【正文】 粹的層流在供應鏈中是不可能實現(xiàn)的，但它可以作為一個目標。 ? 在創(chuàng)建了在消費者方面沒有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩(wěn)定性，并測量其影響。這被稱為 基于事件的模擬器 ，這些模型是根據(jù)消費者行為的概率分布（比如他們何時購物、購買多少）以及貨架的狀態(tài)（即產(chǎn)品是否脫銷）來建立的。 ? 該模擬器也來自特別促銷活動的概率分布：當產(chǎn)品為通常價格時，一個消費者會買一個產(chǎn)品，而當產(chǎn)品是特價時，他可能購買兩到三個。BiosGroup也考慮了在寶潔洗發(fā)水脫銷時，消費者購買競爭對手的產(chǎn)品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復雜性。 ? 當模型中加入了真實世界的不穩(wěn)定性，BiosGroup便能測量，當寶潔變動供應鏈的各部分，整個系統(tǒng)會如何表現(xiàn)。該項目團隊進行了數(shù)千次模擬，希望向寶潔展示，應如何做出改善，以求變得更有效率并將存貨成本減半。 突破：慣例的束縛 ? 項目中一個主要的關注領域是，寶潔在零售合作伙伴買進整車商品時給予折價的做法。定價政策基于一個很簡單的問題：如何優(yōu)化運輸成本。道理是顯而易見的，只要把貨車裝滿就能用最少的車輛來運送貨物。因此，為了減少成本，貨車應完全裝滿，并應采取價格刺激來鼓勵客戶購買整車數(shù)量的商品。 ? 然而，這一政策有重要的缺陷。寶潔的客戶經(jīng)常推遲訂貨，直到他們能購買整車貨物，甚至因此導致脫銷也在所不惜。也就是說，寶潔從不為不到滿車的貨品提供折扣。最后寶潔認識到，這種不靈活的做法事實上既損害了寶潔自身，又對客戶不利。 ? 于是， BiosGroup分析了如果寶潔在裝車要求上靈活處理時會發(fā)生什么情況。結果清楚地表明，當客戶必須遵守嚴格的規(guī)則 即必須訂購整車貨品時，他們承擔了高于其需求的存貨，因為他們傾向于把需求量“化零為整”之后再下訂單。這一多余的存貨導致兩個主要問題。 ? 一是產(chǎn)品老化：如果渠道中有太多庫存，客戶必須在市場營銷周期的末尾從零售商處回收，而增加的產(chǎn)品處理導致更多的貨物受損。此外，與通常的邏輯相反，多余的庫存事實上導致產(chǎn)品難以獲得，因為零售商的庫存空間有限，而產(chǎn)品如果淹沒在擁擠的倉庫中就更難找到了。 ? BiosGroup咨詢公司還發(fā)現(xiàn)，像沃爾格林（ Walgreens，美國著名零售商）或者 Safeway（英國著名零售商）這樣的客戶，當它們每次不得不等待訂貨量的累積以便裝滿貨車時，寶潔都丟失了一些重要的數(shù)據(jù)，它無法得知真正的需求。此外，客戶可能將訂貨推遲到真正需要進貨時，從而造成脫銷狀況。要求客戶大量訂貨的政策在減少運輸成本方面有幫助，但它卻阻礙了供應鏈的其他部分。 ? 研究表明，如果寶潔允許客戶更及時地訂貨，并且稍微放松有關滿車的限制，會產(chǎn)生令人驚訝的效果。雖然寶潔將不得不讓并未裝滿的貨車發(fā)貨，并因此大幅增加運輸成本，但允許火車只裝滿 95%時，將把系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性降低 30%之多。寶潔的建模工作使得公司對此問題的看法來了個 180度的大轉彎，從要求滿車裝載到認識到不將貨車裝滿的好處。 ? 另一個分析領域是后期分銷。在后期分銷流程中，商店每晚檢查其存貨，每天將需求發(fā)送到總部。如果商店經(jīng)理在一周的開始階段發(fā)現(xiàn)賣出了三瓶潘婷洗發(fā)水，他便將訂單發(fā)送給總部，總部將訂單轉送到寶潔 但這一產(chǎn)品從分銷體系中返回要花 7到 10天。 ? 很多零售商在商品到達分銷中心時會嚴格按照商店的訂貨量裝運。但那時數(shù)據(jù)可能已經(jīng)是 10天前的，商店處于與其在訂貨時完全不同的存貨狀況。因此 BiosGroup分析了如果送貨車到達城里的所有零售商，從庫存過多的商店裝貨送到庫存不足的商店時的情形。 ? 這就像小鎮(zhèn)里擁有兩三家店面的雜貨店，商品每周送一次，員工開著卡車在店面間來回平衡庫存。 ? 現(xiàn)在，有了能提供先進的透明度的軟件和流動性良好的分銷中心，就能向著按需運送而不是按訂單運送的理想狀況靠近。 解決：顧客導向，按需生產(chǎn) ? 在 BiosGroup建模的基礎上，寶潔開始建立消費者驅動的供應網(wǎng)絡?！邦櫩万寗印边@一稱呼本身就反映了寶潔進行了重大的重新定位。首先，現(xiàn)在供應鏈始于消費者而非供應者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費者需求，因此“供應鏈”的稱呼其實是措詞不當?shù)模粚殱嵉男铝鞒滩⒎菄@供應方，并且也非鏈狀?！版湣币馕吨L時間的按順序的交接，對于這一流程，這恰恰是錯誤的術語。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應的網(wǎng)絡。 ? 寶潔通過與 BiosGroup共同工作，正在建立有著多個組成部分的系統(tǒng)，并正在開始采取以下的舉措： ? 建立實時需求啟動裝臵。例如，可以從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點的信息。寶潔 99%的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發(fā)生后 5到 7 天獲得實際的銷售數(shù)據(jù)。為了尋求更快地得到這一關鍵數(shù)據(jù)的方法，寶潔成為了產(chǎn)品電子條碼（ EPC）的創(chuàng)始贊助人，這一產(chǎn)品基于無線射頻識別技術（ RFID）。 ? EPC將出現(xiàn)在運貨臺、裝貨箱和每個消費商品上，商店內的條碼掃描器會將此信息傳送到一個無線傳感網(wǎng)絡；制造商也能隨時了解消費者何時購買了產(chǎn)品。麻省理工學院自動 ID中心正在與包括寶潔在內的 50多個贊助商一起開發(fā) EPC。 ? 寶潔也正在 50個零售店中進行另一種銷售點系統(tǒng)的試驗計劃，這幾乎已成為推廣普及的市場化產(chǎn)品。通過這一計劃，寶潔發(fā)現(xiàn)，更好的信息獲取系統(tǒng)能將 11%的脫銷率下降為 2%到 3%。 ? 改變規(guī)劃和生產(chǎn)產(chǎn)品的方式。寶潔認識到，為達成這一目標，通過與其 ERP系統(tǒng)供應商 SAP公司共同開發(fā)具有適應性的資源規(guī)劃模型，他們便可以在得到實時或接近實時的信息的情況下每天 2到 3次更新規(guī)劃，而不是每天進行一次批量規(guī)劃。目前，寶潔已在其最大量的庫存單位（ SKU）中實現(xiàn)了 30%的按需生產(chǎn)系統(tǒng)。 ? 放寬傳統(tǒng)規(guī)則的限制。對于低于整車的送貨量，寶潔的管理層決定以最大 10%的幅度調整滿車裝運規(guī)則。公司在西海岸的一個客戶倉庫進行試驗：運送整箱的商品，不加以成本上的障礙，并監(jiān)控效果。目前的變化表明系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性在下降。 ? 所有的一切匯聚到了一起：更少量但更容易取得的存貨減少了脫銷率，優(yōu)化的客戶需求信息導致更好的產(chǎn)品流動和更少的庫存。不少寶潔的經(jīng)理曾經(jīng)懷疑按需生產(chǎn)是不是供應鏈問題的對癥良藥，但他們無法突破公司內部建立的長生產(chǎn)周期的傳統(tǒng)制造方式所造成的成本障礙。 ? 在 BiosGroup的建模結果面前，高層管理人員態(tài)度改變了。對于寶潔，這意味著巨大的變革：對生產(chǎn)做更快的改變，縮短生產(chǎn)周期，這些將要花費大量的投資。 ? 寶潔與美國零售客戶有約 75個同類項目正在進行，并計劃與 BiosGroup再次合作。在完全實施這一項目之前，這個消費產(chǎn)品巨頭希望開始為下一代項目進行建模。事實上，在第一階段的末尾，寶潔對 BiosGroup進行了投資。寶潔今天的項目將在兩到三年后完全展開。寶潔想繼續(xù)做行業(yè)的領導者，他們相信 BiosGroup能幫助他們做到這點。 問題與思考 ? 從寶潔的庫存管理變革中，我們能得到哪些啟示？ ? 根據(jù)所學過的供應鏈與庫存管理理論，分析評價寶潔的做法？ ? 你認為寶潔的庫存管理變革還存在哪些問題？應該如何改進？