【導(dǎo)讀】你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)：只要你掌握了說“不！”的訣竅，你的談判條件很。自然地水漲船高。1986年，在美國有100家銀行經(jīng)營失敗。你想，有多少家是因為沒有拒。絕不良貸款而倒閉的？身為買方，你必得警覺到：賣方可是一直在算計著你，想辦法一舉成交。也會對你愈有利，因為你能掌握交易的條件。決心的話，這時你可別上當(dāng)，得趕緊拿出對策來。免費(fèi)經(jīng)紀(jì)人——我們姑且叫這位球員I·C·安得生，或是“冰人”，或者就干脆叫。他“百般呵護(hù)”先生吧！當(dāng)時有兩支隊伍爭取他——加拿大足球聯(lián)盟的多倫多冒險者隊。以及國家足球聯(lián)盟的巴爾的摩小馬隊。I·C·生在貧窮的黑人家庭中，兄弟姊妹連他共9. 間做好折沖樽俎的工作——一位是多倫多隊的巴賽特，另一位是巴爾的摩隊的羅森布倫。賽特是多倫多一家報社的老板，干得有聲有色。羅森布倫從事服裝業(yè)和運(yùn)動業(yè)，著實賺了不。理勞工問題作為離開的借口。律師或會計師是最佳人選。有效，不過要是一輩子能成功那么一次，其實也就夠了！

　　

【正文】 心所發(fā)生的事情，并且提出對策。 第 45 課 邊工作邊示威的罷工 我知道大部分人對“日本是怎么做”的說法已感到厭煩。但我?guī)啄昵八姷降囊豁椊?jīng)歷，值得讓您知道。它不但說明被雇人員如何真正地關(guān)心公司，同時也說明管理者應(yīng)重視員工的看法及感覺。 我被邀請到大頤的小松制作所去參觀。這個工廠是全世界最大且效率最高的重工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)廠之一。每年的銷售額約 95 億美金。 安排參觀工廠前，我在旅館接到一通電話：有一些工作人員正在罷工，問我還要參觀工廠嗎？當(dāng)然要！為什么不要呢？我們便照常參觀，經(jīng)過 一群手臂上綁著黑布條、正在工作的工人。我問：“是誰過世了？”他們回答：“沒有人過世，他們就是罷工的人；他們綁著西方人用來代表凄傷的黑布條，以表現(xiàn)出他們對現(xiàn)況的感傷及經(jīng)營方法的不滿；但這種事難免會發(fā)生，因此他們?nèi)岳^續(xù)工作，只是以綁著這種黑布條的方式來罷工。” 然而工廠仍持續(xù)運(yùn)作，生產(chǎn)并沒有損失，員工仍賺著自己的薪資；他們繼續(xù)與經(jīng)理人員討論其間的問題，但也仍不停地繼續(xù)工作！而且，他們?nèi)员３中矢?、品質(zhì)好的產(chǎn)品，直接以我們?yōu)楦偁帉κ帧? 這里的重點(diǎn)，是創(chuàng)造力，而不是生產(chǎn)力的問題，日本人找陌了一個能夠使員工繼續(xù)工作、領(lǐng)薪資，卻同時能表現(xiàn)出他們的不滿，讓管理者每分鐘都看到。 這樣的方式并不比他們關(guān)閉工廠罷工的效果來得小，惟一失去的只是在談判桌上，相互辱罵的機(jī)會而已。 第 46 課 做得多還要做得巧 又是老調(diào)重彈了，不過讓我加一點(diǎn)新意上去。無論您多么勤奮地練習(xí)，若沒有正確的目標(biāo)和方法，不管您有多少潛力，那都只是徒然練習(xí)錯誤而已。 放眼那些最杰出的運(yùn)動員、音樂家及企業(yè)家，沒有一位是一步登天的，除了天生的才華外，另外有兩項不可或缺的要素：專家指導(dǎo)及鋼鐵般的決心。我們從專家指導(dǎo)談起，不過我們不用“指導(dǎo)”而用“教導(dǎo)”。 你之所以閱讀 本書，一定希望能從本書找到一兩條淘金良方。在我們簡短的相處期間，身為作者的我，便是你的教練。我們彼此都知道沒有一本書可以轉(zhuǎn)變你的生命，只有你才能真正轉(zhuǎn)變自己的生命；我沒有辦法幫你轉(zhuǎn)變 —— 沒有任何一位老師可以。 老師并不只是幫助你熟悉工作的工具，老師本身便是你的工具之一，不管你從事的是什么，每個人都永遠(yuǎn)需要老師；最偉大的音樂家學(xué)琴從不間斷，求進(jìn)步也從不終止。大師魯賓斯坦曾說：若是他一天沒練琴，自己在演奏時便可感覺到演奏的質(zhì)量稍差；若兩天沒練琴，企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 樂評們便感覺到而若三天沒練琴，觀眾便會感覺到了。 不管你做什么事， 不斷地學(xué)習(xí)才會不停地進(jìn)步；當(dāng)然我自己也仍在學(xué)習(xí)中。 如果我自認(rèn)已學(xué)會一切，可以放松的那一刻，也就是我競爭對手開始用盡各種方法超越我，并將我的成果全部毀滅之時。市場上自以為已進(jìn)入無人之境，可以高枕無憂，卻在不知不覺中丟盡市場的例子不勝枚舉。 《富比》雜志最近描述了一個典型的例子：約翰生原本包辦全美速食業(yè)；但他們不愿拿出多余的盈余來研究新產(chǎn)品、開發(fā)新市場，以及了解顧客需求。他們停止學(xué)習(xí)，以為已功成名就，后來才明白他們已失去寶座。 你可以將以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持學(xué)習(xí)精神的員工，認(rèn)為無論是在公司、 學(xué)?；蚴羌抑?，都該“活到老，學(xué)到老”。你可以用負(fù)擔(dān)學(xué)費(fèi)的方法來鼓勵他們。建立一個圖書館，放滿書籍、錄相帶及錄音帶等資料，讓他們知道你樂意見到他們的成長，你的業(yè)務(wù)也會跟著成長。 第 47 課 信任專家，他們??也會出錯 世上有兩種專家，你一定要能夠區(qū)分這兩種專家：一種專家是能夠讓計劃實現(xiàn)；另一種專家是能夠告訴你他“認(rèn)為”會發(fā)生的結(jié)果；您盡管向第一種專家討教但對第二種專家卻要非常、非常謹(jǐn)慎的提防。 讓我舉個例吧！我有個朋友原是一個杰出的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的老板，對經(jīng)濟(jì)前景很有興趣；公司花錢聘請了一位著名的經(jīng)濟(jì)顧問，每 個月提供他們長期及短期的經(jīng)濟(jì)預(yù)測，報告總是寫得富麗堂皇，引經(jīng)據(jù)典，采用看似有條理的論點(diǎn)??不過都是錯誤的論點(diǎn)；這沒什么好大驚小怪的，正如人們常說：經(jīng)濟(jì)學(xué)家是惟一可以一生都沒做對過，卻擁有富裕生活的人。 當(dāng)然，我的朋友也明白這點(diǎn)，但是他又怕萬一錯過了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的大良機(jī)，而沒有辭退這位顧問。然而他卻暗下了些賭注，當(dāng)面臨一些重大的決定時，他也會采用在書報攤上買的一些經(jīng)濟(jì)雜志上的經(jīng)濟(jì)預(yù)測，結(jié)果反而比較好。 無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家、股票預(yù)言家或是政治預(yù)言家，甚至是體育顧問，我的建議都是一樣的：千萬要知道取舍的分寸?？梢砸蕾囁麄?解析已發(fā)生的事實，但不要依賴他們告訴你未來的走向。 他們所知道的絕不比你多，電腦也一樣。每當(dāng)面臨預(yù)測未來牽涉到許多異動的變數(shù)時，專家們并不專門。惟有信任自己的判斷及勇氣，就算不比專家成功，至少不會比他們差。 第 48 課 該用的人沒用，該留的人沒留 每當(dāng)我演講時用到這一則話時，所得到的“阿門”聲不絕于耳。 您也許不能將這則話裱起來放在辦公桌上，但如果你是位管理者，勸你最好把它深植腦海。 第 49 課 不怒則不威 任何懲戒方式都不見得好，但是如果你必須懲戒的話，你就得掌握一套適用于你的風(fēng)格和情況的方法。布蘭查的“ 一分鐘管理”方法對我并不適用，如果我真被激怒了，我并不打算一分鐘后就平靜下來，事實上我也做不到。 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 沒有哪個方法永遠(yuǎn)奏效，但有個絕招我留著應(yīng)付最糟的狀況：我坐在寬敞、舒服的辦公室里，透過秘書叫那個倒楣的家伙進(jìn)來，她會先給他“一點(diǎn)暗示”：“我從未見過麥凱先生如此生氣過??”然后讓他在接待室里七上八下個半小時。好了，到目前為止，這些花招都是你用過好幾回的，目的無非是讓他更察覺到自己的錯誤，并痛苦萬分地感受我的憤怒。 接著他被叫進(jìn)來了，站在我桌前。我說：“杰克！”然后滿臉陰沉地站起身，指著我的椅子：“請你走過來，坐 在這里?！彼烂?，而我坐在他原來應(yīng)該坐的椅子上問：“好吧！杰克！如果你是我，你會說什么？” 他們恨死那張椅子了！有次我偷聽到他們正好在討論我：“他有叫你坐那張椅子嗎？”你可想像效果如何，由于那是個陌生的位子，自然讓他們感到不安。此外，因為他所犯的錯，自知不屬于這個代表老板權(quán)威的位置，更增加他們罪惡感的負(fù)擔(dān)。相信我，個里有個比我更嚴(yán)厲的斥責(zé)自己，當(dāng)然！沒人把自己開除掉。由于我自己不會動口罵人，所以他們不會記恨，只是背地里說說。 但這招也不是萬無一失，五個中總有一個會若無其事地“混”過去，所以我必須等到他下 一次犯錯時??當(dāng)我炒他魷魚時，絲毫不影響我的地位。 第 50 課 不要讓任何人，尤其是大牌明星人物，選擇自己的繼承人 每個管理者在每晚祈禱時，都應(yīng)附加一個愿望 —— 求神保佑前任管理者是位無能平庸之輩。事實上，身為管理者，沒有比繼承平庸之輩更好的了。因為很明顯，業(yè)績只可能進(jìn)步，不可能退步?？墒?，大牌明星級的人物即將離職時，情形會不太一樣，既然他干得那么有聲有色，請他在臨走前貢獻(xiàn)一分智慧，應(yīng)是理所當(dāng)然：“請問大牌，您覺得誰才是您的最佳繼承人？”無論他推薦誰，請都面帶微笑，然后將這個名字從候選名單上刪除。 當(dāng)然，這只 是很淺顯的心理分析，但我相信，有意無意之間，沒有人會誠心希望他們的繼承者成功；他們推薦的候選人多半會失??；因為如此一來，更能突顯出他們自己的成就。 這種“前任無能、現(xiàn)任杰出、繼任無能”的并發(fā)癥，不只限于市場。前美國總統(tǒng)杰克森親自挑選的繼承人范布仁簡直一塌糊涂。美國歷史上有個流傳久遠(yuǎn)的神話：羅斯?？偨y(tǒng)在垂死之際，不愿派任前任國務(wù)卿及高等法院大法官的伯恩斯為副總統(tǒng)，據(jù)說就是因為他看出杜魯門的無窮潛力。羅斯福之所以挑上杜魯門，完全是因為他看起來像個二流的好手。然而，羅斯福若知道杜魯門表現(xiàn)這么杰出，必定會感到驚訝和 沮喪的。 任何一個人，若是深感自己是不可或缺的高手，都應(yīng)該好好稱稱自己的份量，其實你沒那么重要。 第 51 課 精神獎勵一樣重要 所有成功的銷售部門都會定期安排鼓舞士氣的會議，如頒獎、鼓勵辦法之類的活動。無論銷售人員多常聽到：“這不是你個人的問題??”這類安慰的話，但是專業(yè)的業(yè)務(wù)部經(jīng)理仍能了解那種被拒絕的感受多么令人泄氣讓員工不斷地保持斗志高昂、充滿干勁，的確是個無止境的奮戰(zhàn)過程。用在銷售人負(fù)身上很有效的那一套，對公司其他員工也一樣有效。每個人都需要受到重視。 大多數(shù)的生意并不都很迷人。信封這玩意兒我可能很有 興趣，但對于大部分業(yè)者來說，那只是一份“工作”。如果想提高中級主管的士氣，最好的方式便是給他們意外的贊賞。對企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 大多數(shù)人而言，口頭上的稱贊和金錢一樣重要。 你可以派幾個重要干部去參加一些會議或是研討會，但是每個步驟都不能馬虎。突然把他們找來，告訴他們公司這一年的業(yè)務(wù)并不太景氣，但由于他們個人杰出的表現(xiàn)，你特別派他們?nèi)⒓幽衬硶h或是研討會。若是你預(yù)備特別鼓舞某位同仁，不妨給他的另一半也準(zhǔn)備一張機(jī)票，一同前往。他們回來后當(dāng)然得做心得報告，但同時務(wù)必強(qiáng)調(diào)：你選他們?nèi)サ睦碛?，是因為你認(rèn)為他們適合代表公司的形象。而后把 你跟他們講的話，寫在一封短箋上，貼在公布欄上。 這時你完成了幾項事情：讓員工知道你很在意并欣賞他們的杰出表現(xiàn)；也不會只用“加薪”這種既傷財又無止境的獎勵辦法。當(dāng)然，這招只能在你原有的獎勵辦法之外來使用。 第 52 課 你有多少業(yè)務(wù)員 有人問我這個問題時，我都告訴他們：“ 350 人?！彼麄兊幕卮鹂偸牵骸巴?！那你們的員工總共有多少人？”我說：“ 350 人?！? 如同我前面說過的，我們生產(chǎn)的是一種普通、平凡，而且?guī)装倌觊g都是以類似式樣出現(xiàn)的產(chǎn)品。從沒有人在路上攔下我，然后夸贊：“哇！你們制造的信封真棒！”事實上，在我們這 一行中，大家制造的產(chǎn)品都差不多，可是價格上的競爭卻極大。 我們的成功與否完全取決于行銷的方法。要讓員工了解行銷對公司的重要性，是沒有特效藥的。完全是每天的功夫累積下來的。我們的策略是在員工間引起競爭的心理。用的法子中有一個幾年前就開始用的：最靠近公司大門的停車位前，放了一個牌子，上面寫著“留給(填寫上姓名 )這個月的模范業(yè)務(wù)員?！边@種鼓勵方法，重點(diǎn)不只是對個人的贊賞；由于這個車位比我的或是任何人的車位都更靠近大門，這就很明顯地指出“銷售”是我們作生意的關(guān)鍵。 我有兩個簡單的座右銘，你不可能在任何新奇商品店或精 品店看到，因為它們都是我自己想出來的。一個掛在我辦公室的門上，當(dāng)門關(guān)上時，它就在你眼前，上面寫著：“只要你知道有任何生意機(jī)會，請進(jìn)！”第二個是在我辦公室中的會議桌上，寫著：“我們的會議是不會被打斷的，只有顧客來電時例外?！? 第 53 課 接受新挑戰(zhàn) 專業(yè)經(jīng)理人可以不斷重復(fù)做同樣的工作，但大多數(shù)成功的企業(yè)家卻無法忍受乏味無聊。這兩種看似相似的角色，其間差異極大：如果是位經(jīng)理人，便不太可能演好成功企業(yè)家的角色；同理，企業(yè)家也不太可能成為好的經(jīng)理人。這兩種人在這世界上各有不同天地，而這一篇主要是談企業(yè)家。 麥肯錫公 司對美國商業(yè)會成員做了一項研究報告。他們發(fā)現(xiàn)在報告發(fā)表前五年間，每年成長 20%的公司有一個共同的特點(diǎn)：所有經(jīng)營這些公司的企業(yè)家，多半是無法忍受公式化辦公、組織表及運(yùn)作流程手冊的規(guī)定等等。 企業(yè)家和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員之間有個共同特征是：他們都很有自信，也很重視自己的任務(wù)，而且會影響周圍所有的人。 企業(yè)家總是未雨綢繆敢于在事物未損壞之前便先行修理 —— 因為他們天生就喜歡尋找新的挑戰(zhàn)。 他們控制進(jìn)度，掌管全局，如果讓企業(yè)家和經(jīng)理人在一塊兒較勁，企業(yè)家一定會不斷強(qiáng)迫經(jīng)理人放下原來的計劃，以附和自己的構(gòu)想。 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 你自己是不是塊企 業(yè)家的料，你一定知道。如果你是位企業(yè)家，競爭者理所當(dāng)然會在你蠢蠢欲動時心生畏懼。這種屬于企業(yè)家的特長，不必去壓制它。但同時，也不要疏忽了你的最大弱點(diǎn)：不重視細(xì)節(jié) —— 因為這到后來通常會演變成“無能收拾財務(wù)狀況”。 如果你真是一塊企業(yè)家的料，不要掩飾自己的短處，不妨為自己找個處理例行公事的高手，讓他處理你不在行的事。 第 54 課 聽聽老人言 企業(yè)家中很少有聽別人講話的耐心。 如果你是公司中年紀(jì)最大的，是人們想聽聽“往事”時一定會找上的人，這時，便該為自己找個更老的老前輩啦！ 我買下麥凱信封公司時，年方 25 歲。我 解聘了阻止我買下這家公司的神氣而年輕的律師后，另外聘用的律師是 60 歲，當(dāng)時我的會計 58歲；而處理我銀行事務(wù)的銀行專員只承認(rèn)自己年近 70，但我看他其實是年近 80。他們對于信封業(yè)一竅不通，不過這無關(guān)緊要。他們在市場上閱歷之廣，根本無需知道我這行生意上的細(xì)節(jié)，就可應(yīng)付我想得到的各種問題，而且是游刃有余。 縱然在我開業(yè)后的前五年，對我來說，一切都還很陌生；可是對他們來說，卻都不是新鮮事?？v然我常不采納他們的建議，他們?nèi)允俏冶３职捕袄潇o的力量 —— 而這是每個生意人 (不管是老手與新手 )時時都需要的。 我現(xiàn)在年已“微”逾 25，且漸漸成為“老前輩”級的人物；如果我從先前那些老前輩那里學(xué)到了些什么，那就是不必將整個重任全擔(dān)在自己肩頭上。只要勇于開口請教，許多資深的前輩都是最佳的顧問。也許你正在想：是否該新開一條生產(chǎn)線？要遷廠房嗎？道義上你認(rèn)為應(yīng)該罷工，可是又不敢？想要買下其他公司？你可不是第一個為這些問題煩心的人；問個老前輩吧！也許你傾聽的時間會多于談?wù)摰臅r間，但那也沒有壞處?。? 第 55 課 要能動也要能靜 加拿大的幽默大師李考克曾說過：“我非常相信運(yùn)氣；我工作愈賣命，運(yùn)氣就越好?！? 假日飯店的創(chuàng)辦人威爾生，高中也沒畢業(yè)，但學(xué) 校仍請他回去給畢業(yè)生致辭。他說：“我實在不知道自己為何在此。我本身沒拿到過文憑，一輩子都只工作半天；我想我給你們的建議也一樣，每天工作半天，做哪一個半天都可以 —— 不論是前 12 小時或后