【導讀】究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個。對本人的研究做出重要貢獻的個人和。集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結果由本人。而有效的信息處理機制。生產(chǎn)管理作為協(xié)調(diào)的基本職能，其目的就是能有效率地。率、提升品質(zhì)質(zhì)量和降低生產(chǎn)成本的企業(yè)管理終極目標。生產(chǎn)管理就有相當必要性和挑戰(zhàn)性。的本質(zhì)，進而提出有效、合理解決方案。面提出存在的問題。積極心態(tài)進行生產(chǎn)操作；通過全面質(zhì)量管理，能讓管理標準、全面化和系統(tǒng)化。（二）、定性分析和定量分析相結合的研究方法。定性分析和定量分析的結合有利于取長補短，能有效組織生產(chǎn)，提高。生產(chǎn)運營管理水平，促進生產(chǎn)運營管理的科學發(fā)展。任何一個環(huán)節(jié)出錯，都可能造成系統(tǒng)的癱瘓。出了現(xiàn)場管理標準模型；文中所采用的生產(chǎn)管理方法對其他的流程型制造企業(yè)也有一定的借鑒意義。

　　

【正文】 司的市場分布為： （ 一 ）、廣州市場占比 %(其中 DVD 占比 11%，音像市場占比 %)；深圳市場占比 49%(其中 ROM 占比 35%， DVD 占比 2%，小盤市場占比 %)；珠江三角洲市場占比 23%(其中 ROM 占比 11%， DVD 占比 2%，音像市場占比 3%，小盤第三章 Z 公司概述 16 占比 7%)；其它市場占比 %(3D 光盤占比 2%)； （ 二 ）、公司的主要市場是深圳市場。深圳市場則以深圳華強電子市場產(chǎn)品為主，產(chǎn)品符合公司的市場定位，即以 ROM 訂單立足市場， ROM 訂單占比公司總額 35%； （ 三 ）、廣州市場以影像產(chǎn)品為主，占公司總額 %； （ 四 ）、從上面可以看出，公司的市場為三足鼎立，主要市場為深圳，其余兩個為廣州和珠江三角洲； 表 公司產(chǎn)品市場分布 資料來源： Z 公司市場調(diào) 查表 三、公司的經(jīng)營效益 公司經(jīng)營狀況： （ 一 ）、 Z 公司主營業(yè)務單一，作為專業(yè)化制造，基本以光盤生產(chǎn)為主； （ 二 ）、公司毛利為總營業(yè)收入 %，凈利潤為總營業(yè)收入 8%； （ 三 ）、公司的營業(yè)收入和國家經(jīng)濟景氣度關聯(lián)非常大，因為主要以電子產(chǎn)品配套光盤為主，市場對電子產(chǎn)品需求大，公司訂單飽滿，反之，則訂單不足； （ 四 ）、公司屬于制造業(yè)，購進商品和接受勞務占比 %，主要支出為原料的購買和人員工資的支出； （ 五 ）、公司總資產(chǎn)基本以固定資產(chǎn)為主，公司資產(chǎn)負債率達到 60%以上， （ 六 ）、公司注重研發(fā)投入，每年投 入較大，占營業(yè)收入 %以上； 附錄 B： 2020 年、 2020 年和 2020 年財務狀況 表 廣州音像市場 深圳市場 珠江三角洲 其它市場 ROM 35% 11% 0% DVD 11% 2% 2% 0% CD 2% 3% 0% 音像 % 0% 80mm 小盤 10% 7% 0% 3D 光盤 2% RFID 光盤 % 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 17 第 四 章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 第一節(jié) Z 公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀 一、 Z 公司的流程型生產(chǎn)管理特征 （ 一 ） 、生產(chǎn)部門分為若干個車間，車間分為每條獨立的生產(chǎn)線，各自工藝流程固定。 （ 二 ） 、 產(chǎn)品是根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)，基本沒有庫存積壓。 （ 三 ） 、 在制品質(zhì)量問題 不多 ， JIT 拉動在制品物流作用不大。 （ 四 ） 、 24 小時連續(xù)生產(chǎn)， 必須 保證物料、能源及時供應 。產(chǎn)品都是按照客戶訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)完畢之后，需要及時送交客戶，避免造成倉庫積 壓，這就要求供應鏈的管理非常重要。 （ 五 ） 、按客戶實時訂單生產(chǎn)，因為固定的自動生產(chǎn)線，安排簡單，但非常重要。 （ 六 ） 、產(chǎn)品成本中，諸如設備的折舊、人力物力以及能源耗損，都要分攤到單片成本，因此，成本控制就顯得非常重要。 （ 七 ） 、單條自動生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，對生產(chǎn)造成影響不大，如果屬于物料、能源等問題，就會造成全面停產(chǎn)，嚴重影響生產(chǎn)，有時會使其他設備遭到巨大破壞。 （ 八 ） 、生產(chǎn)中使用主要材料單一（主要為聚碳酸酯），但 是輔助材料眾多，諸如化學物品和氣體等用量非常大，這些材料的采購、庫存、領用和成本核算一般很難處理。 （ 九 ） 、設備、物料和環(huán)境 具有不確定性，生產(chǎn)過程中，必須加強在線檢測，以確定質(zhì)量是否合格，以及做何調(diào)整。 （ 十 ） 、 生產(chǎn)工藝固定，但過程影響因素眾多，導致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，所以，在過程中需要對工藝進行監(jiān)控和改進。 （ 十一 ） 、各車間生產(chǎn)獨立但連續(xù)，在產(chǎn)品或某階段生產(chǎn)生產(chǎn)過程中，要求協(xié)調(diào)性高。 （ 十二 ） 、 生產(chǎn)環(huán)節(jié)諸如溫度、濕度和車間潔凈度要求非常高，同時還涉及易燃、易爆和有毒等化學品的安全管理。所以，環(huán)境和安全管理非常重要。 （ 十三 ） 、采用按客戶訂單即時生產(chǎn)的特點，需要在生產(chǎn)過程中既要讓各個生產(chǎn)要素處于最優(yōu)狀態(tài)，還 要達到節(jié)能、高產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)的要求。 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 18 二、 生產(chǎn)的組織結構現(xiàn)狀 自 2020 年 8 月份生產(chǎn)車間正式開工以來，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、成長期和發(fā)展期，同時，其組織結構也經(jīng)歷了多次調(diào)整，現(xiàn)在組織結構如下圖： 研發(fā)：負責 RFID 光盤的研究開發(fā) 工程： 負責公司機器設備以及外 圍水、電和氣的維修、維護 ；還有 新產(chǎn)品的打樣、 車間 流程改進、工藝編排和文件制作等等， 外圍設備的水、電、氣等相關設備及廠區(qū)改造和重新規(guī)劃。 生產(chǎn)車間（包括母盤、注塑和印刷 各車間 ）：按照生產(chǎn)計劃 ， 安排相應設備和人員 進行生產(chǎn)。 品管：負責公司的質(zhì)量體系的建立，質(zhì)量的控制，各種 檢測和測試等。 Z 公司產(chǎn)品分為兩個部分：光盤生產(chǎn)和 RFID 光盤的開發(fā)。屬于一個生產(chǎn)經(jīng)理負責，下面細分母盤、注塑和印刷三個車間，每個車間都施行三班兩倒。具體情況如下： （一）、 經(jīng)理下屬車間主管有 6 個，即研發(fā)、工程、母盤、制片、印刷和品管主管各一名。 （二）、 研發(fā)一個班組，工程安排白班和夜班跟班人員，生產(chǎn)車間（母盤、注塑、印刷和品管）下面分為三個班組跟班。 （三）、 每個班組包括一名領班和若干一線員工。 目前組織結構容易造成 責任 互相推諉。在實際生產(chǎn)過程中，信息在溝通中層次過多，導致信息丟失和失真，導致各部門很難相 互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一完成既定任務。 圖 Z 公司生產(chǎn)組織架構圖 三、 生產(chǎn)的現(xiàn)場管理現(xiàn)狀 Z 公 司的生產(chǎn) 屬于小批量、實時訂單生產(chǎn)方式， 為 滿足客戶訂單需求為主要目的，其生產(chǎn)驅動方式為： 印刷 品管 生產(chǎn)部 研發(fā) 母盤 注塑 工程 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 19 圖 公司生產(chǎn)驅動 按照上面生產(chǎn)模型可知： Z公司生產(chǎn)計劃主要特點是以客戶即時訂單為依據(jù)，滿足客戶交期為主要目的。現(xiàn)場管理表現(xiàn)幾個方面現(xiàn)狀： 生產(chǎn)人員：部分員工對本份工作不珍惜，整體工作積極性不高。 環(huán)境：車間 5S 工作 實行 多年，整體表現(xiàn)環(huán)境整潔，人流、物流暢通有序，但信息不夠流暢； 工藝：經(jīng)過多年的改進 ，工藝路線和工藝布局比較合理，基本嚴格按照工藝要求組織生產(chǎn)，使生產(chǎn)處于受控狀態(tài)，保證產(chǎn)品生產(chǎn)合格，提升產(chǎn)品質(zhì)量； 物流：注塑和印刷車間設置中轉區(qū)，在半成品的擺放方面， 遇到生產(chǎn)的具體節(jié)目， 需要印刷員工逐一去找，影響生產(chǎn)進度，物流順暢性需要改善 設備： 工程部工程師負責 按日、周、月、季度和年度做操作、維護、保養(yǎng)和維修工作，保證生產(chǎn)正常進行； 安全生產(chǎn)：制定 完善 了安全生產(chǎn)規(guī)章制度， 并按期對員工進行 安全 培訓 ， 但對安全檢查和問題落實還有做到不到位的地方 ，基本一年出現(xiàn)一次小的安全問題 ； 生產(chǎn)過程：主要表現(xiàn)在生產(chǎn)計劃的安排 方面。 在 Z 公司生產(chǎn)計劃中，計劃安排并不復雜，根據(jù)客戶下達訂單，計算原料、輔料、包材、生產(chǎn)時間、哪臺設備生產(chǎn)以及人員的編排等等。但是相互之間的協(xié)調(diào)就顯得非常重要。高品質(zhì)訂單對設備有一些要求，我們一般要求訂單安排到機臺，導致往往在安排生產(chǎn)時， PMC 人員對設備不熟悉，質(zhì)量和產(chǎn)量出現(xiàn)沖突，在這個時候，需要基層員工或班組長要及時進行部門溝通，嚴重時影響節(jié)目的生產(chǎn)。如果出現(xiàn)客戶經(jīng)常小批量、重復下單的狀況，如果每次按照訂單生產(chǎn)，因為考慮配盤的問題，所以，安排不合理，造成補單撤機和設備空轉，導致生產(chǎn)效率低下。 四、 生產(chǎn)的 績效管理現(xiàn)狀 我們知道，以電子廠為代表的離散型制造企業(yè)，基層員工的管理一般按照計件考核，而對于流程型企業(yè)，則很少用簡單的計件來考核，因為所生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量存在差異，員工工作根本就不能完全放在一個水平平臺競爭。 以 Z 公司現(xiàn)有的員工的績效考核體系，首先級別工資，看其能力定級別，級別越高，基本工資越高，其次按照主管的態(tài)度考核，結合當月的質(zhì)量事故等因素，客戶下單 當前庫存 核實需要生產(chǎn)量 按交期發(fā)送客戶 組織生 產(chǎn) 第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 20 由主管根據(jù)員工當月表現(xiàn)進行評分，給予部分效益工資的加減，這樣就構成了員工當月的整體工資。 實際管理中，就出現(xiàn)了以下現(xiàn)象： （一） 、收入和工作不構成緊密關系，拿高工資人員 不干高工資的活，反而低工資人員干活比較辛苦，老員工看不起新員工，新員工不服老員工的不良現(xiàn)象； （二）、 員工責任不明確。生產(chǎn)耽擱了或出現(xiàn)異常了，具體相關責任人難以嚴格界定，出現(xiàn)問題了，往往打死一片的情況； （三） 、出現(xiàn)工作相互推諉的現(xiàn)象，整個車間溝通和協(xié)調(diào)不通暢，反饋信息渠道堵塞和失真，影響正常生產(chǎn)有序進行。 （四）、 從上面可以看出，績效考評模型有問題，并且績效結果以主觀人員主觀判斷為主。 （五）、 缺乏相應激勵措施。 （六）、 缺乏合理的培訓 五、 生產(chǎn)的質(zhì)量管理現(xiàn)狀 Z 公司雖然通過 ISO9000 質(zhì)量管理體系認證 ，但體系建立和執(zhí)行以及執(zhí)行程度還是有一定的差距， 從 最開始的來料 評審 、 檢驗 、 組織 生產(chǎn)和售后服務等一整套行之有效的管理體制， 關乎每一個細節(jié)，下面簡單介紹其生產(chǎn)階段質(zhì)量管控情況。 品管擔當質(zhì)量控制的責任。實際生產(chǎn)過程中，從供應商評審合格開始，到來料的檢驗等等，再到生產(chǎn)過程中對原料和產(chǎn)品要進行質(zhì)量抽檢，生產(chǎn)完畢后對產(chǎn)品質(zhì)量進行全面檢查，中間涉及多個環(huán)節(jié)，如果中間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品性能和參數(shù)不合格，應該需要立即反饋，并對有質(zhì)量問題批次物料進行分開處理，等待相關人員確認后再做結果處理。出現(xiàn)檢測過程中出現(xiàn)的問題，由品管 人員及時找到相關負責人員，發(fā)出質(zhì)量整改通知單，在規(guī)定時間內(nèi)，由問題部門及時改善和回復，并由品管人員進行檢查和監(jiān)督。 從這個過程，我們可以看出，品管部門所做的工作，還是注重在對產(chǎn)品結果的控制，而對過程控制不足，通?？紤]的人、機、料、法、環(huán)五個因素，都可能中間出問題，結果都會影響最終的品質(zhì)質(zhì)量。所以，現(xiàn)在質(zhì)量的監(jiān)控還只停留在檢驗的環(huán)節(jié)，如果設置異常防火墻，我認為這才是 Z 公司質(zhì)量控制最缺失的問題，一旦中間任何一個環(huán)節(jié)有問題，都可能對安全、質(zhì)量產(chǎn)生巨大的影響。 六、 生產(chǎn)的信息管理現(xiàn)狀 信息管理系統(tǒng)是由人和計算機等組 成，能進行信息收集、存儲、傳送和使用的系統(tǒng)，能實時監(jiān)測和反饋系統(tǒng)各部分的運行狀況，并對歷史數(shù)據(jù)進行分析和預第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 21 測。從信息管理系統(tǒng)定義來看，有兩個關鍵點：第一，信息數(shù)據(jù)；第二，預測未來，輔助決策。 附錄 C： Z 公司整個生產(chǎn)流程圖 從這個流程圖，我們可以看到 : （一）、 整個流程圖方向呈現(xiàn)單一直線； （二）、 各部門職責分明，基本限于縱向溝通反饋，而橫向溝通反饋較少； （三）、 信息中心平臺不明確，信息傳達不通暢； （四）、 建立以各個部門為中心，工藝及管理數(shù)據(jù)缺乏監(jiān)督和反饋； （五）、 形成以部門為中心管理模式，容易導致部門 責任推諉； 第二節(jié) Z 公司生產(chǎn)管理中的問題 一、 生產(chǎn)的組織結構問題 首先，我們分析一下直線型組織結構的問題。生產(chǎn)經(jīng)理下面管轄由研發(fā)、工程、母盤、注塑、印刷和品管六個主管， Z 公司生產(chǎn)部門實行的是直線組織結構的方式。直線組織結構具有如下不足：對技術和管理沒有專業(yè)化，部門輪崗不太容易，管理比較簡單粗放，人員不多，但不利于后備管理人員的培養(yǎng)和選拔，組織之間橫向聯(lián)系不多。 這種組織結構造成的后果： （一） 、 組織比較僵化，反應慢，不利于創(chuàng)新； （二） 、 部門之間溝通比較困難； （ 三 ） 、部門之間職能不同，相互協(xié)調(diào)和溝通比 較困難，看重本部門目標和達成情況，對公司整體目標達成配合度不夠，出現(xiàn)問題，相互推諉，導致整個組織目標認同感低下，再加上高度專業(yè)化的工作導致工作枯燥，抱怨較多，因為決策過于集中，如果部門負責人判斷失誤，將導致整體人員都在錯誤的事情上越做越遠，可能釀成非常嚴重的后果。 其次，我們來看一下 Z 公司的組織結構： 生產(chǎn)經(jīng)理下面管轄由研發(fā)、工程、母盤、注塑、印刷和品管六個主管，一個車間一個主管的組織架構模式； 生產(chǎn)下面六個車間部門大小不一，多則五六十人，少則四五人； 生產(chǎn)計劃歸屬于客服即營銷部門，計劃和生產(chǎn)脫節(jié)； 最后， 我們從上述組織結構來分析存在的問題： （一） 、 不管車間大小，都設置主管，這種因崗設人的的組織結構，最后必然引發(fā)結構單一，造成組織僵化，臃腫和反應遲鈍。在這里需要權衡一下，哪些第四章 Z 公司的生產(chǎn)管理及其問題 22 車間需要，而且是一定要設置主管的？哪些車間不需要設置和哪些可以兼并的？如果可以撤掉主管的崗位，盡量裁決，盡量做到統(tǒng)一領導，責任歸一，這就可以考慮車間兼并，設置統(tǒng)一主管來管理。 （二） 、 車間主管的設置，是第一個問題，車間員工的思想教育和崗位設置，就是下一步需要考慮的問題，之前存在一種主導部門的心理優(yōu)勢，導致車間之前很多沖突，員工造成在先， 主管處理不當在后，整個車間生產(chǎn)線之間沖突加大，所以，針對員工首先要把其崗位重新梳理，避免之前部門員工心理優(yōu)勢的惡習，再次造成車間之間矛盾；其次就要針對員工的存在陋習，進行有針對性的思想教育和培訓。 （三） 、 從這個組織架構，我們還可以看到，生產(chǎn)計劃歸屬于營銷部門，造成