應(yīng)方，并且也非鏈狀?！版湣币馕吨L(zhǎng)時(shí)間的按順序的交接，對(duì)于這一流程，這恰恰是錯(cuò)誤的術(shù)語(yǔ)。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)。 ? 寶潔通過與 BiosGroup共同工作，正在建立有著多個(gè)組成部分的系統(tǒng)，并正在開始采取以下的舉措： ? 建立實(shí)時(shí)需求啟動(dòng)裝臵。例如，可以從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點(diǎn)的信息。寶潔 99%的美國(guó)客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發(fā)生后 5到 7 天獲得實(shí)際的銷售數(shù)據(jù)。為了尋求更快地得到這一關(guān)鍵數(shù)據(jù)的方法，寶潔成為了產(chǎn)品電子條碼（ EPC）的創(chuàng)始贊助人，這一產(chǎn)品基于無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)（ RFID）。 ? EPC將出現(xiàn)在運(yùn)貨臺(tái)、裝貨箱和每個(gè)消費(fèi)商品上，商店內(nèi)的條碼掃描器會(huì)將此信息傳送到一個(gè)無(wú)線傳感網(wǎng)絡(luò)；制造商也能隨時(shí)了解消費(fèi)者何時(shí)購(gòu)買了產(chǎn)品。麻省理工學(xué)院自動(dòng) ID中心正在與包括寶潔在內(nèi)的 50多個(gè)贊助商一起開發(fā) EPC。 ? 寶潔也正在 50個(gè)零售店中進(jìn)行另一種銷售點(diǎn)系統(tǒng)的試驗(yàn)計(jì)劃，這幾乎已成為推廣普及的市場(chǎng)化產(chǎn)品。通過這一計(jì)劃，寶潔發(fā)現(xiàn)，更好的信息獲取系統(tǒng)能將 11%的脫銷率下降為 2%到 3%。 ? 改變規(guī)劃和生產(chǎn)產(chǎn)品的方式。寶潔認(rèn)識(shí)到，為達(dá)成這一目標(biāo)，通過與其 ERP系統(tǒng)供應(yīng)商 SAP公司共同開發(fā)具有適應(yīng)性的資源規(guī)劃模型，他們便可以在得到實(shí)時(shí)或接近實(shí)時(shí)的信息的情況下每天 2到 3次更新規(guī)劃，而不是每天進(jìn)行一次批量規(guī)劃。目前，寶潔已在其最大量的庫(kù)存單位（ SKU）中實(shí)現(xiàn)了 30%的按需生產(chǎn)系統(tǒng)。 ? 放寬傳統(tǒng)規(guī)則的限制。對(duì)于低于整車的送貨量，寶潔的管理層決定以最大 10%的幅度調(diào)整滿車裝運(yùn)規(guī)則。公司在西海岸的一個(gè)客戶倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行試驗(yàn)：運(yùn)送整箱的商品，不加以成本上的障礙，并監(jiān)控效果。目前的變化表明系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性在下降。 ? 所有的一切匯聚到了一起：更少量但更容易取得的存貨減少了脫銷率，優(yōu)化的客戶需求信息導(dǎo)致更好的產(chǎn)品流動(dòng)和更少的庫(kù)存。不少寶潔的經(jīng)理曾經(jīng)懷疑按需生產(chǎn)是不是供應(yīng)鏈問題的對(duì)癥良藥，但他們無(wú)法突破公司內(nèi)部建立的長(zhǎng)生產(chǎn)周期的傳統(tǒng)制造方式所造成的成本障礙。 ? 在 BiosGroup的建模結(jié)果面前，高層管理人員態(tài)度改變了。對(duì)于寶潔，這意味著巨大的變革：對(duì)生產(chǎn)做更快的改變，縮短生產(chǎn)周期，這些將要花費(fèi)大量的投資。 ? 寶潔與美國(guó)零售客戶有約 75個(gè)同類項(xiàng)目正在進(jìn)行，并計(jì)劃與 BiosGroup再次合作。在完全實(shí)施這一項(xiàng)目之前，這個(gè)消費(fèi)產(chǎn)品巨頭希望開始為下一代項(xiàng)目進(jìn)行建模。事實(shí)上，在第一階段的末尾，寶潔對(duì) BiosGroup進(jìn)行了投資。寶潔今天的項(xiàng)目將在兩到三年后完全展開。寶潔想繼續(xù)做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們相信 BiosGroup能幫助他們做到這點(diǎn)。 問題與思考 ? 從寶潔的庫(kù)存管理變革中，我們能得到哪些啟示？ ? 根據(jù)所學(xué)過的供應(yīng)鏈與庫(kù)存管理理論，分析評(píng)價(jià)寶潔的做法？ ? 你認(rèn)為寶潔的庫(kù)存管理變革還存在哪些問題？應(yīng)該如何改進(jìn)？