【導(dǎo)讀】究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)。對本人的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和。集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人。而有效的信息處理機(jī)制。生產(chǎn)管理作為協(xié)調(diào)的基本職能，其目的就是能有效率地。率、提升品質(zhì)質(zhì)量和降低生產(chǎn)成本的企業(yè)管理終極目標(biāo)。生產(chǎn)管理就有相當(dāng)必要性和挑戰(zhàn)性。的本質(zhì)，進(jìn)而提出有效、合理解決方案。面提出存在的問題。積極心態(tài)進(jìn)行生產(chǎn)操作；通過全面質(zhì)量管理，能讓管理標(biāo)準(zhǔn)、全面化和系統(tǒng)化。（二）、定性分析和定量分析相結(jié)合的研究方法。定性分析和定量分析的結(jié)合有利于取長補(bǔ)短，能有效組織生產(chǎn)，提高。生產(chǎn)運(yùn)營管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營管理的科學(xué)發(fā)展。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都可能造成系統(tǒng)的癱瘓。出了現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)模型；文中所采用的生產(chǎn)管理方法對其他的流程型制造企業(yè)也有一定的借鑒意義。

　　

【正文】 司的市場分布為： （ 一 ）、廣州市場占比 %(其中 DVD 占比 11%，音像市場占比 %)；深圳市場占比 49%(其中 ROM 占比 35%， DVD 占比 2%，小盤市場占比 %)；珠江三角洲市場占比 23%(其中 ROM 占比 11%， DVD 占比 2%，音像市場占比 3%，小盤第三章 Z 公司概述 16 占比 7%)；其它市場占比 %(3D 光盤占比 2%)； （ 二 ）、公司的主要市場是深圳市場。深圳市場則以深圳華強(qiáng)電子市場產(chǎn)品為主，產(chǎn)品符合公司的市場定位，即以 ROM 訂單立足市場， ROM 訂單占比公司總額 35%； （ 三 ）、廣州市場以影像產(chǎn)品為主，占公司總額 %； （ 四 ）、從上面可以看出，公司的市場為三足鼎立，主要市場為深圳，其余兩個(gè)為廣州和珠江三角洲； 表 公司產(chǎn)品市場分布 資料來源： Z 公司市場調(diào) 查表 三、公司的經(jīng)營效益 公司經(jīng)營狀況： （ 一 ）、 Z 公司主營業(yè)務(wù)單一，作為專業(yè)化制造，基本以光盤生產(chǎn)為主； （ 二 ）、公司毛利為總營業(yè)收入 %，凈利潤為總營業(yè)收入 8%； （ 三 ）、公司的營業(yè)收入和國家經(jīng)濟(jì)景氣度關(guān)聯(lián)非常大，因?yàn)橹饕噪娮赢a(chǎn)品配套光盤為主，市場對電子產(chǎn)品需求大，公司訂單飽滿，反之，則訂單不足； （ 四 ）、公司屬于制造業(yè)，購進(jìn)商品和接受勞務(wù)占比 %，主要支出為原料的購買和人員工資的支出； （ 五 ）、公司總資產(chǎn)基本以固定資產(chǎn)為主，公司資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到 60%以上， （ 六 ）、公司注重研發(fā)投入，每年投 入較大，占營業(yè)收入 %以上； 附錄 B： 2020 年、 2020 年和 2020 年財(cái)務(wù)狀況 表 廣州音像市場 深圳市場 珠江三角洲 其它市場 ROM 35% 11% 0% DVD 11% 2% 2% 0% CD 2% 3% 0% 音像 % 0% 80mm 小盤 10% 7% 0% 3D 光盤 2% RFID 光盤 % 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 17 第 四 章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 第一節(jié) Z 公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀 一、 Z 公司的流程型生產(chǎn)管理特征 （ 一 ） 、生產(chǎn)部門分為若干個(gè)車間，車間分為每條獨(dú)立的生產(chǎn)線，各自工藝流程固定。 （ 二 ） 、 產(chǎn)品是根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)，基本沒有庫存積壓。 （ 三 ） 、 在制品質(zhì)量問題 不多 ， JIT 拉動在制品物流作用不大。 （ 四 ） 、 24 小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)， 必須 保證物料、能源及時(shí)供應(yīng) 。產(chǎn)品都是按照客戶訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢之后，需要及時(shí)送交客戶，避免造成倉庫積 壓，這就要求供應(yīng)鏈的管理非常重要。 （ 五 ） 、按客戶實(shí)時(shí)訂單生產(chǎn)，因?yàn)楣潭ǖ淖詣由a(chǎn)線，安排簡單，但非常重要。 （ 六 ） 、產(chǎn)品成本中，諸如設(shè)備的折舊、人力物力以及能源耗損，都要分?jǐn)偟絾纹杀荆虼?，成本控制就顯得非常重要。 （ 七 ） 、單條自動生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，對生產(chǎn)造成影響不大，如果屬于物料、能源等問題，就會造成全面停產(chǎn)，嚴(yán)重影響生產(chǎn)，有時(shí)會使其他設(shè)備遭到巨大破壞。 （ 八 ） 、生產(chǎn)中使用主要材料單一（主要為聚碳酸酯），但 是輔助材料眾多，諸如化學(xué)物品和氣體等用量非常大，這些材料的采購、庫存、領(lǐng)用和成本核算一般很難處理。 （ 九 ） 、設(shè)備、物料和環(huán)境 具有不確定性，生產(chǎn)過程中，必須加強(qiáng)在線檢測，以確定質(zhì)量是否合格，以及做何調(diào)整。 （ 十 ） 、 生產(chǎn)工藝固定，但過程影響因素眾多，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，所以，在過程中需要對工藝進(jìn)行監(jiān)控和改進(jìn)。 （ 十一 ） 、各車間生產(chǎn)獨(dú)立但連續(xù)，在產(chǎn)品或某階段生產(chǎn)生產(chǎn)過程中，要求協(xié)調(diào)性高。 （ 十二 ） 、 生產(chǎn)環(huán)節(jié)諸如溫度、濕度和車間潔凈度要求非常高，同時(shí)還涉及易燃、易爆和有毒等化學(xué)品的安全管理。所以，環(huán)境和安全管理非常重要。 （ 十三 ） 、采用按客戶訂單即時(shí)生產(chǎn)的特點(diǎn)，需要在生產(chǎn)過程中既要讓各個(gè)生產(chǎn)要素處于最優(yōu)狀態(tài)，還 要達(dá)到節(jié)能、高產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)的要求。 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 18 二、 生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 自 2020 年 8 月份生產(chǎn)車間正式開工以來，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、成長期和發(fā)展期，同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了多次調(diào)整，現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)如下圖： 研發(fā)：負(fù)責(zé) RFID 光盤的研究開發(fā) 工程： 負(fù)責(zé)公司機(jī)器設(shè)備以及外 圍水、電和氣的維修、維護(hù) ；還有 新產(chǎn)品的打樣、 車間 流程改進(jìn)、工藝編排和文件制作等等， 外圍設(shè)備的水、電、氣等相關(guān)設(shè)備及廠區(qū)改造和重新規(guī)劃。 生產(chǎn)車間（包括母盤、注塑和印刷 各車間 ）：按照生產(chǎn)計(jì)劃 ， 安排相應(yīng)設(shè)備和人員 進(jìn)行生產(chǎn)。 品管：負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量體系的建立，質(zhì)量的控制，各種 檢測和測試等。 Z 公司產(chǎn)品分為兩個(gè)部分：光盤生產(chǎn)和 RFID 光盤的開發(fā)。屬于一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，下面細(xì)分母盤、注塑和印刷三個(gè)車間，每個(gè)車間都施行三班兩倒。具體情況如下： （一）、 經(jīng)理下屬車間主管有 6 個(gè)，即研發(fā)、工程、母盤、制片、印刷和品管主管各一名。 （二）、 研發(fā)一個(gè)班組，工程安排白班和夜班跟班人員，生產(chǎn)車間（母盤、注塑、印刷和品管）下面分為三個(gè)班組跟班。 （三）、 每個(gè)班組包括一名領(lǐng)班和若干一線員工。 目前組織結(jié)構(gòu)容易造成 責(zé)任 互相推諉。在實(shí)際生產(chǎn)過程中，信息在溝通中層次過多，導(dǎo)致信息丟失和失真，導(dǎo)致各部門很難相 互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一完成既定任務(wù)。 圖 Z 公司生產(chǎn)組織架構(gòu)圖 三、 生產(chǎn)的現(xiàn)場管理現(xiàn)狀 Z 公 司的生產(chǎn) 屬于小批量、實(shí)時(shí)訂單生產(chǎn)方式， 為 滿足客戶訂單需求為主要目的，其生產(chǎn)驅(qū)動方式為： 印刷 品管 生產(chǎn)部 研發(fā) 母盤 注塑 工程 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 19 圖 公司生產(chǎn)驅(qū)動 按照上面生產(chǎn)模型可知： Z公司生產(chǎn)計(jì)劃主要特點(diǎn)是以客戶即時(shí)訂單為依據(jù)，滿足客戶交期為主要目的?，F(xiàn)場管理表現(xiàn)幾個(gè)方面現(xiàn)狀： 生產(chǎn)人員：部分員工對本份工作不珍惜，整體工作積極性不高。 環(huán)境：車間 5S 工作 實(shí)行 多年，整體表現(xiàn)環(huán)境整潔，人流、物流暢通有序，但信息不夠流暢； 工藝：經(jīng)過多年的改進(jìn) ，工藝路線和工藝布局比較合理，基本嚴(yán)格按照工藝要求組織生產(chǎn)，使生產(chǎn)處于受控狀態(tài)，保證產(chǎn)品生產(chǎn)合格，提升產(chǎn)品質(zhì)量； 物流：注塑和印刷車間設(shè)置中轉(zhuǎn)區(qū)，在半成品的擺放方面， 遇到生產(chǎn)的具體節(jié)目， 需要印刷員工逐一去找，影響生產(chǎn)進(jìn)度，物流順暢性需要改善 設(shè)備： 工程部工程師負(fù)責(zé) 按日、周、月、季度和年度做操作、維護(hù)、保養(yǎng)和維修工作，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行； 安全生產(chǎn)：制定 完善 了安全生產(chǎn)規(guī)章制度， 并按期對員工進(jìn)行 安全 培訓(xùn) ， 但對安全檢查和問題落實(shí)還有做到不到位的地方 ，基本一年出現(xiàn)一次小的安全問題 ； 生產(chǎn)過程：主要表現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃的安排 方面。 在 Z 公司生產(chǎn)計(jì)劃中，計(jì)劃安排并不復(fù)雜，根據(jù)客戶下達(dá)訂單，計(jì)算原料、輔料、包材、生產(chǎn)時(shí)間、哪臺設(shè)備生產(chǎn)以及人員的編排等等。但是相互之間的協(xié)調(diào)就顯得非常重要。高品質(zhì)訂單對設(shè)備有一些要求，我們一般要求訂單安排到機(jī)臺，導(dǎo)致往往在安排生產(chǎn)時(shí)， PMC 人員對設(shè)備不熟悉，質(zhì)量和產(chǎn)量出現(xiàn)沖突，在這個(gè)時(shí)候，需要基層員工或班組長要及時(shí)進(jìn)行部門溝通，嚴(yán)重時(shí)影響節(jié)目的生產(chǎn)。如果出現(xiàn)客戶經(jīng)常小批量、重復(fù)下單的狀況，如果每次按照訂單生產(chǎn)，因?yàn)榭紤]配盤的問題，所以，安排不合理，造成補(bǔ)單撤機(jī)和設(shè)備空轉(zhuǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下。 四、 生產(chǎn)的 績效管理現(xiàn)狀 我們知道，以電子廠為代表的離散型制造企業(yè)，基層員工的管理一般按照計(jì)件考核，而對于流程型企業(yè)，則很少用簡單的計(jì)件來考核，因?yàn)樗a(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量存在差異，員工工作根本就不能完全放在一個(gè)水平平臺競爭。 以 Z 公司現(xiàn)有的員工的績效考核體系，首先級別工資，看其能力定級別，級別越高，基本工資越高，其次按照主管的態(tài)度考核，結(jié)合當(dāng)月的質(zhì)量事故等因素，客戶下單 當(dāng)前庫存 核實(shí)需要生產(chǎn)量 按交期發(fā)送客戶 組織生 產(chǎn) 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 20 由主管根據(jù)員工當(dāng)月表現(xiàn)進(jìn)行評分，給予部分效益工資的加減，這樣就構(gòu)成了員工當(dāng)月的整體工資。 實(shí)際管理中，就出現(xiàn)了以下現(xiàn)象： （一） 、收入和工作不構(gòu)成緊密關(guān)系，拿高工資人員 不干高工資的活，反而低工資人員干活比較辛苦，老員工看不起新員工，新員工不服老員工的不良現(xiàn)象； （二）、 員工責(zé)任不明確。生產(chǎn)耽擱了或出現(xiàn)異常了，具體相關(guān)責(zé)任人難以嚴(yán)格界定，出現(xiàn)問題了，往往打死一片的情況； （三） 、出現(xiàn)工作相互推諉的現(xiàn)象，整個(gè)車間溝通和協(xié)調(diào)不通暢，反饋信息渠道堵塞和失真，影響正常生產(chǎn)有序進(jìn)行。 （四）、 從上面可以看出，績效考評模型有問題，并且績效結(jié)果以主觀人員主觀判斷為主。 （五）、 缺乏相應(yīng)激勵(lì)措施。 （六）、 缺乏合理的培訓(xùn) 五、 生產(chǎn)的質(zhì)量管理現(xiàn)狀 Z 公司雖然通過 ISO9000 質(zhì)量管理體系認(rèn)證 ，但體系建立和執(zhí)行以及執(zhí)行程度還是有一定的差距， 從 最開始的來料 評審 、 檢驗(yàn) 、 組織 生產(chǎn)和售后服務(wù)等一整套行之有效的管理體制， 關(guān)乎每一個(gè)細(xì)節(jié)，下面簡單介紹其生產(chǎn)階段質(zhì)量管控情況。 品管擔(dān)當(dāng)質(zhì)量控制的責(zé)任。實(shí)際生產(chǎn)過程中，從供應(yīng)商評審合格開始，到來料的檢驗(yàn)等等，再到生產(chǎn)過程中對原料和產(chǎn)品要進(jìn)行質(zhì)量抽檢，生產(chǎn)完畢后對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行全面檢查，中間涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，如果中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品性能和參數(shù)不合格，應(yīng)該需要立即反饋，并對有質(zhì)量問題批次物料進(jìn)行分開處理，等待相關(guān)人員確認(rèn)后再做結(jié)果處理。出現(xiàn)檢測過程中出現(xiàn)的問題，由品管 人員及時(shí)找到相關(guān)負(fù)責(zé)人員，發(fā)出質(zhì)量整改通知單，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，由問題部門及時(shí)改善和回復(fù)，并由品管人員進(jìn)行檢查和監(jiān)督。 從這個(gè)過程，我們可以看出，品管部門所做的工作，還是注重在對產(chǎn)品結(jié)果的控制，而對過程控制不足，通?？紤]的人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)因素，都可能中間出問題，結(jié)果都會影響最終的品質(zhì)質(zhì)量。所以，現(xiàn)在質(zhì)量的監(jiān)控還只停留在檢驗(yàn)的環(huán)節(jié)，如果設(shè)置異常防火墻，我認(rèn)為這才是 Z 公司質(zhì)量控制最缺失的問題，一旦中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)有問題，都可能對安全、質(zhì)量產(chǎn)生巨大的影響。 六、 生產(chǎn)的信息管理現(xiàn)狀 信息管理系統(tǒng)是由人和計(jì)算機(jī)等組 成，能進(jìn)行信息收集、存儲、傳送和使用的系統(tǒng)，能實(shí)時(shí)監(jiān)測和反饋系統(tǒng)各部分的運(yùn)行狀況，并對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和預(yù)第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 21 測。從信息管理系統(tǒng)定義來看，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，信息數(shù)據(jù)；第二，預(yù)測未來，輔助決策。 附錄 C： Z 公司整個(gè)生產(chǎn)流程圖 從這個(gè)流程圖，我們可以看到 : （一）、 整個(gè)流程圖方向呈現(xiàn)單一直線； （二）、 各部門職責(zé)分明，基本限于縱向溝通反饋，而橫向溝通反饋較少； （三）、 信息中心平臺不明確，信息傳達(dá)不通暢； （四）、 建立以各個(gè)部門為中心，工藝及管理數(shù)據(jù)缺乏監(jiān)督和反饋； （五）、 形成以部門為中心管理模式，容易導(dǎo)致部門 責(zé)任推諉； 第二節(jié) Z 公司生產(chǎn)管理中的問題 一、 生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)問題 首先，我們分析一下直線型組織結(jié)構(gòu)的問題。生產(chǎn)經(jīng)理下面管轄由研發(fā)、工程、母盤、注塑、印刷和品管六個(gè)主管， Z 公司生產(chǎn)部門實(shí)行的是直線組織結(jié)構(gòu)的方式。直線組織結(jié)構(gòu)具有如下不足：對技術(shù)和管理沒有專業(yè)化，部門輪崗不太容易，管理比較簡單粗放，人員不多，但不利于后備管理人員的培養(yǎng)和選拔，組織之間橫向聯(lián)系不多。 這種組織結(jié)構(gòu)造成的后果： （一） 、 組織比較僵化，反應(yīng)慢，不利于創(chuàng)新； （二） 、 部門之間溝通比較困難； （ 三 ） 、部門之間職能不同，相互協(xié)調(diào)和溝通比 較困難，看重本部門目標(biāo)和達(dá)成情況，對公司整體目標(biāo)達(dá)成配合度不夠，出現(xiàn)問題，相互推諉，導(dǎo)致整個(gè)組織目標(biāo)認(rèn)同感低下，再加上高度專業(yè)化的工作導(dǎo)致工作枯燥，抱怨較多，因?yàn)闆Q策過于集中，如果部門負(fù)責(zé)人判斷失誤，將導(dǎo)致整體人員都在錯(cuò)誤的事情上越做越遠(yuǎn)，可能釀成非常嚴(yán)重的后果。 其次，我們來看一下 Z 公司的組織結(jié)構(gòu)： 生產(chǎn)經(jīng)理下面管轄由研發(fā)、工程、母盤、注塑、印刷和品管六個(gè)主管，一個(gè)車間一個(gè)主管的組織架構(gòu)模式； 生產(chǎn)下面六個(gè)車間部門大小不一，多則五六十人，少則四五人； 生產(chǎn)計(jì)劃歸屬于客服即營銷部門，計(jì)劃和生產(chǎn)脫節(jié)； 最后， 我們從上述組織結(jié)構(gòu)來分析存在的問題： （一） 、 不管車間大小，都設(shè)置主管，這種因崗設(shè)人的的組織結(jié)構(gòu)，最后必然引發(fā)結(jié)構(gòu)單一，造成組織僵化，臃腫和反應(yīng)遲鈍。在這里需要權(quán)衡一下，哪些第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 22 車間需要，而且是一定要設(shè)置主管的？哪些車間不需要設(shè)置和哪些可以兼并的？如果可以撤掉主管的崗位，盡量裁決，盡量做到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任歸一，這就可以考慮車間兼并，設(shè)置統(tǒng)一主管來管理。 （二） 、 車間主管的設(shè)置，是第一個(gè)問題，車間員工的思想教育和崗位設(shè)置，就是下一步需要考慮的問題，之前存在一種主導(dǎo)部門的心理優(yōu)勢，導(dǎo)致車間之前很多沖突，員工造成在先， 主管處理不當(dāng)在后，整個(gè)車間生產(chǎn)線之間沖突加大，所以，針對員工首先要把其崗位重新梳理，避免之前部門員工心理優(yōu)勢的惡習(xí)，再次造成車間之間矛盾；其次就要針對員工的存在陋習(xí)，進(jìn)行有針對性的思想教育和培訓(xùn)。 （三） 、 從這個(gè)組織架構(gòu)，我們還可以看到，生產(chǎn)計(jì)劃歸屬于營銷部門，造成